КАК УДЕРЖАТЬ ИННОВАЦИИ
Реферат статьи Vijay Govindarajan и Chris Trimble
Проблема запуска инновационного процесса в том, что с одной стороны, он обычно не укладывается в повседневную жизнь компании, а с другой – осуществить инновационную инициативу изолированно невозможно.
Более десяти лет специалисты Школы бизнеса Дартмутского колледжа (США) изучали инновационные процессы в различных организациях.
Основной вывод, сделанный ими в ходе исследований: нужна золотая середина между желанием отдать инновации на откуп специальной команде и попыткой осуществить инновации силами людей, которые занимаются оперативными делами компании, что накладно и малоэффективно.
Исследователи уверяют, что сотрудничество инновационной команды и остальных работников можно сделать выгодным и успешным.
Для этого нужно выполнить всего три шага.
В первую очередь, необходимо четко разграничить выполняемые задачи. Соотношение объема работ, распределяемого между специальной командой и теми, кто должен поддерживать нормальную работу компании, может быть любым – в зависимости от содержания инновационной инициативы и возможностей самой организации. Следует учитывать, что часть организации, ответственная за основную деятельность, ограничена в своих действиях. Во-первых, не стоит пытаться возлагать на этих людей задачи, которые выходят за рамки их способностей. Во-вторых, не стоит забывать про устоявшиеся рабочие отношения: действуя совместно, два человека не могут проявить все свои способности в сумме, будучи ограниченными существующими между ними отношениями. Так что все связанные с инициативой задачи, относимые на долю тех, кто производит основной продукт и стабильно приносит доход компании (так называемого локомотива деятельности), должны вписываться в сформировавшийся порядок выполнения операционной деятельности.
Далее, необходимо собрать специализированную команду, которая будет заниматься инновационной инициативой. Естественно, в нее следует включать только лучших. Чтобы наиболее адекватно организовать команду, следует подходить к этой задаче как к организации нового дела с нуля. Исследования показывают: имеет смысл приглашать в такую команду внешних специалистов – они не скованы сложившимися рабочими отношениями и способны оспаривать исходные установки, на которых базируется деятельность основной организации. Важным признаком неудачного подбора команды специалисты называют комфортность работы для всех ее членов, вышедших из самой организации – если они не чувствуют себя неуютно, значит получилось очередное обычное подразделение, такой маленький локомотив деятельности, который так же ограничен в способностях. Наконец, инновационной команде требуются показатели результатов деятельности, система стимулов и культурные нормы, на уровне руководства необходимо четко определить отличия таковых от существующих в компании – это важное условие корректной постановки задач.
Третий и, пожалуй, самый важный шаг – упредить и сгладить напряжение во взаимодействии двух существенно разных структур – новой и давно существующей. Руководителям обеих важно понимать, что, с одной стороны, именно текущая деятельность обеспечивает возможность инновационной, а инновационная деятельность, с другой, обеспечивает необходимое для непрерывного существования обновление текущей. Руководство должно обеспечить правильный тон во взаимоотношениях, ориентированный на сотрудничество. Специальной команде не стоит противопоставлять себя основной деятельности. Конечно, инновационной команде необходимо покровительство со стороны высшего руководства, однако топ-менеджмент не должен делать инновации идеей фикс, так как это лишь усилит напряжение. Трения будут обязательно. Основным их источником становится соперничество за ресурсы. Именно поэтому инновационная инициатива должна иметь четкий план и бюджет, а соответствующие конфликты – решаться на уровне высшего руководства. Не избежать и эмоционального напряжения, в первую очередь у тех, кто не в инновационной команде. На конфликт их провоцирует чувство неопределенности, нестабильности и просто зависть перед новым «более важным» проектом. Поэтому руководителям нужно постоянно подчеркивать стабильность ситуации и значимость того, что делают для компании все остальные.
Проблема запуска инновационного процесса в том, что с одной стороны, он обычно не укладывается в повседневную жизнь компании, а с другой – осуществить инновационную инициативу изолированно невозможно.
Более десяти лет специалисты Школы бизнеса Дартмутского колледжа (США) изучали инновационные процессы в различных организациях.
Основной вывод, сделанный ими в ходе исследований: нужна золотая середина между желанием отдать инновации на откуп специальной команде и попыткой осуществить инновации силами людей, которые занимаются оперативными делами компании, что накладно и малоэффективно.
Исследователи уверяют, что сотрудничество инновационной команды и остальных работников можно сделать выгодным и успешным.
Для этого нужно выполнить всего три шага.
В первую очередь, необходимо четко разграничить выполняемые задачи. Соотношение объема работ, распределяемого между специальной командой и теми, кто должен поддерживать нормальную работу компании, может быть любым – в зависимости от содержания инновационной инициативы и возможностей самой организации. Следует учитывать, что часть организации, ответственная за основную деятельность, ограничена в своих действиях. Во-первых, не стоит пытаться возлагать на этих людей задачи, которые выходят за рамки их способностей. Во-вторых, не стоит забывать про устоявшиеся рабочие отношения: действуя совместно, два человека не могут проявить все свои способности в сумме, будучи ограниченными существующими между ними отношениями. Так что все связанные с инициативой задачи, относимые на долю тех, кто производит основной продукт и стабильно приносит доход компании (так называемого локомотива деятельности), должны вписываться в сформировавшийся порядок выполнения операционной деятельности.
Далее, необходимо собрать специализированную команду, которая будет заниматься инновационной инициативой. Естественно, в нее следует включать только лучших. Чтобы наиболее адекватно организовать команду, следует подходить к этой задаче как к организации нового дела с нуля. Исследования показывают: имеет смысл приглашать в такую команду внешних специалистов – они не скованы сложившимися рабочими отношениями и способны оспаривать исходные установки, на которых базируется деятельность основной организации. Важным признаком неудачного подбора команды специалисты называют комфортность работы для всех ее членов, вышедших из самой организации – если они не чувствуют себя неуютно, значит получилось очередное обычное подразделение, такой маленький локомотив деятельности, который так же ограничен в способностях. Наконец, инновационной команде требуются показатели результатов деятельности, система стимулов и культурные нормы, на уровне руководства необходимо четко определить отличия таковых от существующих в компании – это важное условие корректной постановки задач.
Третий и, пожалуй, самый важный шаг – упредить и сгладить напряжение во взаимодействии двух существенно разных структур – новой и давно существующей. Руководителям обеих важно понимать, что, с одной стороны, именно текущая деятельность обеспечивает возможность инновационной, а инновационная деятельность, с другой, обеспечивает необходимое для непрерывного существования обновление текущей. Руководство должно обеспечить правильный тон во взаимоотношениях, ориентированный на сотрудничество. Специальной команде не стоит противопоставлять себя основной деятельности. Конечно, инновационной команде необходимо покровительство со стороны высшего руководства, однако топ-менеджмент не должен делать инновации идеей фикс, так как это лишь усилит напряжение. Трения будут обязательно. Основным их источником становится соперничество за ресурсы. Именно поэтому инновационная инициатива должна иметь четкий план и бюджет, а соответствующие конфликты – решаться на уровне высшего руководства. Не избежать и эмоционального напряжения, в первую очередь у тех, кто не в инновационной команде. На конфликт их провоцирует чувство неопределенности, нестабильности и просто зависть перед новым «более важным» проектом. Поэтому руководителям нужно постоянно подчеркивать стабильность ситуации и значимость того, что делают для компании все остальные.