ИННОВАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – ФАКТОР УСПЕХА
Реферат статьи Мери Кей Ваны и Майкла ДеМарко (Mary Kay Vona, Michael DeMarco, Strategies to Enhance Innovation)
Сегодня практически каждый руководитель признает необходимость инновационного развития своей организации. Причем нужно не разовое усовершенствование, а постоянный поиск и внедрение новых идей, технологий, развитие продуктов и услуг. Несмотря на такое понимание, лишь единицам удается реально наладить непрерывный инновационный процесс внутри организации. Одним из основных препятствий для становления стабильного инновационного процесса является неготовность к этому культуры организации. Авторы статьи выделяют два основных этапа формирования инновационной культуры.
Создание базы для инновационной деятельности
Инновационный процесс неизбежно связан с риском. Эта простая истина и делает его столь затруднительным в мире, где качество проделанной работы определяется количеством успешно выполненных задач, ростом продаж и прибыли, а неудавшиеся проекты крайне негативно сказываются на репутации и карьерном росте. Естественно, служащие берутся за реализацию лишь тех проектов, которые кажутся им абсолютно надежными, связанные с риском проекты навсегда остаются нереализованными. В этой ситуации единственным возможным выходом становится убеждение сотрудников в том, что их инновационные идеи действительно кому-то интересны, что реализация (или хотя бы попытка реализации) этих идей может принести создателю ничуть не меньше, чем рост продаж. Руководители должны не только формально признавать роль инноваций, но и реально внушать своим сотрудникам уверенность в успехе и значимости инновационного процесса. Для этого стоит:
1. Поощрять принятие обоснованного риска, даже если конечный результат окажется неудачным.
2. Обращать внимание на саму работу над исполнением проекта, от запуска и до завершения, а не просто оценивать результат.
3. Превращать неудавшиеся проекты в примеры для обучения. Даже если инновационная инициатива провалилась, задавайтесь вопросами: «Что было удачно? Кто проявил инициативу? Лидерские качества? Коммуникабельность?»
4. Поощрять и выделять «генераторов идей» и сотрудников, способных идти на риск, таким образом подчеркивая значение инновационных инициатив.
5. Отдавать должное повторным попыткам, несмотря на предшествующие неудачи, рассматривать провалы как неизбежный этап роста и развития.
6. Пытаться претворить в жизнь максимум появляющихся идей, не обязательно в масштабах всей организации, для начала можно проводить незатратные испытания поступающих предложений. Руководители должны помнить, что у их подчиненных постоянно возникает множество неожиданных и интересных идей, но существование стабильного инновационного процесса невозможно в отсутствии соответствующей почвы.
Поиск инновационных идей
Когда заложен необходимый фундамент в сознании сотрудников, возникает задача непрерывного поиска новых эффективных идей и предложений. Наиболее результативный метод поиска и оценки новых идей – сотрудничество и обмен мыслями. Причем как внутри, так и вовне организации.
Часто возникающая у одного из сотрудников идея остается нереализованной просто в результате его необщительности, что может быть вызвано как индивидуальными особенностями сотрудника, так и тем, какую функцию в компании он выполняет. При этом многие коммуникабельные сотрудники, имеющие возможность обсудить тот или иной вопрос с огромным числом других служащих, оказываются в меньшей степени творческими людьми. Задача руководителя заключается в организации коммуникаций внутри компании таким образом, чтобы ни одна идея не могла пройти незамеченной. При этом можно использовать совершенно разные методы: от создания своеобразных творческих групп, включающих самых разных людей из разных отделов организации, по разному мыслящих, имеющих разные локальные цели и долгосрочные перспективы, до проведения форумов и интернет-конференций, посвященных поиску новых инновационных путей развития. Главное, чтобы любая идея была замечена, рассмотрена и оценена абсолютно разными людьми с разных точек зрения. Так одна идея может подтолкнуть возникновение целого потока новых инновационных предложений и проектов.
Не менее важным, чем свободный обмен идеями внутри организации, является сотрудничество с другими компаниями для поиска инновационных решений. Чаще всего такому взаимодействию препятствует тот факт, что вчерашние партнеры сегодня могут стать конкурентами. Несмотря на устойчивость этой тенденции, авторы предлагают несколько рекомендаций, как сделать совместный поиск инновационных путей развития реальностью. Для успешного взаимодействия с партнерами необходимо:
1. Установить максимально прозрачные условия использования интеллектуальной собственности.
2. Точно определить цели и задачи каждой организации-участника.
3. Сформировать внутри каждой из организаций-участников внутренние механизмы, обеспечивающие сотрудничество с внешними партнерами.
4. Разработать критерии оценки деятельности каждого партнера в режиме реального времени.
5. Обеспечить баланс вложений участников в такое сотрудничество. Роль обучения в формировании и обеспечении устойчивого инновационного процесса трудно переоценить. Функция обучения призвана стимулировать инновационность развития организации за счет:
• активного участия во внедрении новых бизнес-моделей;
• влияния на появление новых продуктов, услуг и практик;
• собственного инновационного развития. Возникновению, выявлению и распространению новых идей и предложений особенно способствует обучение в следующих формах:
• совместного решения практических задач (люди из функционально разных частей организации получают возможность поработать вместе, обменяться опытом, знаниями и идеями);
• совместных встреч коллег из разных подразделений;
• привлечения внешних специалистов. Инновации – ключевой фактор развития, устойчивого функционирования и успеха организации. Установление непрерывного инновационного процесса в организации оказывается сложной многоступенчатой задачей, требующей, зачастую, изменения общего климата в организации; обучения старых сотрудников, и, возможно, поиска новых; активизации обмена информацией внутри и, насколько это возможно, вне компании.
Сегодня практически каждый руководитель признает необходимость инновационного развития своей организации. Причем нужно не разовое усовершенствование, а постоянный поиск и внедрение новых идей, технологий, развитие продуктов и услуг. Несмотря на такое понимание, лишь единицам удается реально наладить непрерывный инновационный процесс внутри организации. Одним из основных препятствий для становления стабильного инновационного процесса является неготовность к этому культуры организации. Авторы статьи выделяют два основных этапа формирования инновационной культуры.
Создание базы для инновационной деятельности
Инновационный процесс неизбежно связан с риском. Эта простая истина и делает его столь затруднительным в мире, где качество проделанной работы определяется количеством успешно выполненных задач, ростом продаж и прибыли, а неудавшиеся проекты крайне негативно сказываются на репутации и карьерном росте. Естественно, служащие берутся за реализацию лишь тех проектов, которые кажутся им абсолютно надежными, связанные с риском проекты навсегда остаются нереализованными. В этой ситуации единственным возможным выходом становится убеждение сотрудников в том, что их инновационные идеи действительно кому-то интересны, что реализация (или хотя бы попытка реализации) этих идей может принести создателю ничуть не меньше, чем рост продаж. Руководители должны не только формально признавать роль инноваций, но и реально внушать своим сотрудникам уверенность в успехе и значимости инновационного процесса. Для этого стоит:
1. Поощрять принятие обоснованного риска, даже если конечный результат окажется неудачным.
2. Обращать внимание на саму работу над исполнением проекта, от запуска и до завершения, а не просто оценивать результат.
3. Превращать неудавшиеся проекты в примеры для обучения. Даже если инновационная инициатива провалилась, задавайтесь вопросами: «Что было удачно? Кто проявил инициативу? Лидерские качества? Коммуникабельность?»
4. Поощрять и выделять «генераторов идей» и сотрудников, способных идти на риск, таким образом подчеркивая значение инновационных инициатив.
5. Отдавать должное повторным попыткам, несмотря на предшествующие неудачи, рассматривать провалы как неизбежный этап роста и развития.
6. Пытаться претворить в жизнь максимум появляющихся идей, не обязательно в масштабах всей организации, для начала можно проводить незатратные испытания поступающих предложений. Руководители должны помнить, что у их подчиненных постоянно возникает множество неожиданных и интересных идей, но существование стабильного инновационного процесса невозможно в отсутствии соответствующей почвы.
Поиск инновационных идей
Когда заложен необходимый фундамент в сознании сотрудников, возникает задача непрерывного поиска новых эффективных идей и предложений. Наиболее результативный метод поиска и оценки новых идей – сотрудничество и обмен мыслями. Причем как внутри, так и вовне организации.
Часто возникающая у одного из сотрудников идея остается нереализованной просто в результате его необщительности, что может быть вызвано как индивидуальными особенностями сотрудника, так и тем, какую функцию в компании он выполняет. При этом многие коммуникабельные сотрудники, имеющие возможность обсудить тот или иной вопрос с огромным числом других служащих, оказываются в меньшей степени творческими людьми. Задача руководителя заключается в организации коммуникаций внутри компании таким образом, чтобы ни одна идея не могла пройти незамеченной. При этом можно использовать совершенно разные методы: от создания своеобразных творческих групп, включающих самых разных людей из разных отделов организации, по разному мыслящих, имеющих разные локальные цели и долгосрочные перспективы, до проведения форумов и интернет-конференций, посвященных поиску новых инновационных путей развития. Главное, чтобы любая идея была замечена, рассмотрена и оценена абсолютно разными людьми с разных точек зрения. Так одна идея может подтолкнуть возникновение целого потока новых инновационных предложений и проектов.
Не менее важным, чем свободный обмен идеями внутри организации, является сотрудничество с другими компаниями для поиска инновационных решений. Чаще всего такому взаимодействию препятствует тот факт, что вчерашние партнеры сегодня могут стать конкурентами. Несмотря на устойчивость этой тенденции, авторы предлагают несколько рекомендаций, как сделать совместный поиск инновационных путей развития реальностью. Для успешного взаимодействия с партнерами необходимо:
1. Установить максимально прозрачные условия использования интеллектуальной собственности.
2. Точно определить цели и задачи каждой организации-участника.
3. Сформировать внутри каждой из организаций-участников внутренние механизмы, обеспечивающие сотрудничество с внешними партнерами.
4. Разработать критерии оценки деятельности каждого партнера в режиме реального времени.
5. Обеспечить баланс вложений участников в такое сотрудничество. Роль обучения в формировании и обеспечении устойчивого инновационного процесса трудно переоценить. Функция обучения призвана стимулировать инновационность развития организации за счет:
• активного участия во внедрении новых бизнес-моделей;
• влияния на появление новых продуктов, услуг и практик;
• собственного инновационного развития. Возникновению, выявлению и распространению новых идей и предложений особенно способствует обучение в следующих формах:
• совместного решения практических задач (люди из функционально разных частей организации получают возможность поработать вместе, обменяться опытом, знаниями и идеями);
• совместных встреч коллег из разных подразделений;
• привлечения внешних специалистов. Инновации – ключевой фактор развития, устойчивого функционирования и успеха организации. Установление непрерывного инновационного процесса в организации оказывается сложной многоступенчатой задачей, требующей, зачастую, изменения общего климата в организации; обучения старых сотрудников, и, возможно, поиска новых; активизации обмена информацией внутри и, насколько это возможно, вне компании.