СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ – ОДИН РАЗ ОТРЕЖЬ: ПОЧЕМУ ВЫДАЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ ПРИНИМАЮТ НЕВЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ
Реферат статьи Сиднея Финкельштейна, Джо Уйатхэда и Эндрю Кэмпбелла
Принятие решений лежит в основе любой осмысленной деятельности человека. Некоторые решения имеют сугубо личный характер, а некоторые влияют на судьбы миллионов людей. Хотя люди стараются делать обоснованные выводы, опираясь на имеющуюся у них информацию, случается, что даже высокообразованные специалисты и лидеры принимают абсолютно неверные решения. Авторы подчеркивают, что важно разделять неверные выводы (то есть противоречащие логике, изначально невыгодные) и рискованные решения, которые привели к реализации негативного варианта развития событий.
Можно выделить два фактора, приводящих к принятию неверных решений. Во-первых, это неверное суждение руководителя о ситуации на начальном этапе. Во-вторых, процесс принятия решения, не предполагающий возможности скорректировать первоначальное неверное суждение (при этом альтернативные суждения должны изначально отвергаться).
Неверные решения принимаются, чаще всего, в четырех случаях. Здесь важно понимать, что лица, принимающие решения, могут искренне считать себя правыми в дискуссии (но как определить, кто в действительности заблуждается?) или стремиться к компромиссу (но не будет ли это групповым мышлением?).
Первый случай – вводящий в заблуждение опыт, то есть ориентация на внешне похожую ситуацию в прошлом и решения, оказавшиеся правильными в том случае, но неэффективные сейчас.
Второй случай – обманчивые предрассудки, то есть использование суждений, кажущихся общепринятыми, в качестве догмы, без критического анализа.
Третий случай – личные интересы, несовместимые с беспристрастным принятием решения.
Четвертый случай – неуместные предпочтения, то есть безосновательные суждения, основанные на личном отношении к определенной группе людей, месту или виду деятельности. По сути, такие суждения алогичны и обычно никак не связаны с конкретной ситуацией.
В случае если наблюдается хоть одна из рассмотренных ситуаций, авторы рекомендуют проявлять повышенную осторожность при принятии решений. Меры предосторожности не могут быть универсальными, но существует несколько распространенных подходов. Во-первых, постоянно снабжать специалистов самыми последними данными и новостями, чтобы они могли скорректировать свои решения. Во-вторых, принятию более сбалансированных решений, как правило, способствует дискуссия (не обязательно спор, но часто простое обсуждение). В-третьих, можно создать независимую группу, которая будет оценивать и критиковать решения специалистов. В-четвертых, важно постоянно наблюдать за тем, как принятые ранее решения влияют на ситуацию, что позволит изменить подход, если положение ухудшится.
Предпринятые успешными компаниями выигрышные шаги часто по прошествии времени расцениваются как нечто само собой разумеющееся.
Однако авторы статьи подчеркивают: не стоит забывать, любые действия, тем более стратегического характера, предполагают наличие лица, принимающего соответствующие решения. Решения не возникают из пустоты и не принимаются сами собой. Объективность стратегического анализа зависит от вовлеченности лица, принимающего решения, в этот анализ и реальности его представлений о сложившейся ситуации. Поэтому лидеры должны получать максимально адекватную и полноценную информацию, обеспечивающую достаточное снижение неопределенности при принятии решений.
Принятие решений лежит в основе любой осмысленной деятельности человека. Некоторые решения имеют сугубо личный характер, а некоторые влияют на судьбы миллионов людей. Хотя люди стараются делать обоснованные выводы, опираясь на имеющуюся у них информацию, случается, что даже высокообразованные специалисты и лидеры принимают абсолютно неверные решения. Авторы подчеркивают, что важно разделять неверные выводы (то есть противоречащие логике, изначально невыгодные) и рискованные решения, которые привели к реализации негативного варианта развития событий.
Можно выделить два фактора, приводящих к принятию неверных решений. Во-первых, это неверное суждение руководителя о ситуации на начальном этапе. Во-вторых, процесс принятия решения, не предполагающий возможности скорректировать первоначальное неверное суждение (при этом альтернативные суждения должны изначально отвергаться).
Неверные решения принимаются, чаще всего, в четырех случаях. Здесь важно понимать, что лица, принимающие решения, могут искренне считать себя правыми в дискуссии (но как определить, кто в действительности заблуждается?) или стремиться к компромиссу (но не будет ли это групповым мышлением?).
Первый случай – вводящий в заблуждение опыт, то есть ориентация на внешне похожую ситуацию в прошлом и решения, оказавшиеся правильными в том случае, но неэффективные сейчас.
Второй случай – обманчивые предрассудки, то есть использование суждений, кажущихся общепринятыми, в качестве догмы, без критического анализа.
Третий случай – личные интересы, несовместимые с беспристрастным принятием решения.
Четвертый случай – неуместные предпочтения, то есть безосновательные суждения, основанные на личном отношении к определенной группе людей, месту или виду деятельности. По сути, такие суждения алогичны и обычно никак не связаны с конкретной ситуацией.
В случае если наблюдается хоть одна из рассмотренных ситуаций, авторы рекомендуют проявлять повышенную осторожность при принятии решений. Меры предосторожности не могут быть универсальными, но существует несколько распространенных подходов. Во-первых, постоянно снабжать специалистов самыми последними данными и новостями, чтобы они могли скорректировать свои решения. Во-вторых, принятию более сбалансированных решений, как правило, способствует дискуссия (не обязательно спор, но часто простое обсуждение). В-третьих, можно создать независимую группу, которая будет оценивать и критиковать решения специалистов. В-четвертых, важно постоянно наблюдать за тем, как принятые ранее решения влияют на ситуацию, что позволит изменить подход, если положение ухудшится.
Предпринятые успешными компаниями выигрышные шаги часто по прошествии времени расцениваются как нечто само собой разумеющееся.
Однако авторы статьи подчеркивают: не стоит забывать, любые действия, тем более стратегического характера, предполагают наличие лица, принимающего соответствующие решения. Решения не возникают из пустоты и не принимаются сами собой. Объективность стратегического анализа зависит от вовлеченности лица, принимающего решения, в этот анализ и реальности его представлений о сложившейся ситуации. Поэтому лидеры должны получать максимально адекватную и полноценную информацию, обеспечивающую достаточное снижение неопределенности при принятии решений.