СДЕЛКИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ: ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Реферат статьи Пьюнит Ринджен и Дуайта Аллена
В последнее время в мире, в том числе и в России, наблюдается стремительное увеличение числа и объемов сделок слияния и поглощения (merger and acquisition – M&A). Практически ежедневно в прессе появляются сообщения о новых сделках, которые привлекают внимание широкой общественности. Это и неудивительно в силу величины сумм, фигурирующих в подобных сообщениях.
Интеграционные процессы изменяются структурно, в них вовлекается все большее число регионов, расширяются масштабы транснациональных сделок. С точки зрения бизнес-сообщества, эти процессы вполне логичны, так как предполагают очевидную экономическую мотивацию: расширение рынков сбыта, производственную синергию, финансовые выгоды и т.д.
Авторы статьи задались вопросом, настолько ли практика подобных сделок хорошо задокументирована и проработана, что успех их проведения заложен внутри любой компании, действующей в соответствии с установленной технологией? И с уверенностью ответили – нет. Действительно, наблюдается существенный прогресс в определении того, какие методы работают, а какие нет, однако сделка слияния и поглощения остается в высшей степени рискованным проектом для любой компании. В доказательство этому авторы статьи предлагают восемь примеров полуправд – расхожих заблуждений, недопониманий – касающихся сделок слияния и поглощения, которые иллюстрируют сложность освоения секретов успешной интеграции.
На сегодняшний день у руководителей имеется огромный перечень литературы на тему транзакций слияния и поглощения, от изданий со скомканным в несколько уроков решением подобной задачи, до детализированных описаний процесса. Однако было бы крайне неразумно заключить, что управление интеграцией компаний-участников сделки слияния-поглощения сегодня уже является развитой областью науки.
Управление операциями слияния и поглощения нуждается в активном развитии. Лучшие решения еще не определены, наблюдается очевидный пробел в качественных выводах. Проблемы в большом количестве беспокоят даже лучших в этом деле, и большие разочарования все еще случаются. Несмотря на то, что книги и статьи сходятся во взглядах относительно определенных принципов, при ближайшем рассмотрении обнаруживаются значительные вариации и несоответствия. Существует множество различий в толкованиях и способах применения руководителями определенных подходов к осуществлению слияний и поглощений. Такие серьезные операции требуют тщательного анализа – как заранее, при их планировании и разработке, так и после заключения сделки M&A – сторонними аналитиками, для обобщения накопленного опыта и развивающихся тенденций. К слову сказать, на этом этапе также существует немало разногласий относительно способов измерения успеха и анализа последствий применения того или иного подхода к осуществлению слияний и поглощений.
Обращая внимание на отсутствие единой технологии по проведению сделок слияния и поглощения, авторы статьи на примере приведенных ниже 8 полуправд хотят подчеркнуть степень возможного некорректного толкования смысла и содержания эффективного управления интеграцией.
Полуправда 1: чтобы удовлетворить инвесторов, сделка интеграции должна быстро начать приносить прибыль.
Факты: для того чтобы произвести на инвесторов впечатление, необходимо выполнять все данные вами обещания, таким образом, стоит сопротивляться порыву обещать больше, чем вы можете обеспечить в скором времени.
Полуправда 2: фокусирование на стратегической цели сделки на протяжении процесса интеграции гарантирует реализацию видения (запланированное развитие событий).
Факты: следует перевести видение в «конечное» определение желаемого результата, включая продукцию объединенного предприятия, принципы ведения бизнеса, поставщиков, место расположения и остальные черты.
Полуправда 3: для успешной интеграции необходим детальный генеральный план.
Факты: общий план необходим, однако нельзя откладывать решение вопросов, которые необходимо решить в преддверии сделки (¬например, щепетильные вопросы, требующие консенсуса, вопросы политического характера); выполнение и отслеживание результатов генерального плана стоит разбить на большое количество этапов и работать над исполнением в рамках каждого этапа, не преувеличивая значения общепроектного исполнения.
Полуправда 4: ответственность смещается по ходу цикла слияния компаний.
Факты: да, действительно, некоторые роли будут меняться по ходу цикла, однако необходимо, чтобы вся команда целиком участвовала в процессе от начала и до конца.
Полуправда 5: для достижения запланированной синергии доходности необходимо скорее начать реализацию и продвигаться изо всех сил.
Факты: на ранних стадиях слияния основной задачей является сохранение уровня продаж и обслуживания клиентов; необходимо сосредоточиться на том, чтобы избегать причинения вреда, нежели на получении большой прибыли.
Полуправда 6: для того чтобы увидеть и оценить синергетический эффект, необходимо точно определить цели.
Факты: также важно точно определить базис для анализа, все исходные количественные данные и данные о первоначальных затратах.
Полуправда 7: Первый День – дебютный день – должен пройти без проблем.
Факты: отсутствие проблем не означает безупречность. Следует сфокусироваться на вопросах первой необходимости и отдавать предпочтение решениям на 70% идеальным, но на 100% осуществимым.
Полуправда 8: Первый День означает завершение сделки.
Факты: дебютный день – это, безусловно, ключевая веха, но далеко не конец процесса слияния. Еще многое должно быть сделано и совместные усилия должны быть удвоены, как только Первый День канет в лету.
Очевидно, что исследуемая авторами статьи проблема крайне актуальна, поскольку для эффективности наращивающего темп интеграционного процесса необходима качественная фундаментальная научная база.
Руководители должны противостоять искушению предположить, что их организации располагают фактами и принципами эффективного управления сделками слияния-поглощения и интеграцией. Им следует подходить к каждой подобной сделке с долей настороженности и твердой уверенностью в том, что им еще многому нужно учиться.
В последнее время в мире, в том числе и в России, наблюдается стремительное увеличение числа и объемов сделок слияния и поглощения (merger and acquisition – M&A). Практически ежедневно в прессе появляются сообщения о новых сделках, которые привлекают внимание широкой общественности. Это и неудивительно в силу величины сумм, фигурирующих в подобных сообщениях.
Интеграционные процессы изменяются структурно, в них вовлекается все большее число регионов, расширяются масштабы транснациональных сделок. С точки зрения бизнес-сообщества, эти процессы вполне логичны, так как предполагают очевидную экономическую мотивацию: расширение рынков сбыта, производственную синергию, финансовые выгоды и т.д.
Авторы статьи задались вопросом, настолько ли практика подобных сделок хорошо задокументирована и проработана, что успех их проведения заложен внутри любой компании, действующей в соответствии с установленной технологией? И с уверенностью ответили – нет. Действительно, наблюдается существенный прогресс в определении того, какие методы работают, а какие нет, однако сделка слияния и поглощения остается в высшей степени рискованным проектом для любой компании. В доказательство этому авторы статьи предлагают восемь примеров полуправд – расхожих заблуждений, недопониманий – касающихся сделок слияния и поглощения, которые иллюстрируют сложность освоения секретов успешной интеграции.
На сегодняшний день у руководителей имеется огромный перечень литературы на тему транзакций слияния и поглощения, от изданий со скомканным в несколько уроков решением подобной задачи, до детализированных описаний процесса. Однако было бы крайне неразумно заключить, что управление интеграцией компаний-участников сделки слияния-поглощения сегодня уже является развитой областью науки.
Управление операциями слияния и поглощения нуждается в активном развитии. Лучшие решения еще не определены, наблюдается очевидный пробел в качественных выводах. Проблемы в большом количестве беспокоят даже лучших в этом деле, и большие разочарования все еще случаются. Несмотря на то, что книги и статьи сходятся во взглядах относительно определенных принципов, при ближайшем рассмотрении обнаруживаются значительные вариации и несоответствия. Существует множество различий в толкованиях и способах применения руководителями определенных подходов к осуществлению слияний и поглощений. Такие серьезные операции требуют тщательного анализа – как заранее, при их планировании и разработке, так и после заключения сделки M&A – сторонними аналитиками, для обобщения накопленного опыта и развивающихся тенденций. К слову сказать, на этом этапе также существует немало разногласий относительно способов измерения успеха и анализа последствий применения того или иного подхода к осуществлению слияний и поглощений.
Обращая внимание на отсутствие единой технологии по проведению сделок слияния и поглощения, авторы статьи на примере приведенных ниже 8 полуправд хотят подчеркнуть степень возможного некорректного толкования смысла и содержания эффективного управления интеграцией.
Полуправда 1: чтобы удовлетворить инвесторов, сделка интеграции должна быстро начать приносить прибыль.
Факты: для того чтобы произвести на инвесторов впечатление, необходимо выполнять все данные вами обещания, таким образом, стоит сопротивляться порыву обещать больше, чем вы можете обеспечить в скором времени.
Полуправда 2: фокусирование на стратегической цели сделки на протяжении процесса интеграции гарантирует реализацию видения (запланированное развитие событий).
Факты: следует перевести видение в «конечное» определение желаемого результата, включая продукцию объединенного предприятия, принципы ведения бизнеса, поставщиков, место расположения и остальные черты.
Полуправда 3: для успешной интеграции необходим детальный генеральный план.
Факты: общий план необходим, однако нельзя откладывать решение вопросов, которые необходимо решить в преддверии сделки (¬например, щепетильные вопросы, требующие консенсуса, вопросы политического характера); выполнение и отслеживание результатов генерального плана стоит разбить на большое количество этапов и работать над исполнением в рамках каждого этапа, не преувеличивая значения общепроектного исполнения.
Полуправда 4: ответственность смещается по ходу цикла слияния компаний.
Факты: да, действительно, некоторые роли будут меняться по ходу цикла, однако необходимо, чтобы вся команда целиком участвовала в процессе от начала и до конца.
Полуправда 5: для достижения запланированной синергии доходности необходимо скорее начать реализацию и продвигаться изо всех сил.
Факты: на ранних стадиях слияния основной задачей является сохранение уровня продаж и обслуживания клиентов; необходимо сосредоточиться на том, чтобы избегать причинения вреда, нежели на получении большой прибыли.
Полуправда 6: для того чтобы увидеть и оценить синергетический эффект, необходимо точно определить цели.
Факты: также важно точно определить базис для анализа, все исходные количественные данные и данные о первоначальных затратах.
Полуправда 7: Первый День – дебютный день – должен пройти без проблем.
Факты: отсутствие проблем не означает безупречность. Следует сфокусироваться на вопросах первой необходимости и отдавать предпочтение решениям на 70% идеальным, но на 100% осуществимым.
Полуправда 8: Первый День означает завершение сделки.
Факты: дебютный день – это, безусловно, ключевая веха, но далеко не конец процесса слияния. Еще многое должно быть сделано и совместные усилия должны быть удвоены, как только Первый День канет в лету.
Очевидно, что исследуемая авторами статьи проблема крайне актуальна, поскольку для эффективности наращивающего темп интеграционного процесса необходима качественная фундаментальная научная база.
Руководители должны противостоять искушению предположить, что их организации располагают фактами и принципами эффективного управления сделками слияния-поглощения и интеграцией. Им следует подходить к каждой подобной сделке с долей настороженности и твердой уверенностью в том, что им еще многому нужно учиться.