OBS

Что такое самообучающаяся организация?

Работа в данной области начиналась с попыток найти примеры положительного опыта, который могли бы повторить другие организации, стремящиеся стать самообучающимися. Однако на деле обнаружилось, что некоторые организации, принятые за образцы, не выдержали проверку временем. Почти одновременно с появлением в печати статей с описанием их достижении изменялись условия и сказывалось, что их деятельность уже нельзя больше считать выдающейся. Это обстоятельство привело к тому, что в глазах людей, привыкших жить по готовым рецептам, резко снизилась ценность самой идеи. Люди, ищущие так называемый правильный путь, утеряли само существо принципа. "Правильный путь" — это иллюзия, как и другие идеализированные представления о жизни, -"совершенных" организаций не существует, поскольку работают в них люди, которым свойственно ошибаться. Поэтому организации неизбежно совершают ошибки, дела их ухудшаются, и они терпят неудачи. Ошибки и неудачи изначально характерны для развития и обучения. Способ, которым организации реагируют на нормальные проявления современного мира, и уроки, извлекаемые из опыта, как раз и превращают организации в то, что называется самообучающейся организацией. Важно не то, что делают организации, а то, как они это делают.

В 1988 году Педлер, Бойдел и Бергойн предприняли попытку дать определение этой идеи и проверить ее осуществимость при рациональном подходе к стратегии развития бизнеса и человеческих ресурсов на 90-е годы.

Используя литературные источники, интервью и другие методы исследования, они пришли к следующему определению самообучающейся компании:

"Организация, которая содействует обучению всех своих работников и непрерывно трансформирует самое себя".

В своей работе Педлер и другие сочли необходимым подчеркнуть двойственность этого определения. Самообучающаяся компания - это не просто компания, в которой много людей много учатся. В этот принцип заложена необходимость развития индивидуального мастерства, равная по важности необходимости обучения организации в целом; при этом такое развитие рассматривается как составная часть организационного обучения.

Организация - организм или коллектив?

Невозможно продолжать исследование самообучающейся организации, не рассмотрев вопроса, имеет ли организация собственную жизнь, отдельную от жизни ее работников, или она является лишь суммой составляющих ее частей. Организации -это неотъемлемая составляющая образа жизни нашего общества. Они действуют на всех его уровнях и участвуют во всем множестве взаимодействий людей.

Гибсон, Иванцевич и Доннелли (1988) утверждают:

"Организации - это нечто значительно большее, чем средство для производства товаров и услуг. Они образуют среду, в которой большинство из нас проводит свою жизнь. В этом смысле они сказывают глубокое влияние на наше поведение".

Влияние организаций на нашу повседневную жизнь и предопределило то, что изучение поведения людей внутри организации стало самостоятельной дисциплиной, которая предусматривает:

"Изучение поведения человека, его установок и качества деятельности в рамках организации; привлечение теории, методов и принципов таких дисциплин, как психология, социология и культурная антропология, к изучению индивидуального восприятия, индивидуальных ценностей, способности к обучению и действию при работе в составе группы и в рамках организации в целом; анализ влияния окружающей среды на организацию, ее человеческие ресурсы, предназначение, цели и стратегии".

(Гибсон, Иванцевич, Доннелли,1988).

Жизнь в одной организации может быть очень похожей на жизнь в другой, но тем не менее сами организации всегда различны. Каждая организация сама по себе уникальна. Уникальность проистекает из культуры организации, а культура изменяется во времени. На культуру влияют цели организации - как поставленные при ее создании, так и возникающие в процессе развития, - ее сотрудники и те, кто действует на нее извне.

Если бы организация была только продуктом ее работников и их целей, то разумно было бы ожидать, что те организации, которые созданы с одной и той же целью, должны иметь одинаковую культуру. Естественно было бы ожидать этого в тех отраслях, где люди свободно перемещаются между организациями. На самом деле это абсолютно не так. Иллюстрацией к данному утверждению может служить Национальная служба здравоохранения Великобритании. До последнего времени все органы здравоохранения всех уровней действовали в соответствии с одинаково жесткими правилами, установленными центральным правительством. Обучение врачей проводилось по ротационной схеме, согласно которой молодые медики должны последовательно переходить из одной больницы в другую и от освоения одной специальности к освоению другой. Если утверждение о том, что уровень культуры везде одинаков, было бы справедливым, молодые врачи не ощущали бы существенной разницы, работая в разных учреждениях. Однако это не так. Каждое учреждение здравоохранения имело свои отличительные черты - в результате приходящие молодые специалисты воспринимали работу в них как нечто новое.

Итак, если каждая организация сама по себе уникальна, обладает собственной индивидуальностью, которая проявляется в ее культуре, развивающейся и изменяющейся с течением времени под воздействием приобретаемого опыта и влияний, то такая организация должна быть способна к самообучению. Самообучение, согласно приведенному выше определению, - это деятельность, целью которой является приобретение и развитие знаний, а также мастерства и их приложение на практике. Мастерство организации проявляется в принятой ею линии поведения, а ее коллективное знание - в воззрениях, разделяемых ее сотрудниками. Установки организации воплощены в ее базовых ценностях. Если все это может быть развито в отдельной личности, то не видно причин, по которым то же самое не может быть развито в организации в целом. Этот процесс более трудный, достижение цели требует большего времени, однако данные факторы не могут представлять собой непреодолимое препятствие на пути развития самообучающейся организации.

Педлер и другие отмечают: "Самообучающаяся компания - это такая компания, в которой обучение и работа - синонимы". Они пришли к заключению, что поскольку "самообучающаяся компания" - это на самом деле есть некая идеализация, то указать на какую-либо организацию как на реальное воплощение идеала невозможно. Это имеет место, поскольку приведенное определение описывает способ существования, который есть нечто большее, чем способ функционирования. Тем не менее существуют некоторые характерные черты, помогающие понять, какая компания является самообучающейся, а какая таковой не является. Многие из этих черт относятся к тому, как работники воспринимают свою организацию и тот климат, в котором они работают. Педлер и другие дают "моментальные снимки" самообучающейся компании, но поскольку нам важнее передать идею, а не излагать действия, примеров приводить мы не будем. Если мы не добьемся глубокого понимания вопроса, то останется опасность того, что соответствующая линия поведения будет воспроизводиться неполно, как это имеет место во многих других областях менеджмента.

Что же представляет собой самообучающаяся организация?

Согласно Педлеру и другим исследователям, самообучающейся организацией может считаться организация, которая:

• поддерживает климат, поощряющий работников в их стремлении к обучению и к полному раскрытию своих возможностей;
• распространяет культуру обучения на своих клиентов, поставщиков и других лиц, от которых зависит ее деятельность;
• делает стратегию в области развития человеческих ресурсов центральным вопросом своей политики;
• находится в непрерывном процессе организационных преобразований.

Цель процесса преобразований, его главная направленность - обеспечить компании возможность поиска новых идей (как внутри компании, так и вне ее), задач и возможностей для обучения, чтобы использовать вытекающее из этого преимущество с точки зрения все более обостряющейся в мире конкурентной борьбы.

Как стать самообучающейся компанией?

Меггинсон и Педлер предлагают следующую интерпретацию концепции самообучающейся компании:

"Это идея или метафора, которая может служить путеводной звездой. Она может помочь людям совместно действовать и думать над тем, какое значение имеет для них такое представление теперь и в будущем. Как и любое другое видение будущего, это представление может способствовать созданию условий, в которых возможно проявление некоторых черт самообучающейся компании".

(Меггинсон и Педлер, 1992).

Эти условия проявляются в организации при наличии:

• стратегии обучения;
• коллективного принятия решений;
• информатизации (т.е. использования информационной технологии с целью информирования людей и побуждения их задавать вопросы и принимать решения на основании имеющихся в их распоряжении данных);
• созидательного анализа (т.е. структуризации систем управления, способствующей обучению на основании принимаемых решений);
• внутреннего взаимообмена;
• гибкой системы поощрений;
• структур, способствующих развитию;
• передовых работников как "разведчиков" окружающего мира;
• обучения внутри компании;
• климата, способствующего обучению;
• самоусовершенствования каждого.

Наличие всего перечисленного необязательно означает, что данная компания является самообучающейся. Для того чтобы установить, удовлетворяет ли организация стандартам "Инвестора в человеческие ресурсы", она должна пройти проверку независимыми экспертами, которые продемонстрируют разницу между функционированием и образом бытия. Эксперты не ограничиваются изучением документов, отражающих политику организации, ее методов работы и отчетов, т.е. материалов, которые обычно используются для установления качества деятельности. Здесь же от организации требуют предъявить то, что она делает на практике. Это означает, что она открыта для тщательного изучения того, как обучаются работники и как они понимают политику и практику обучения. Но, чтобы быть самообучающейся компанией, этого недостаточно. Все цитированные выше авторы отводят в самообучающейся организации важное место систематическому обучению, однако сам принцип значительно сложнее и глубже. Это означает, например, что стратегия обучения шире, чем стратегия развития человеческих ресурсов. В самообучающейся компании обучение есть сердцевина всех видов деятельности.

Что такое организационные преобразования?

Организационные преобразования следует отличать от организационного развития. Последнее понятие было широко распространено в 1960-х и 1970-х годах и служило для описания процесса, основанного главным образом на привлечении внешнего консультанта. Большая часть этой деятельности была направлена на изучение и совершенствование практики совместной деятельности работников, а также на изучение их реакции на изменения. При этом использовались такие подходы, как выявление целей, обсуждение ролей, изучение динамики в группе, достижение лучшего взаимопонимания между членами команды как способ улучшения взаимоотношении. Наступивший экономический спад переключил внимание с организационной динамики на задачи и требования бизнеса, а также на необходимость расширять и совершенствовать рабочие навыки. Возникла также необходимость контролировать изменения и вырабатывать способности предвидения. Просто откликаться и реагировать на события стало недостаточно.

В центре внимания организационного развития обычно находилась конкретная область, где происходили изменения, момент времени этих изменений. Консультант работал с сотрудниками организации, помогая им наладить совместную работу и справиться с изменениями. Теперь изменения стали частью нормальной жизни. В результате организационного развития наступает период изменений, который проходит в несколько этапов, через определенное время наступает некоторое стабильное состояние, а затем снова период изменений. Сила бюрократической организации заключается в ее способности адаптироваться к подобным изменениям. Вышеизложенное можно определить как изменение "первого порядка". Организация при этом делает, по существу, то же самое, что и раньше, но с какими-то вариациями. Однако сегодня реакций такого рода недостаточно. Жизнь перестала быть простой. Изменения, которым подвергаются организации в настоящее время, носят непрерывный характер.

"Сейчас мы сталкиваемся не просто с новыми проблемами и возможностями. Возникла новая обстановка, в рамках которой и появляются эти проблемы и возможности ... Сама почва пришла в движение ... Обстановка дестабилизирована до такой степени, что мы не можем более предполагать, что сама базовая структура, в которой возникла эта ситуация, просуществует достаточно долго, для того чтобы можно было успеть реализовать задуманный план действий... В условиях нестабильности вы не можете даже точно установить, в чем состоят ваши проблемы! По-видимому, даже сравнение с постоянно вспененной водой не является адекватным. Речь идет не просто о бурной реке, а о реке непредсказуемо бурной".

(Вейл, 1989).

Жизнь увлекла нас в мир, где речь идет об изменениях "второго порядка". Это означает, что надо "делать нечто совершенно иное". В новом мире нет никого, кто знал бы все лучше других, нет опыта предыдущей деятельности, нет консультантов или экспертов, которые могли бы показать, "как надо сделать". Остается надеяться только на самих себя с неизвестным источником нашего потенциала и созидательной деятельности. К сожалению, косность политики и "технологии" большинства организаций приводит к тому, что эти ресурсы остаются невостребованными.

Здесь следует отметить, что так называемые рациональные модели принятия решений не рассматриваются нами как отражение реального положения вещей. Будучи нормативными теориями, они описывают, как должны приниматься решения. Поскольку значительная часть организаций утверждают, что они используют рациональные методы принятия решений, многие люди верят в это. Идея принятия решения методом приращений - "искусство пробиваться к цели" в формулировке Линдблома (1979). По-видимому, это более точное отображение того, что происходит на практике. Рациональное принятие решений предполагает, что организация формулирует для себя долговременные цели, устанавливает, какую работу нужно проделать, чтобы этих целей достигнуть, и затем приступает к необходимым действиям. "Пробиваться к цели" означает, что даже если подобная цель сформулирована, организация начинает свои действия от того состояния, в котором она находится в данный момент, и движется вперед методом приращений - может быть, по направлению к цели, а может быть, и нет. Решения принимаются по принципу соответствия требованиям момента, а не в связи с ориентацией на поставленную цель.

В реальной жизни организаций можно встретить примеры обеих этих моделей.

Методы принятия решений, которые требуются в условиях новой реальности, в мире перманентно вспененных волн, выводят организации из колеи описанной практики. В качестве образа фундаментальных сдвигов, которые в современных условиях испытывают организации, был предложен термин "волнения на море", однако эта метафора отражает лишь "одноразовое" изменение. Мир организаций сегодня итеративен; он постоянно движется, меняет свою форму самым непредсказуемым образом.

Что значит быть частью самообучающейся организации?

Быть членом самообучающейся организации не просто. На практике - в зависимости от взглядов конкретной личности на мир — это может быть сопряжено с явным дискомфортом. Для тех, кого привлекают обучение и развитие, кто активно стремится к изменениям и росту, идея непрерывного обучения представляется весьма заманчивой и перспектива оказаться в самообучающейся компании кажется желанной. Для других — все наоборот. У тех, кто предпочитает стабильность и рутину, сама идея изменений и то, что приходится сталкиваться с новыми жесткими требованиями, вызывает резко отрицательную реакцию.

Среди тех, кто является приверженцем идеи обучения и развития, бытует мнение, что данные процессы идут на пользу всем. Это неверное представление. Есть люди, которые, приходя на работу, готовы делать одно и то же всю свою трудовую жизнь — день за днем. Они имеют такое же право на подобную точку зрения, как и те, кто думает иначе. Однако стремление некоторых людей к стабильности не должно вести к застою, поскольку застой несет в себе гибель. Как и люди, некоторые организации предпочитают стабильность своей культуры и активно действуют с целью сохранить статус-кво. Так что существование "динамического консерватизма" игнорировать не следует.

Тенденцию к застою можно обнаружить и в таких высказываниях, как: "Мы не можем этого выполнить. Мы никогда не делали этого раньше". Такие взгляды ведут к параличу и систематической неспособности к переменам. В связи с этим следует отметить, что, видимо, не получил достаточного внимания вопрос о предполагаемом влиянии на организацию факта старения ее работников. Более того, в последнее время подчеркивался положительный вклад работников старшего поколения. Однако существует общее мнение, что по мере того как люди старятся, они становятся менее склонны к экспериментам, в большей степени избегают риска и предпочитают известное неизвестному. Если это мнение справедливо, то старение коллектива может отрицательно влиять на способность организации обучаться, развиваться и трансформироваться — если, конечно, не принять мер, противодействующих этому влиянию. Поэтому чем "старше" организация, тем важнее для нее научиться тому, как следует учиться.

Жизнь в условиях изменений

Быть частью самообучающейся организации — это означает находиться в состоянии, для которого нормой являются сомнения и перемены, причем перемены, значительно более далеко идущие, чем упоминавшиеся ранее бюрократические, имеющие прерывистый характер изменения первого порядка. Несмотря на то, что изменения первого порядка, сводящиеся к выполнению привычного с какими-то вариациями, и могут быть болезненными, но по сравнению с изменениями второго порядка они не более чем буря в стакане воды. Изменения типа "волнение на море" влекут за собой сдвиг в сознании, который заставляет работников (в том числе и на периферии организации) совершенно иначе взглянуть на свой мир. Термин "волнение на море" взят из "Бури" Шекспира:

Твой отец лежит на глубине пяти саженей;
Его кости превратились в кораллы;
Глаза - в жемчужины;
Ничто из него не исчезло,

Но под воздействием волнений на море превратилось в нечто богатое и иное.

Иными словами, хотя структуры могут оставаться неизменными, наполнение их изменяется. Базовые формы не меняются, меняется их сущность. В организации перемены такого характера заставляют людей делать нечто иное и смотреть на мир другими глазами. Примерами "волнения на море" могут служить перемены, происшедшие в гос компании в связи с приватизацией. Те же люди продолжают работать на тех же рабочих местах, предоставляя те же услуги, что и раньше, но работа в связи с новыми обстоятельствами стала совершенно иной.

Жизнь в развивающемся мире сопряжена с высокой степенью неопределенности. Персонал организации может иметь представление о том, как видится ее будущее, поскольку предпринимались усилия, чтобы сделать это видение общим. Однако на вопрос "Что это означает лично для меня?" ясного ответа у людей может и не быть, причем эта ситуация будет сохраняться до тех пор, пока не начнется работа по воплощению видения в реальность. И даже тогда полная ясность может появиться лишь после раскрытия конкретных планов. Однако, поскольку ситуация эволюционирует, а люди и организация обучаются, планы также будут меняться. Видение будущего, эта далекая мечта, также трансформируется. При этом одни детали будут вырисовываться яснее, резче, другие, наоборот, расплываться. Само видение будущего может по существу и не измениться, однако представление о нем может стать иным. Это представление будет формироваться разными людьми с различных точек зрения и в разное время и соответственно по-разному будет интерпретироваться.

Природа эволюции некоторым вовлеченным в нее людям может показаться противоречивой - отсюда крики о том, что футбольные ворота сдвигаются. Однако дело не в том, что ворота оказались сдвинутыми, - само футбольное поле превратилось в бассейн для водного поло, затем в каток для хоккея, затем в арену для скачек с препятствиями и, наконец, в легкоатлетический манеж. Хорошо еще, что мы можем оставаться в рамках спортивных аналогий. Такого рода неопределенность требует от менеджеров и персонала, если они хотят и дальше действовать эффективно, развивать навыки особого рода. Без таких навыков люди могут испытывать глубокий стресс. Если не воспрепятствовать, это может привести к нерациональному поведению и даже к нервному расстройству. Самообучающаяся организация предпринимает усилия, чтобы помочь своим работникам развить навыки для работы в условиях неоднозначности и неопределенности.

1. Внутренняя гармония

В этом мире постоянно вспененной воды при изменчивой природе организации встает вопрос о ее внутренней гармонии. Известны три традиционные точки зрения на эту проблему: марксисты считают, что конфликт между хозяевами, или руководителями организации, и работниками неизбежен и неразрешим; плюралисты полагают, что возможно сосуществование множества программ - совокупностей интересов; позиция унитаристов состоит в том, что может быть только одна правильная доминирующая программа и ее следует придерживаться. Ни одна из этих позиций не годится для самообучающейся организации. Можно предложить вопросы, ставящие под сомнение взгляды унитаристов, но утверждать, правильные они или нет, нельзя из-за того, что нет тех, кто мог бы стать арбитром. Если отбросить крайности, то консенсус в организации возможен. Но развитие нуждается в неантагонистическом конфликте как в средстве, способствующем сложению усилий, нахождению новых решений для новых проблем. Сомнительно, чтобы при наличии единого и разделяемого всеми видения будущего возможно было сосуществование и удовлетворение множества программ. Для описания самообучающейся opraнизации требуется иная теория.

2. Управление разнообразием

Термин "управление разнообразием" употребляется все чаще. Этот новый термин подразумевает готовность к столкновению с противоречиями и различиями и поиску путей их разрешения не в попытке урегулирования (как предлагает подход плюралистов), а в обеспечении возможности их сосуществования на равных основаниях и придании им равной ценности. Термин означает, что каждый отдельный работник имеет право вносить свой вклад и рассчитывать на поощрение. В этом контексте навыки, требующиеся от управляющего персонала, существенно отличаются от навыков, которые раньше требовались для руководства группами сотрудников. Управление разнообразием выносит конфликты наружу. Тем, кто привык к свободному плаванию в водах, где никогда не возникает опасность налететь на скалы, этот мир "перманентно вспененной воды" может показаться слишком возбуждающим и опасным.

Неудивительно, что современные менеджеры ведут утомительное, полное стрессов существование. Чувство удовлетворения, которое может получить менеджер от работы в таких условиях, значительно отличается от того, что раньше считалось нормальным. Некоторым людям такой образ жизни может показаться давящим, и они могут предпочесть возвращение к старым временам. Однако мы живем в новом мире, и нужно искать новые пути сотрудничества в нем. Существует три возможных подхода, выраженных в следующих заявлениях:

• "Этого здесь никогда не случится" - подход страуса.
• "Мы должны работать интенсивнее" - подход дятла.
• "Мы должны работать умнее" - подход совы.

Как это ни печально для страуса и дятла, но существование в условиях давления для них неприемлемо, поэтому перспектив у них практически нет. Концепция самообучающейся компании предлагает возможность встать на третий путь, т.е. "работать умнее".

Один в поле воин?

Зачастую от руководителей можно услышать, что они чувствуют свое бессилие, когда пытаются добиться перемен, и что их возможности в деле развития организации ограничены. Частично это связано с их изолированностью от остальной части своей организации. Статус, род занятий, местонахождение, размеры организации, различные программы и цели, сложность решаемых задач, перспективы, временные горизонты и восприятие других лиц - все это как бы является клином между высшими руководителями организации и остальным персоналом. В результате круг лиц, с которыми общаются старшие администраторы, весьма узок. При этом в деятельности по развитию организации и ее сотрудников, по внедрению необходимых перемен им неизбежно приходится полагаться на помощь других работников.

Львиная доля внимания в сфере развития менеджмента сосредоточена нa проблеме развития персонального мастерства и компетентности каждого отдельного менеджера. Сложившееся мнение о менеджере представляет его руководителем, принимающим решения и работающим в одиночку над необъятным кругом проблем. Успех в его деятельности возможен и достигается только долгими часами тяжкого труда. Если безжалостно соединить все известные метафоры и цитаты, то менеджер предстанет солистом, произносящим со сцены монолог перед враждебной аудиторией, т.е. прямо-таки агентом-одиночкой. Эта картина, конечно, неверна. Истинное назначение менеджера - работать с людьми и с их помощью справляться с проблемами, которые слишком велики для того, чтобы их мог решить один человек. Это достигается при умелом привлечении соответствующих процедур и методов, а также благодаря уважительному отношению к коллегам и персоналу, каждый из которых может внести конкретный и ценный вклад в общее дело.

Если сами менеджеры смотрят на себя сквозь призму сложившегося в обществе образа, то неудивительно, что они чувствуют себя бессильными и неспособными достигать целей. Философия самообучающейся компании предлагает способ придания творческих сил менеджеру и другим сотрудникам организации. Термин "самообучающаяся компания" содержит указание на два понятия. Первое, естественно, - это обучение. Второе не так очевидно. Педлер, Бойдел и Бергойн (1988) не используют слово "компания" в том смысле, как оно употребляется в бизнесе. Они не описывают некое юридическое лицо. Они, скорее, используют это слово в старом его значении группа товарищей, коллег, друзей, объединенных общностью цели.

Развитие такой формы сообщества - это путь уменьшения ощущения собственного бессилия и неподъемности решаемой задачи. По словам Беназир Бхугго, единственный способ съесть слона - это разрезать его на мелкие кусочки. Разделив большую задачу на отдельные части и распределив их среди исполнителей, можно существенно снизить индивидуальную нагрузку. Это способствует также повышению качества процесса работы и самих результатов. Вовлечение в процесс определенных работников соответствующими методами приводит к целому ряду предсказуемых результатов:

• Работа в группе позволяет избежать прямолинейного мышления.
• Допущения, которые делает тот или иной работник, выявляются заинтересованными коллегами.
• Обсуждение стимулирует возникновение новых идей.
• Члены группы помогают друг другу взглянуть на проблему со стороны, чтобы увидеть ее в ином ракурсе.
• Наращиваются опыт, знания, мастерство и способности мыслить.
• В результате обсуждений и споров в группе могут быть по-иному обоснованы и сформулированы видение будущего и цель.
• Члены группы могут быть друг для друга и учителями, и наставниками, обеспечивать моральную поддержку.
• Люди - в большой степени социальные существа, обычно работающие лучше, находясь в контакте с другими людьми и в благоприятной обстановке.

Итак, группа, работающая над общей проблемой, может добиться лучшего результата, чем один человек, работающий самостоятельно. В самообучающейся компании менеджеры не являются индивидуалами-одиночками. Они - члены профессионального коллектива соучеников, которые помогают друг другу и обеспечивают поддержку, когда дела идут неважно. Коллективно они действуют как мыслящие практики, дополняя друг друга и переходя, когда надо, от действий к размышлениям и обратно.

Вейл (1989) описывает китайский принцип "Ву-вей" - искусство бездействия.

Это принцип движения зернышка в потоке бурной реки. Он вовсе не проповедует пассивность. Это очень мощная идея - обучение искусству решать, когда следует вмешаться в процесс, а когда этого делать не стоит. Слишком многие менеджеры, руководствуясь ложной моделью поведения "Я отвечаю", вмешиваются в процесс, ухудшая ситуацию, а не улучшая ее. Принцип "Ву-вей" предлагает отступить, понять, что происходит, собраться с мыслями, выслушать соображения других специалистов, рассмотреть варианты, обдумать ситуацию и только после этого решить, нужно ли предпринимать какие-либо шаги и, если нужно, предпринять их.

Таким образом, отступить зачастую означает отложить в сторону существующие (общепринятые) подходы и идеи. Это также означает, что нужно отказаться от сложившихся мнений и допущений исходя из сравнения их с другими мнениями и допущениями. Для того чтобы подвергать сомнению свои допущения и выводы, надо уметь до некоторой степени сомневаться в самом себе. В то же время, для того чтобы успешно работать, менеджер должен сохранять веру в себя. Самообучающаяся компания поддерживает стремление все подвергать сомнению и переосмыслению. Она обеспечивает условия, при которых риск, связанный с подобным самоанализом, не становится опасным.

Форма самообучающейся компании

Самообучающуюся компанию невозможно изобразить схематично. Нет такой специфической структуры, которую можно было бы отобразить на бумаге. Нельзя ее представить и в виде диаграммы из систем и процессов, которая бы играла роль некоего рецепта для других организаций. Педлер, Бергойн и Бойделл (1986) дали некоторое представление о том, каким, согласно их опыту, должно быть организационное и управленческое поведение, чтобы компания имела основания называться самообучающейся. Видимо, проще изобразить самообучающуюся компанию в виде картины, чем показать ее структуру. Картина может как передать чувство, так и придать форму организму, поскольку самообучающаяся компания - это нечто большее, чем "делатель", это еще и образ жизни. Важно, чтобы менеджеры, которые хотят создать такую организацию, понимали, что им нужна вера. Для того чтобы организация превратилась в самообучающуюся компанию, недостаточно иметь только твердую политику. Мнения и обязательства превращаются в реальность только тогда, когда они трансформируются в подходы и действия менеджеров организации и других облеченных властью лидеров. Эти руководители в своих действиях должны опираться на веру в то, что все сотрудники организации имеют право, чтобы к ним относились как к людям, стоящим на пути развития.

Самообучающейся компанией может быть вся организация в целом. Возможен вариант, когда самообучающейся становится небольшая часть организации, а остальная ее часть не удовлетворяет соответствующим требованиям. Это происходит потому, что подходы и действия, предпринимаемые отдельными руководителями, могут как бы подстегнуть и приблизить возникновение климата, благоприятствующего эволюции. Конечно, с таким же успехом могут быть предприняты шаги, препятствующие развитию. Даже в организации, стремящейся стать самообучающейся, отдельный руководитель своим отношением к делу и своими действиями по отношению к остальному персоналу может саботировать эти стремления. Чтобы стать руководителем, ориентированным на развитие, нужны целенаправленность, самоотдача, усилия и вера, в то время как быть руководителем, не стремящимся к развитию, очень просто. Вы ничего не ждете, ничего не даете и ничего не получаете.

Маргарет Дейл

Литература

Gibson j.l., Ivancevich J.M. and Donnelly J.H. (1988) Organizations, Business Publications Inc, Homewood, 111.

Lindblom С. (1979) "Still muddling, not yet through" in Decision Making: approaches and analysis (eds A.G. McGrew and M.J. Wilson) (1982) Manchester University Press, Manchester.

Megginson D. and Pedler M. (1992) Self-development: a facilitator's guide, McGraw-HilI, Maidenhead.

Pedler M., Boydell T. and Burgoyne J. (1988) Learning Company Project Report, Training Agency, Sheffield.

Pedler M., Burgoyne J.G. and Boydell Т. Н. (1986) A Manager's Guide to Self-development (second edn), McGraw-Hill, Maidenhead.

Vail P.B. (1989) Managing as a Perfoming Art: new ideas for a world of chaotic change, Jossey-Bass, San Francisco, Calif.