НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА
Реферат статьи Роберта Е. Моргана и Келли Пэйдж
В современной экономике одним из условий выживания бизнеса является постоянное повышение гибкости, мобильности и адаптируемости к постоянно изменяющимся условиям, связанным с развитием рынков, применением нетрадиционных стратегий, нестабильностью потребительских предпочтений и многими другими факторами.
Гибкость подразумевает способность не только быстро приспосабливаться к новой ситуации, но и время от времени предлагать рынку что-то новое, заставляя таким образом адаптироваться конкурентов. Достаточно часто изменения связаны с технологическими скачками, которые на начальном этапе предоставляют компании значительные преимущества в конкурентной борьбе.
Если ранее эффективность инноваций в области информационных и компьютерных технологий (ИКТ) измерялась в традиционных терминах (степень доступности услуг, контроль над издержками), то сейчас ее оценивают по уровню развития инфраструктуры, по соотношению применяемых ИКТ с уровнем развития бизнеса и конкурентной стратегией. Хотя часто утверждается, что ИКТ сами по себе преобразуют бизнес до неузнаваемости, авторы отмечают, что такой подход все же выдает желаемое за действительное – люди значительно более консервативны по сравнению с технологиями.
Существует значительное число причин, вызывающих трансформацию бизнеса. В первую очередь, это смена менеджмента. Изменение баланса сил в высшем руководстве часто приводит к выработке новых приоритетов и соответствующему изменению политики компании. В случае если руководство не меняется достаточно долго, его действия начинают предопределяться политикой, проводимой изначально, что блокирует новшества – это так называемая «логика доминирующего менеджмента». С другой стороны, возросшая в последние годы роль руководителя информационного управления (CIO), обеспечивает продвижение инноваций как в области ИКТ, так и во всех областях, где используются информационные технологии. По сути, CIO часто занимается разграничением вопросов бизнеса, технологии и финансов, а потому на эту должность может назначаться финансист, а не специалист в области ИКТ.
Во-вторых, трансформацию бизнеса могут вызвать изменения в соответствующей отрасли экономики. Даже не очень значительные преобразования в отрасли могут серьезно повлиять на организацию бизнеса. В-третьих, большое значение имеют ожидания акционеров, которые могут заставить менеджмент пойти на реформы, пусть и не столь уж необходимые. В-четвертых, формирование новых форм взаимоотношений, например, связанных с эволюцией взаимоотношений потребителя и производителя и управлением интегрированными каналами поставок. В этом плане революционную роль сыграло появление удаленных рабочих мест с возможностью общения с коллегами с помощью видеоконференций. В-пятых, ухудшение положения компании, которое заставляет менеджмент идти на преобразования, часто – кардинальные. Впрочем, такая ситуация далека от случая эффективной трансформации и инновации в этом случае могут быть нерациональными. В-шестых, технологические изменения могут заставить компанию адаптироваться, внедряя инновации и адаптируя бизнес под них.
Следует понимать, что не существует единого рецепта, который может стать панацеей при любой трансформации. Любая программа преобразований является уникальной, кроме того, возможны альтернативные пути изменений, которые также могли бы оказаться вполне эффективными. Поэтому менеджменту приходится вырабатывать специфические модели для каждого конкретного случая. Не следует также забывать, что хотя финансовая политика и новые технологии крайне важны, они все же вторичны по отношению к людям.
Слабым местом любой трансформации может стать этап практической реализации. Эта ситуация называется «активной инерцией» и предполагает неспособность адекватно реагировать на вызовы рынка даже в условиях, когда принципиальное согласие о необходимости реформ уже достигнуто. Как правило, это связано с подсознательным желанием действовать в новых условиях, ориентируясь на старые модели поведения. Кроме того, сотрудники часто стараются избегать применения новых технологий, методик и процедур, как более сложных и требующих времени для освоения, несмотря на то, что в будущем это может оказаться крайне полезно.
Трансформация должна охватывать всю организацию в целом, поскольку одной из ее целей является изменение взгляда на компанию извне и улучшение ее имиджа. В трансформации можно выделить три этапа. На первом, в связи с изменением условий, менеджмент устанавливает новые нормы. На втором руководство вынуждено изменять свой образ мыслей и манеру поведения, которые не соответствуют введенным нормам. Третий этап предполагает забывание старых моделей, которые в новых условиях могут быть не только бесполезными, но и приводить к неправильным выводам, то есть преодоление активной инерции.
Хотя решение о преобразованиях является прерогативой высшего менеджмента, ответственность за их проведение в жизнь лежит на всех управленцах. Трансформация основывается на четырех понятиях – рефрейминге, реструктуризации, восстановлении и обновлении. Рефрейминг предполагает изменение взгляда компании на саму себя, свою миссию и роль в обществе. Реструктуризация связана с изменением внутренней структуры, восстановление – с возможностью обеспечения роста, а обновление – с более эффективным использованием человеческих ресурсов. Чем больше менеджмент готов использовать изменения, тем больше потенциальные выгоды от трансформации.
В ходе проведения трансформации можно выделить четыре фазы – адаптацию, развитие, создание образа и обновление. Первые две из них предполагают сравнительно небольшие и постепенные изменения организационных процессов, в то время как на двух последних изменения могут носить революционный характер, полностью преобразуя компанию. Изначально следует ответить на вопрос: можно ли провести необходимые изменения в рамках существующих структур или преобразования должны быть более фундаментальными. Если ограничиться только фазами адаптации и развития, возможные изменения будут изначально ограниченными. Фаза создания образа связана с изменением основных сфер ответственности, возможностей и ресурсной базы, в то время как при обновлении изменяются базовые принципы функционирования предприятия. Как правило, разумно переходить от фазы к фазе в указанной последовательности, поскольку каждая из них подготавливает почву для последующей.
Существуют различные взгляды на продолжительность преобразований – одни специалисты считают, что они должны быть непрерывными, другие указывают на то, что периоды реформ не должны быть длительными, поскольку они требуют значительного напряжения сил, планирование становится неэффективным, а положение предприятия – нестабильным. Осуществление изменений можно рассматривать в виде схемы, включающей три этапа. На первом происходит разморозка текущего отношения, то есть достижение взаимопонимания по поводу неэффективности существующих порядков. Второй этап подразумевает практическое проведение реформ – переход на новый уровень и вовлечение в процесс всего персонала организации. Третий этап связан со стабилизацией обстановки и ее заморозкой на более высоком уровне, переходом предприятия на работу в штатном режиме.
При реформировании организации авторы статьи предлагают опираться на TRANSFORM-модель. В рамках этой модели выделяется ряд факторов успешной трансформации (учитывающих поведенческие, управленческие, технологические аспекты изменений и отношение участников и заинтересованных сторон).
1. Согласование и подгонка технологий (technological fit and alignment). Этот фактор связан с практическим внедрением инноваций (эта работа проваливается чаще всего, обычно из-за неудачного исполнения).
2. Фактор роли и обязанности (roles and responsibilities) предполагает четкое распределение обязанностей, как в ходе трансформации, так и после ее завершения, в условиях стабилизации.
3. Ответственность и подотчетность (accountability) предполагает контроль над всеми сотрудниками, и самое главное, персональную ответственность высшего руководства за все реформы – если никто не несет личную ответственность за возможные неудачи, то реформы лучше и не начинать.
4. Фактор сети, коммуникации и участие (network, communication and participation) учитывает открытость современной экономики и глубокие взаимозависимости разных предприятий, а также тот факт, что при проведении реформ часто используется чужой опыт, а изменения в одной компании могут «по цепочке» вызвать преобразования в целой группе других.
5. Совместные действия, возможности и поддержка (synergy, scope and support). Этот фактор предполагает, что происходящие одновременно преобразования должны способствовать, а не препятствовать эффективной реализации друг друга, необходима синхронизация усилий.
6. Фактор гибкость, мотивация и обяза¬тельства (flexibility, motivation and commitment) связан с тем, что никакие планы не должны быть догмой, наоборот, их следует непрерывно модифицировать по мере осуществления реформ, особенно, если результаты не соответствуют плановым (в соответствии с законом Мерфи: «если что-то может пойти не так, то это обязательно случится, причем в самое неподходящее время»).
7. Организация и лидерство (organization and leadership) предполагает жесткую централизацию управления и готовность проводить преобразования до конца, не останавливаясь на полпути. Трансформации требуют реального участия и поддержки со стороны высшего руководства, однако следует понимать, что топ-менеджменту при этом не следует вмешиваться в операционное управление.
8. Фактор реструктуризация (restructure) связан с тем, что в ходе изменений, возможно, придется преобразовать административную структуру предприятия, поскольку в новых условиях старая система может оказаться неэффективной.
9. Фактор измерение (metrics and measurement) базируется на необходимости оценки конкретных результатов (например, того, насколько выгодным для фирмы оказалось внедрение новых ИКТ и определение эффективности соответствующих инвестиций), чтобы в будущем иметь возможность учитывать опыт настоящего. В заключении отметим: все приведенные выше рассуждения авторы статьи делают применительно к трансформациям, завязанным на смену ИКТ. Но очевидно, что на сегодняшний день они актуальны для большинства компаний, поскольку их функционирование и развитие напрямую связано с ИТ-функцией.
В современной экономике одним из условий выживания бизнеса является постоянное повышение гибкости, мобильности и адаптируемости к постоянно изменяющимся условиям, связанным с развитием рынков, применением нетрадиционных стратегий, нестабильностью потребительских предпочтений и многими другими факторами.
Гибкость подразумевает способность не только быстро приспосабливаться к новой ситуации, но и время от времени предлагать рынку что-то новое, заставляя таким образом адаптироваться конкурентов. Достаточно часто изменения связаны с технологическими скачками, которые на начальном этапе предоставляют компании значительные преимущества в конкурентной борьбе.
Если ранее эффективность инноваций в области информационных и компьютерных технологий (ИКТ) измерялась в традиционных терминах (степень доступности услуг, контроль над издержками), то сейчас ее оценивают по уровню развития инфраструктуры, по соотношению применяемых ИКТ с уровнем развития бизнеса и конкурентной стратегией. Хотя часто утверждается, что ИКТ сами по себе преобразуют бизнес до неузнаваемости, авторы отмечают, что такой подход все же выдает желаемое за действительное – люди значительно более консервативны по сравнению с технологиями.
Существует значительное число причин, вызывающих трансформацию бизнеса. В первую очередь, это смена менеджмента. Изменение баланса сил в высшем руководстве часто приводит к выработке новых приоритетов и соответствующему изменению политики компании. В случае если руководство не меняется достаточно долго, его действия начинают предопределяться политикой, проводимой изначально, что блокирует новшества – это так называемая «логика доминирующего менеджмента». С другой стороны, возросшая в последние годы роль руководителя информационного управления (CIO), обеспечивает продвижение инноваций как в области ИКТ, так и во всех областях, где используются информационные технологии. По сути, CIO часто занимается разграничением вопросов бизнеса, технологии и финансов, а потому на эту должность может назначаться финансист, а не специалист в области ИКТ.
Во-вторых, трансформацию бизнеса могут вызвать изменения в соответствующей отрасли экономики. Даже не очень значительные преобразования в отрасли могут серьезно повлиять на организацию бизнеса. В-третьих, большое значение имеют ожидания акционеров, которые могут заставить менеджмент пойти на реформы, пусть и не столь уж необходимые. В-четвертых, формирование новых форм взаимоотношений, например, связанных с эволюцией взаимоотношений потребителя и производителя и управлением интегрированными каналами поставок. В этом плане революционную роль сыграло появление удаленных рабочих мест с возможностью общения с коллегами с помощью видеоконференций. В-пятых, ухудшение положения компании, которое заставляет менеджмент идти на преобразования, часто – кардинальные. Впрочем, такая ситуация далека от случая эффективной трансформации и инновации в этом случае могут быть нерациональными. В-шестых, технологические изменения могут заставить компанию адаптироваться, внедряя инновации и адаптируя бизнес под них.
Следует понимать, что не существует единого рецепта, который может стать панацеей при любой трансформации. Любая программа преобразований является уникальной, кроме того, возможны альтернативные пути изменений, которые также могли бы оказаться вполне эффективными. Поэтому менеджменту приходится вырабатывать специфические модели для каждого конкретного случая. Не следует также забывать, что хотя финансовая политика и новые технологии крайне важны, они все же вторичны по отношению к людям.
Слабым местом любой трансформации может стать этап практической реализации. Эта ситуация называется «активной инерцией» и предполагает неспособность адекватно реагировать на вызовы рынка даже в условиях, когда принципиальное согласие о необходимости реформ уже достигнуто. Как правило, это связано с подсознательным желанием действовать в новых условиях, ориентируясь на старые модели поведения. Кроме того, сотрудники часто стараются избегать применения новых технологий, методик и процедур, как более сложных и требующих времени для освоения, несмотря на то, что в будущем это может оказаться крайне полезно.
Трансформация должна охватывать всю организацию в целом, поскольку одной из ее целей является изменение взгляда на компанию извне и улучшение ее имиджа. В трансформации можно выделить три этапа. На первом, в связи с изменением условий, менеджмент устанавливает новые нормы. На втором руководство вынуждено изменять свой образ мыслей и манеру поведения, которые не соответствуют введенным нормам. Третий этап предполагает забывание старых моделей, которые в новых условиях могут быть не только бесполезными, но и приводить к неправильным выводам, то есть преодоление активной инерции.
Хотя решение о преобразованиях является прерогативой высшего менеджмента, ответственность за их проведение в жизнь лежит на всех управленцах. Трансформация основывается на четырех понятиях – рефрейминге, реструктуризации, восстановлении и обновлении. Рефрейминг предполагает изменение взгляда компании на саму себя, свою миссию и роль в обществе. Реструктуризация связана с изменением внутренней структуры, восстановление – с возможностью обеспечения роста, а обновление – с более эффективным использованием человеческих ресурсов. Чем больше менеджмент готов использовать изменения, тем больше потенциальные выгоды от трансформации.
В ходе проведения трансформации можно выделить четыре фазы – адаптацию, развитие, создание образа и обновление. Первые две из них предполагают сравнительно небольшие и постепенные изменения организационных процессов, в то время как на двух последних изменения могут носить революционный характер, полностью преобразуя компанию. Изначально следует ответить на вопрос: можно ли провести необходимые изменения в рамках существующих структур или преобразования должны быть более фундаментальными. Если ограничиться только фазами адаптации и развития, возможные изменения будут изначально ограниченными. Фаза создания образа связана с изменением основных сфер ответственности, возможностей и ресурсной базы, в то время как при обновлении изменяются базовые принципы функционирования предприятия. Как правило, разумно переходить от фазы к фазе в указанной последовательности, поскольку каждая из них подготавливает почву для последующей.
Существуют различные взгляды на продолжительность преобразований – одни специалисты считают, что они должны быть непрерывными, другие указывают на то, что периоды реформ не должны быть длительными, поскольку они требуют значительного напряжения сил, планирование становится неэффективным, а положение предприятия – нестабильным. Осуществление изменений можно рассматривать в виде схемы, включающей три этапа. На первом происходит разморозка текущего отношения, то есть достижение взаимопонимания по поводу неэффективности существующих порядков. Второй этап подразумевает практическое проведение реформ – переход на новый уровень и вовлечение в процесс всего персонала организации. Третий этап связан со стабилизацией обстановки и ее заморозкой на более высоком уровне, переходом предприятия на работу в штатном режиме.
При реформировании организации авторы статьи предлагают опираться на TRANSFORM-модель. В рамках этой модели выделяется ряд факторов успешной трансформации (учитывающих поведенческие, управленческие, технологические аспекты изменений и отношение участников и заинтересованных сторон).
1. Согласование и подгонка технологий (technological fit and alignment). Этот фактор связан с практическим внедрением инноваций (эта работа проваливается чаще всего, обычно из-за неудачного исполнения).
2. Фактор роли и обязанности (roles and responsibilities) предполагает четкое распределение обязанностей, как в ходе трансформации, так и после ее завершения, в условиях стабилизации.
3. Ответственность и подотчетность (accountability) предполагает контроль над всеми сотрудниками, и самое главное, персональную ответственность высшего руководства за все реформы – если никто не несет личную ответственность за возможные неудачи, то реформы лучше и не начинать.
4. Фактор сети, коммуникации и участие (network, communication and participation) учитывает открытость современной экономики и глубокие взаимозависимости разных предприятий, а также тот факт, что при проведении реформ часто используется чужой опыт, а изменения в одной компании могут «по цепочке» вызвать преобразования в целой группе других.
5. Совместные действия, возможности и поддержка (synergy, scope and support). Этот фактор предполагает, что происходящие одновременно преобразования должны способствовать, а не препятствовать эффективной реализации друг друга, необходима синхронизация усилий.
6. Фактор гибкость, мотивация и обяза¬тельства (flexibility, motivation and commitment) связан с тем, что никакие планы не должны быть догмой, наоборот, их следует непрерывно модифицировать по мере осуществления реформ, особенно, если результаты не соответствуют плановым (в соответствии с законом Мерфи: «если что-то может пойти не так, то это обязательно случится, причем в самое неподходящее время»).
7. Организация и лидерство (organization and leadership) предполагает жесткую централизацию управления и готовность проводить преобразования до конца, не останавливаясь на полпути. Трансформации требуют реального участия и поддержки со стороны высшего руководства, однако следует понимать, что топ-менеджменту при этом не следует вмешиваться в операционное управление.
8. Фактор реструктуризация (restructure) связан с тем, что в ходе изменений, возможно, придется преобразовать административную структуру предприятия, поскольку в новых условиях старая система может оказаться неэффективной.
9. Фактор измерение (metrics and measurement) базируется на необходимости оценки конкретных результатов (например, того, насколько выгодным для фирмы оказалось внедрение новых ИКТ и определение эффективности соответствующих инвестиций), чтобы в будущем иметь возможность учитывать опыт настоящего. В заключении отметим: все приведенные выше рассуждения авторы статьи делают применительно к трансформациям, завязанным на смену ИКТ. Но очевидно, что на сегодняшний день они актуальны для большинства компаний, поскольку их функционирование и развитие напрямую связано с ИТ-функцией.