Невидимая эпидемия
Реферат статьи Брюса Талгана (Bruce Tulgan)
Весь деловой мир охвачен повальным увлечением, которое называется «менеджмент». При этом автор статьи, опираясь на опыт взаимодействия с менеджерами в разных сферах деятельности, пришел к тревожному заключению: налицо полный, шокирующий недостаток ежедневного управления, поддержки, обратной связи и помощи сотрудникам со стороны непосредственных руководителей. Следуя принципу, по которому образовано слово «micromanagement», автор вводит новое понятие: «undermanagement». Undermanagement отнимает у служащих шанс обрести позитивный опыт работы, добиться успеха и больших заработков; портит деловые отношения с партнерами и потребителями. Udermanagement – невидимая эпидемия, с тех пор как многие самонадеянно предположили, что менеджеры прежде всего проводят время, управляя людьми. Но это не так. Почему же?
Реальные сложности Управлять людьми всегда было сложно. Сейчас это стало еще сложнее. Рабочее окружение становится более напряженным, сотрудники – более требовательными. Менеджеры имеют дело со «сложными» реалиями в управлении людьми: • невозможно всегда нанимать суперзвезд. Чаще приходится нанимать лучшего из доступного. Не каждый новый сотрудник сможет стать «звездой».Одна из основных задач менеджмента – предсказание неудач; • если наняли суперзвезду, остерегайтесь. Звезды часто слишком требовательны, и ими сложнее управлять, чем посредственными -сотрудниками; • зачастую, даже если менеджер выдвигает понятное требование, служащие его не выполняют. Возможно, им не хватает умений. Возможно, у них просто нет мотивации. Для менеджера важно держать людей подотчетными за все промахи; • квалификация сотрудников не всегда соответствует характеру работы; • в качестве поощрения сотрудники предпочитают материальное вознаграждение.Менеджеры часто не понимают этого, а непонимание рождает конфликты и враждебность.
Мифы о менеджерах
1. Чтобы человек стал сильнее, надо дать ему возможность управлять собой. Согласно этому мифу, сотрудникам необходимо почувствовать, что они «владеют» своей работой, и ощутить свободу в принятии собственных решений. Менеджеры – это попросту фасилитаторы, сводящие воедино таланты и желания служащих и присваиваемые им роли. Что же в реальности? Управление, направление и поддержка со стороны более опытной персоны оказываются более эффективными. Если вы в действительности хотите предоставить более широкие полномочия своему сотруднику, необходимо четко определить поле действий, на которое должны быть направлены силы, что предполагает эффективное делегирование цели с понятными принципами и конкретными сроками, с надлежащими стандартами и оценкой в перспективе.
2. Чтобы быть справедливым, необходимо одинаково относиться ко всем. В реальности: такая позиция демотивирует. Менеджеры должны формировать отношение к подчиненным, основываясь на оценке деятельности.
3. Чтобы быть сильным руководителем, надо стать «своим парнем». Очень многие менеджеры хотят быть друзьями подчиненным и верят, что такой метод взаимодействия приносит лучшие результаты. В реальности: дружба и контроль опираются на разные основания. Заинтересованность в успехе своих сотрудников – то, что должно характеризовать хорошего руководителя, а это требует трезвого взгляда и критики.
4. Чтобы избежать конфронтации со служащими, лучше не вмешиваться. В реальности: быть нерешительным менеджером значит неизбежно способствовать появлению конфронтаций, тогда как быть сильным – значит избегать конфронтации: открытому конфликту предшествует прямолинейный доверительный разговор с менеджером, и коллектив переживает конфликт безболезненно.
5. Стать сильными менеджерам мешают находящиеся вне их контроля бюрократия, корпоративная культура, высший менеджмент, ограниченные ресурсы. В реальности: будьте уверенны, чем больше организация, тем меньше вероятность того, что менеджер может реализовать идеальные замыслы. Но впадать в отчаяние только потому, что кто-то из высшего руководства выдумал новое требование, – удел слабого менеджера. Нужно сосредоточиться на факторах подконтрольных вам и стать сильнее.
6. Менеджерами рождаются. Многие уверенны, что способность управлять дана от рождения. Но это заблуждение. Попросту говоря, лучшие менеджеры (прирожденные или нет) – это люди, которые учатся доказывать свою пригодность, кто использует методы усердно до тех пор, пока они не перерастают в совершенные навыки, и кто продолжает практиковаться до тех пор, пока они не становятся привычкой.
7. Не хватает времени управлять людьми. Недостаток времени требует четкой расстановки приоритетов. Вопрос в том, хочешь ли ты проводить время, инструктируя и направляя людей перед началом работы – или исправлять и (возможно) наказывать, в случае, если работа выполнена плохо. В реальности: если ты действительно тратишь время на управление, ты задействуешь способности людей, которыми управляешь, повышаешь качество и результат их работы. Возвращение к основам Никто не говорит, что работа менеджера легка. Менеджерам необходимо практиковаться в своем искусстве.
Автор предлагает придерживаться восьми основных шагов:
Шаг №1 – Возьмите в привычку управлять людьми каждый день. Начинайте каждый день с обсуждения повестки дня, чтобы быть уверенным, что каждый знает, что ему следует делать и как. Вам придется делать выбор каждый день. На ком вы собираетесь сосредоточиться сегодня? Сосредотачивайтесь на четырех-пяти людях в день. Цель – сделать эти индивидуальные беседы привычными, краткими, прямыми и понятными. 15 минут на человека будет достаточно.
Шаг №2 – Научитесь говорить как требовательный судья. Эффективные менеджеры умеют говорить так, что чувствуется одновременно влиятельность и симпатия, требовательность и поддержка, строгость и спокойствие. Не ждите проблем от того, кто нуждается в особом руководстве. Избегайте необычного для обычных людей, подстраивайтесь к индивидуальностям.
Шаг №3 – Выработайте индивидуальный подход. После того как вы поговорите с каждым лично, попробуйте настроиться на каждого человека, управляйте общением. Наилучший способ поддерживать настройку с каждым служащим индивидуально – задать себе шесть ключевых вопросов: а) кто этот человек?; б) почему я должен управлять им или ею?; в) о чем я должен сказать?; г) как мне следует говорить?; д) где нам следует разговаривать?; е) когда мне лучше с этим человеком поговорить?
Шаг №4 – Сделайте необходимость отчитываться стандартной процедурой. В первую очередь подотчетность работает как инструмент менеджмента, если служащие заранее знают, что они должны будут отвечать за свои действия. Второе, сотрудники должны доверять вам и верить в честность и точность процесса.
Шаг №5 – Говорите людям, что делать и как. Не верьте, что на ошибках учатся. Наилучший способ включить в работу служащего – одобрить успешную практику, превратить ее в стандартную процедуру, а затем попросить служащих точно ей следовать.
Шаг №6 – Прослеживайте каждый шаг. Мониторинг, оценка и документирование – хорошо, плохо и средне – каждого шага, каждого служащего. Знания – сила: чем больше вы отслеживаете, тем проще следить.
Шаг №7 – Решать маленькие проблемы до того, как они превратились в большие. Регулярное общение со служащими с четко сформулированной целью позволит менеджеру вовремя предоставлять оценку и обратную связь. Отсутствие таких дискуссий может впоследствии привести к «сложным разговорам», чего и менеджер и работник хотят избежать.
Шаг №8 – Делать больше для одних людей и меньше для других. Вы не можете делать все и для всех. Дайте каждому шанс. Будьте щедры и гибки. Расширяйте вашу систему поощрений и начните использовать все ресурсы.
Редкая организация может позволить себе самоуправление на всех уровнях. Организация, которая позволяет менеджерам следовать мифам, в сущности плывет по течению без контроля, и в результате бессильна. Каждый менеджер должен еще и еще раз учиться проверять уроки временем.
Весь деловой мир охвачен повальным увлечением, которое называется «менеджмент». При этом автор статьи, опираясь на опыт взаимодействия с менеджерами в разных сферах деятельности, пришел к тревожному заключению: налицо полный, шокирующий недостаток ежедневного управления, поддержки, обратной связи и помощи сотрудникам со стороны непосредственных руководителей. Следуя принципу, по которому образовано слово «micromanagement», автор вводит новое понятие: «undermanagement». Undermanagement отнимает у служащих шанс обрести позитивный опыт работы, добиться успеха и больших заработков; портит деловые отношения с партнерами и потребителями. Udermanagement – невидимая эпидемия, с тех пор как многие самонадеянно предположили, что менеджеры прежде всего проводят время, управляя людьми. Но это не так. Почему же?
Реальные сложности Управлять людьми всегда было сложно. Сейчас это стало еще сложнее. Рабочее окружение становится более напряженным, сотрудники – более требовательными. Менеджеры имеют дело со «сложными» реалиями в управлении людьми: • невозможно всегда нанимать суперзвезд. Чаще приходится нанимать лучшего из доступного. Не каждый новый сотрудник сможет стать «звездой».Одна из основных задач менеджмента – предсказание неудач; • если наняли суперзвезду, остерегайтесь. Звезды часто слишком требовательны, и ими сложнее управлять, чем посредственными -сотрудниками; • зачастую, даже если менеджер выдвигает понятное требование, служащие его не выполняют. Возможно, им не хватает умений. Возможно, у них просто нет мотивации. Для менеджера важно держать людей подотчетными за все промахи; • квалификация сотрудников не всегда соответствует характеру работы; • в качестве поощрения сотрудники предпочитают материальное вознаграждение.Менеджеры часто не понимают этого, а непонимание рождает конфликты и враждебность.
Мифы о менеджерах
1. Чтобы человек стал сильнее, надо дать ему возможность управлять собой. Согласно этому мифу, сотрудникам необходимо почувствовать, что они «владеют» своей работой, и ощутить свободу в принятии собственных решений. Менеджеры – это попросту фасилитаторы, сводящие воедино таланты и желания служащих и присваиваемые им роли. Что же в реальности? Управление, направление и поддержка со стороны более опытной персоны оказываются более эффективными. Если вы в действительности хотите предоставить более широкие полномочия своему сотруднику, необходимо четко определить поле действий, на которое должны быть направлены силы, что предполагает эффективное делегирование цели с понятными принципами и конкретными сроками, с надлежащими стандартами и оценкой в перспективе.
2. Чтобы быть справедливым, необходимо одинаково относиться ко всем. В реальности: такая позиция демотивирует. Менеджеры должны формировать отношение к подчиненным, основываясь на оценке деятельности.
3. Чтобы быть сильным руководителем, надо стать «своим парнем». Очень многие менеджеры хотят быть друзьями подчиненным и верят, что такой метод взаимодействия приносит лучшие результаты. В реальности: дружба и контроль опираются на разные основания. Заинтересованность в успехе своих сотрудников – то, что должно характеризовать хорошего руководителя, а это требует трезвого взгляда и критики.
4. Чтобы избежать конфронтации со служащими, лучше не вмешиваться. В реальности: быть нерешительным менеджером значит неизбежно способствовать появлению конфронтаций, тогда как быть сильным – значит избегать конфронтации: открытому конфликту предшествует прямолинейный доверительный разговор с менеджером, и коллектив переживает конфликт безболезненно.
5. Стать сильными менеджерам мешают находящиеся вне их контроля бюрократия, корпоративная культура, высший менеджмент, ограниченные ресурсы. В реальности: будьте уверенны, чем больше организация, тем меньше вероятность того, что менеджер может реализовать идеальные замыслы. Но впадать в отчаяние только потому, что кто-то из высшего руководства выдумал новое требование, – удел слабого менеджера. Нужно сосредоточиться на факторах подконтрольных вам и стать сильнее.
6. Менеджерами рождаются. Многие уверенны, что способность управлять дана от рождения. Но это заблуждение. Попросту говоря, лучшие менеджеры (прирожденные или нет) – это люди, которые учатся доказывать свою пригодность, кто использует методы усердно до тех пор, пока они не перерастают в совершенные навыки, и кто продолжает практиковаться до тех пор, пока они не становятся привычкой.
7. Не хватает времени управлять людьми. Недостаток времени требует четкой расстановки приоритетов. Вопрос в том, хочешь ли ты проводить время, инструктируя и направляя людей перед началом работы – или исправлять и (возможно) наказывать, в случае, если работа выполнена плохо. В реальности: если ты действительно тратишь время на управление, ты задействуешь способности людей, которыми управляешь, повышаешь качество и результат их работы. Возвращение к основам Никто не говорит, что работа менеджера легка. Менеджерам необходимо практиковаться в своем искусстве.
Автор предлагает придерживаться восьми основных шагов:
Шаг №1 – Возьмите в привычку управлять людьми каждый день. Начинайте каждый день с обсуждения повестки дня, чтобы быть уверенным, что каждый знает, что ему следует делать и как. Вам придется делать выбор каждый день. На ком вы собираетесь сосредоточиться сегодня? Сосредотачивайтесь на четырех-пяти людях в день. Цель – сделать эти индивидуальные беседы привычными, краткими, прямыми и понятными. 15 минут на человека будет достаточно.
Шаг №2 – Научитесь говорить как требовательный судья. Эффективные менеджеры умеют говорить так, что чувствуется одновременно влиятельность и симпатия, требовательность и поддержка, строгость и спокойствие. Не ждите проблем от того, кто нуждается в особом руководстве. Избегайте необычного для обычных людей, подстраивайтесь к индивидуальностям.
Шаг №3 – Выработайте индивидуальный подход. После того как вы поговорите с каждым лично, попробуйте настроиться на каждого человека, управляйте общением. Наилучший способ поддерживать настройку с каждым служащим индивидуально – задать себе шесть ключевых вопросов: а) кто этот человек?; б) почему я должен управлять им или ею?; в) о чем я должен сказать?; г) как мне следует говорить?; д) где нам следует разговаривать?; е) когда мне лучше с этим человеком поговорить?
Шаг №4 – Сделайте необходимость отчитываться стандартной процедурой. В первую очередь подотчетность работает как инструмент менеджмента, если служащие заранее знают, что они должны будут отвечать за свои действия. Второе, сотрудники должны доверять вам и верить в честность и точность процесса.
Шаг №5 – Говорите людям, что делать и как. Не верьте, что на ошибках учатся. Наилучший способ включить в работу служащего – одобрить успешную практику, превратить ее в стандартную процедуру, а затем попросить служащих точно ей следовать.
Шаг №6 – Прослеживайте каждый шаг. Мониторинг, оценка и документирование – хорошо, плохо и средне – каждого шага, каждого служащего. Знания – сила: чем больше вы отслеживаете, тем проще следить.
Шаг №7 – Решать маленькие проблемы до того, как они превратились в большие. Регулярное общение со служащими с четко сформулированной целью позволит менеджеру вовремя предоставлять оценку и обратную связь. Отсутствие таких дискуссий может впоследствии привести к «сложным разговорам», чего и менеджер и работник хотят избежать.
Шаг №8 – Делать больше для одних людей и меньше для других. Вы не можете делать все и для всех. Дайте каждому шанс. Будьте щедры и гибки. Расширяйте вашу систему поощрений и начните использовать все ресурсы.
Редкая организация может позволить себе самоуправление на всех уровнях. Организация, которая позволяет менеджерам следовать мифам, в сущности плывет по течению без контроля, и в результате бессильна. Каждый менеджер должен еще и еще раз учиться проверять уроки временем.