УПРАВЛЯТЬ ПЛЕМЕНАМИ
Реферат статьи Дейва Логана, Джона Кинга и Хейли Фишер-Райт (Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright, Corporate Tribes: The Heart of Effective Leadership) Любая организация, утверждают авторы представленной статьи, так или иначе, имеет племенную структуру. Они говорят, что успешное функционирование компании зависит в основном не от действий лидера, а от поведения и образа действий отдельных групп людей в компании, выделяемых авторами как «племена». Чем и предлагается пользоваться при формировании стиля лидерства и культуры. На заре развития человечества люди объединялись в племена, это облегчало им выживание. То же касается и бизнеса.
Авторы статьи предлагают рассматривать сотрудников любой организации как членов «племен», в которые они объединяются. «Племена» в компании, как правило, крупнее, чем ее отделы, но меньше, чем сама компания, от 20 до 150 человек. Каждое «племя» характеризуется своим «языком», на котором люди общаются друг с другом, теми отношениями, которые существуют между членами «племени». Все «племена» разные и находятся на разных уровнях развития. Авторы выделяют пять уровней развития «племен», на каждом из которых членов «племени» характеризует определенное отношение к жизни, к своей позиции в ней и к окружающим. Задача лидера в данном случае состоит в том, чтобы определить, на каком уровне развития находится племя и постепенно менять его культуру, вести «племя» от текущего к пятому, самому высокому уровню развития.
• Уровень 1. Жизнь «племени» на этой ступени похожа на сцену из криминального фильма. Люди недовольны жизнью, находятся в безнадежно враждебных отношениях. Эта ступень наблюдается лишь для 2% корпоративных «племен», но все же руководители должны быть начеку, ведь на этой ступени очень возможна жестокость на работе – работники считают, что жизнь к ним несправедлива и для того чтобы выжить все средства хороши.
• Уровень 2. Эта ступень наблюдается в 25% случаев. Основной характеристикой представителя такого «племени» является пессимистическое отношение к жизни, пассивность. «Мы пробовали раньше – не получилось, пробовали еще раз – опять не получилось, не получится и ¬сейчас. Остается ждать. Хотя это дело тоже обречено на неудачу». Вот основное жизненное кредо членов «племени» на втором уровне развития.
• Уровень 3. На этой ступени находится половина всех корпоративных племен. «Знание – сила». Люди «племени», находящегося на третьем уровне, понимают это, копят знания, чтобы затем использовать их для победы, но победа здесь носит личный, индивидуальный характер. Очень важным считается преобладать над окружающими, быть лучше всех.
• Уровень 4. Около 22% корпоративных племен находятся на этой ступени. У «племени» появляются общие цели, лидер, который взаимодействует с «племенем». «МЫ занимаемся важным делом», «МЫ работаем на благо потребителя». «Мы» – вот основное понятие на этом уровне развития.
• Уровень 5. Люди «племени», находящегося на самой высокой ступени развития, полны радостью жизни, их переполняет энергия, вдохновение. Они имеют чистое и четкое видение будущего. Они добиваются поставленной цели. Такие команды, как правило, создают изменения, создают историю.
Авторы статьи подчеркивают, что не лидер делает компанию успешной, а именно «племена». Изучая племенную структуру организации, говорят они, можно ясно увидеть те точки, в которых лидер допускает ошибки. Авторы развенчивают некоторые распространенные мифы о возможностях лидера на пути управления «племенами» и их трансформации:
Миф. Грамотный лидер может привести «племя» с самого низкого уровня развития к пятому, проведя одну единственную трансформацию. Реальность. «Племена» могут перемещаться лишь на одну ступень вверх или вниз в определенное время. Нельзя с самой низшей ступени оказаться на самой высшей, не пройдя все промежуточные уровни. Не стоит ждать по-настоящему высокой эффективности от людей «племен», находящихся на уровнях ниже четвертого, лучше сконцентрироваться на развитии. Все должно проходить постепенно и невозможно пропустить ни одного уровня.
Миф. Методы воздействия похожи для «племен» всех уровней. Реальность. Неправда, то, что подействует на втором и третьем, будет абсолютно ненужно, например, на четвертом, и наоборот. К примеру, членам «племен», находящихся на самых ранних ступенях развития (первой, второй, третьей) будет абсолютно бесполезно говорить о возможностях, целях и ценностях, в то время как при работе с людьми «племени» четвертого уровня это может дать потрясающие результаты. Для «племени» первого уровня развития доверие невозможно. На второй ступени люди постоянно ждут подвоха и, поэтому не доверяют. На третьей ступени люди, очень часто говорят: «Верь мне», – а сами не верят никому. Все дело в том, что, как уже упоминалось, на разных этапах у «племен» разный язык и совершенно разные ценности. Успешный лидер должен знать, когда и какое вмешательство ему стоит предпринять.
Авторы статьи дают некоторые рекомендации:
1. На первой ступени, когда в «племени» царит криминальная обстановка, а насилие считается нормой, для лидера лучший вариант – это совершить своеобразный обмен членами племени, перемещать отдельных членов между «племенами».
2. Вмешательство лидеров на второй ступени заключается в том, что они вычисляют тех людей, которые хотели бы что-либо поменять, наблюдают за ними, выделяют их, говорят им, что в них есть потенциал. Постепенно эти люди станут «говорить языком третьего уровня» и увлекут за собой окружающих.
3. На третьей ступени необходимо определить те личные ценности членов «племени», которые могут объединить людей, распространить их и заставить работать.
4. Наконец, на четвертой ступени уже можно собирать людей вместе в работе над текущими проектами и вырабатывать общие ценности.
Миф. Эффективное партнерство предполагает участие двух человек. Реальность. На самом деле, такое взаимодействие особенно ярко проявляется на третьем уровне развития «племени», когда люди используют все свои возможности и положение, чтобы влиять на других – по одному. Это делает взаимодействие неустойчивым, а поддержки от окружающих членов племени ждать вряд ли стоит. Гораздо эффективнее работают группы по три человека, в которых, подчеркивают авторы, исчезает личное противостояние, а ситуация внутри всего «племени» стабилизируется. Кроме того, такое взаимодействие способствует инновационному развитию, поскольку все идеи проходят многоступенчатые обсуждения (в том числе по сетям связей).
В заключении стоит отметить, что представленный подход в управлении основан на результатах десятилетней работы авторов, в исследовании которых приняли участие 24000 человек из более чем 20 корпораций. При подготовке обзора был также использован следующий материал: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright, Tribal Leadership. Leadership Excellence, Feb2008
Авторы статьи предлагают рассматривать сотрудников любой организации как членов «племен», в которые они объединяются. «Племена» в компании, как правило, крупнее, чем ее отделы, но меньше, чем сама компания, от 20 до 150 человек. Каждое «племя» характеризуется своим «языком», на котором люди общаются друг с другом, теми отношениями, которые существуют между членами «племени». Все «племена» разные и находятся на разных уровнях развития. Авторы выделяют пять уровней развития «племен», на каждом из которых членов «племени» характеризует определенное отношение к жизни, к своей позиции в ней и к окружающим. Задача лидера в данном случае состоит в том, чтобы определить, на каком уровне развития находится племя и постепенно менять его культуру, вести «племя» от текущего к пятому, самому высокому уровню развития.
• Уровень 1. Жизнь «племени» на этой ступени похожа на сцену из криминального фильма. Люди недовольны жизнью, находятся в безнадежно враждебных отношениях. Эта ступень наблюдается лишь для 2% корпоративных «племен», но все же руководители должны быть начеку, ведь на этой ступени очень возможна жестокость на работе – работники считают, что жизнь к ним несправедлива и для того чтобы выжить все средства хороши.
• Уровень 2. Эта ступень наблюдается в 25% случаев. Основной характеристикой представителя такого «племени» является пессимистическое отношение к жизни, пассивность. «Мы пробовали раньше – не получилось, пробовали еще раз – опять не получилось, не получится и ¬сейчас. Остается ждать. Хотя это дело тоже обречено на неудачу». Вот основное жизненное кредо членов «племени» на втором уровне развития.
• Уровень 3. На этой ступени находится половина всех корпоративных племен. «Знание – сила». Люди «племени», находящегося на третьем уровне, понимают это, копят знания, чтобы затем использовать их для победы, но победа здесь носит личный, индивидуальный характер. Очень важным считается преобладать над окружающими, быть лучше всех.
• Уровень 4. Около 22% корпоративных племен находятся на этой ступени. У «племени» появляются общие цели, лидер, который взаимодействует с «племенем». «МЫ занимаемся важным делом», «МЫ работаем на благо потребителя». «Мы» – вот основное понятие на этом уровне развития.
• Уровень 5. Люди «племени», находящегося на самой высокой ступени развития, полны радостью жизни, их переполняет энергия, вдохновение. Они имеют чистое и четкое видение будущего. Они добиваются поставленной цели. Такие команды, как правило, создают изменения, создают историю.
Авторы статьи подчеркивают, что не лидер делает компанию успешной, а именно «племена». Изучая племенную структуру организации, говорят они, можно ясно увидеть те точки, в которых лидер допускает ошибки. Авторы развенчивают некоторые распространенные мифы о возможностях лидера на пути управления «племенами» и их трансформации:
Миф. Грамотный лидер может привести «племя» с самого низкого уровня развития к пятому, проведя одну единственную трансформацию. Реальность. «Племена» могут перемещаться лишь на одну ступень вверх или вниз в определенное время. Нельзя с самой низшей ступени оказаться на самой высшей, не пройдя все промежуточные уровни. Не стоит ждать по-настоящему высокой эффективности от людей «племен», находящихся на уровнях ниже четвертого, лучше сконцентрироваться на развитии. Все должно проходить постепенно и невозможно пропустить ни одного уровня.
Миф. Методы воздействия похожи для «племен» всех уровней. Реальность. Неправда, то, что подействует на втором и третьем, будет абсолютно ненужно, например, на четвертом, и наоборот. К примеру, членам «племен», находящихся на самых ранних ступенях развития (первой, второй, третьей) будет абсолютно бесполезно говорить о возможностях, целях и ценностях, в то время как при работе с людьми «племени» четвертого уровня это может дать потрясающие результаты. Для «племени» первого уровня развития доверие невозможно. На второй ступени люди постоянно ждут подвоха и, поэтому не доверяют. На третьей ступени люди, очень часто говорят: «Верь мне», – а сами не верят никому. Все дело в том, что, как уже упоминалось, на разных этапах у «племен» разный язык и совершенно разные ценности. Успешный лидер должен знать, когда и какое вмешательство ему стоит предпринять.
Авторы статьи дают некоторые рекомендации:
1. На первой ступени, когда в «племени» царит криминальная обстановка, а насилие считается нормой, для лидера лучший вариант – это совершить своеобразный обмен членами племени, перемещать отдельных членов между «племенами».
2. Вмешательство лидеров на второй ступени заключается в том, что они вычисляют тех людей, которые хотели бы что-либо поменять, наблюдают за ними, выделяют их, говорят им, что в них есть потенциал. Постепенно эти люди станут «говорить языком третьего уровня» и увлекут за собой окружающих.
3. На третьей ступени необходимо определить те личные ценности членов «племени», которые могут объединить людей, распространить их и заставить работать.
4. Наконец, на четвертой ступени уже можно собирать людей вместе в работе над текущими проектами и вырабатывать общие ценности.
Миф. Эффективное партнерство предполагает участие двух человек. Реальность. На самом деле, такое взаимодействие особенно ярко проявляется на третьем уровне развития «племени», когда люди используют все свои возможности и положение, чтобы влиять на других – по одному. Это делает взаимодействие неустойчивым, а поддержки от окружающих членов племени ждать вряд ли стоит. Гораздо эффективнее работают группы по три человека, в которых, подчеркивают авторы, исчезает личное противостояние, а ситуация внутри всего «племени» стабилизируется. Кроме того, такое взаимодействие способствует инновационному развитию, поскольку все идеи проходят многоступенчатые обсуждения (в том числе по сетям связей).
В заключении стоит отметить, что представленный подход в управлении основан на результатах десятилетней работы авторов, в исследовании которых приняли участие 24000 человек из более чем 20 корпораций. При подготовке обзора был также использован следующий материал: Dave Logan, John King, Halee Fischer-Wright, Tribal Leadership. Leadership Excellence, Feb2008