О ПРОЗРАЧНОСТИ КУЛЬТУРЫ
Реферат статьи Уоррена Бениса, Дэниела Гольмана и Патриции Уорд Бидерман
Говоря о корпоративном управлении, о внутренней и внешней политике компаний, люди часто используют слово «прозрачность». Многие компании стремятся к созданию так называемой прозрачной культуры, к тому, чтобы в них царила атмосфера честности и открытости.
И при этом далеко не все имеют четкое представление о значении этого понятия, редко кто-то может внятно объяснить, что такое прозрачная культура, и главное, что нужно сделать, чтобы она сложилась в компании. Одновременно, всем понятно, что заявлять о своей прозрачности и действительно быть прозрачным – разные вещи. Авторы представленной статьи пытаются разобраться в этой проблеме.
Авторы предлагают отталкиваться от утверждения, что политика прозрачности для компании в первую очередь подразумевает свободный поток информации как внутри нее, так и между компанией и всеми внешними заинтересованными сторонами, включая общество. Вся жизнь компании, ее способность быстро реагировать на различные ситуации, ставить цели и добиваться их, все это зависит от того, насколько здоровый обмен информацией происходит внутри компании. В частности, для успешного управления и своевременного принятия мер по устранению сбоев в функционировании организации очень важно свести к минимуму практику замалчивания проблем. Для того чтобы информация свободно распространялась, необходимо, чтобы все сотрудники могли говорить открыто; руководители должны обеспечивать такую возможность, открытость поддерживая. В качестве одного из аргументов за свободный обмен информацией авторы отмечают тот факт, что когда сотрудники имеют достаточно полное представление о происходящем в организации, это подталкивает их быть более честными в отношении их работы.
Еще один аргумент состоит в том, что в современном мире информация, необходимая руководителю для принятия решения, может находиться где угодно, не обязательно внутри компании, а иметь к ней доступ необходимо. В деле управления организацией жизненно важно, чтобы нужная информация попадала в нужное время к нужным людям; именно это, по сути, и есть свободный поток информации.
Установление прозрачной культуры и свободного потока информации в компании – это в первую очередь задача и потребность руководства. Авторы статьи подчеркивают, что, устанавливая курс на создание прозрачной культуры компании, руководству стоит сразу ориентироваться не на регулятивные требования к раскрытию информации, но на формирование внутри компании взаимоотношений, при которых «не будет секретов», необходимость которых подтверждают изложенные выше мысли. Авторы выделяют несколько шагов, которые просто необходимо предпринять лидеру на этом пути.
Во-первых, делиться информацией. Лидеры сами зачастую неправильно обращаются с информацией, подавая плохой пример остальным. Бессмысленное накопление, сокрытие важной информации – это наиболее распространенная «болезнь» всех компаний. Именно поэтому жизненно важная информация зачастую не доходит до руководителя. Еще одной причиной такой ситуации, как выяснили авторы, может быть то, что чем выше поднимается лидер, тем больше, как он думает, он знает, и тем меньшей информацией на самом деле он владеет. Дело в том, что, поднимаясь все выше по карьерной лестнице, руководители становятся все более отчужденными, безразличными к той информации, которую они могут получать от окружающих. В то же время окружающие, естественно, становятся все менее склонными делиться этой информацией.
Во-вторых, получать информацию от каждого. Те, кто непосредственно чем-то занимается, знают о своем деле гораздо больше, чем руководители, так как постоянно заняты только этим делом, а руководителям, как правило, приходится заниматься многими вещами одновременно, поэтому все их знания более поверхностные. Очень важно выслушивать мнения окружающих, но еще более важно их слышать. Лидеры зачастую, почему-то, считают, что они мудрее всех окружающих, но это не всегда так. Лидер должен вникать в советы и предложения, которые поступают от подчиненных, ведь они (подчиненные), как правило, гораздо в большей степени в курсе дела, чем он сам. Здесь главная проблема заключается в том, что когда подчиненные говорят что-то руководителю, само сообщение, как правило, меняется, новости преподносятся в более мягкой форме. Мудрые руководители понимают, что если они получают информацию из докладов, то она будет в любом случае отредактирована: либо приукрашена, либо смягчена, поэтому наиболее удачным решением будет постараться получать информацию в сыром, исходном виде. Для этого необходимо дать подчиненным понять, что плохие новости не менее важны, чем хорошие.
В-третьих, вскрывать негласные правила компании. Эти негласные правила обычно определяют, о чем можно говорить в компании и о чем нельзя. Такие культурные правила заложены очень глубоко и почти всегда нуждаются в изменениях. Источником возникновения и поддержания правил часто становится поведение лидера. Зачастую того, кто приносит плохие вести, наказывают и впоследствии работники понимают, что им выгоднее не сообщать начальству о проблемах, какими серьезными бы они ни были. Лидеры должны показывать сотрудникам, что нет ничего страшного в том, чтобы сказать начальству о проблемах, что это важно и нужно. Никогда не надо наказывать людей за неприятную информацию, необходимо учиться ее правильно принимать. Ведь лучше вовремя узнать о серьезной проблеме и решить ее, чем долгое время находится в сладком неведении и в итоге разорить компанию. Из всего сказанного выше понятно, что роль лидера в создании прозрачной культуры огромна. Причем, отмечают авторы, заключается она в основном в том, чтобы подать хороший пример остальным. Поменяйтесь сами и люди поменяются вслед за вами. Покажите им, что вы настроены на позитивный диалог, что вы готовы их слышать, и они заговорят с вами.
Говоря о корпоративном управлении, о внутренней и внешней политике компаний, люди часто используют слово «прозрачность». Многие компании стремятся к созданию так называемой прозрачной культуры, к тому, чтобы в них царила атмосфера честности и открытости.
И при этом далеко не все имеют четкое представление о значении этого понятия, редко кто-то может внятно объяснить, что такое прозрачная культура, и главное, что нужно сделать, чтобы она сложилась в компании. Одновременно, всем понятно, что заявлять о своей прозрачности и действительно быть прозрачным – разные вещи. Авторы представленной статьи пытаются разобраться в этой проблеме.
Авторы предлагают отталкиваться от утверждения, что политика прозрачности для компании в первую очередь подразумевает свободный поток информации как внутри нее, так и между компанией и всеми внешними заинтересованными сторонами, включая общество. Вся жизнь компании, ее способность быстро реагировать на различные ситуации, ставить цели и добиваться их, все это зависит от того, насколько здоровый обмен информацией происходит внутри компании. В частности, для успешного управления и своевременного принятия мер по устранению сбоев в функционировании организации очень важно свести к минимуму практику замалчивания проблем. Для того чтобы информация свободно распространялась, необходимо, чтобы все сотрудники могли говорить открыто; руководители должны обеспечивать такую возможность, открытость поддерживая. В качестве одного из аргументов за свободный обмен информацией авторы отмечают тот факт, что когда сотрудники имеют достаточно полное представление о происходящем в организации, это подталкивает их быть более честными в отношении их работы.
Еще один аргумент состоит в том, что в современном мире информация, необходимая руководителю для принятия решения, может находиться где угодно, не обязательно внутри компании, а иметь к ней доступ необходимо. В деле управления организацией жизненно важно, чтобы нужная информация попадала в нужное время к нужным людям; именно это, по сути, и есть свободный поток информации.
Установление прозрачной культуры и свободного потока информации в компании – это в первую очередь задача и потребность руководства. Авторы статьи подчеркивают, что, устанавливая курс на создание прозрачной культуры компании, руководству стоит сразу ориентироваться не на регулятивные требования к раскрытию информации, но на формирование внутри компании взаимоотношений, при которых «не будет секретов», необходимость которых подтверждают изложенные выше мысли. Авторы выделяют несколько шагов, которые просто необходимо предпринять лидеру на этом пути.
Во-первых, делиться информацией. Лидеры сами зачастую неправильно обращаются с информацией, подавая плохой пример остальным. Бессмысленное накопление, сокрытие важной информации – это наиболее распространенная «болезнь» всех компаний. Именно поэтому жизненно важная информация зачастую не доходит до руководителя. Еще одной причиной такой ситуации, как выяснили авторы, может быть то, что чем выше поднимается лидер, тем больше, как он думает, он знает, и тем меньшей информацией на самом деле он владеет. Дело в том, что, поднимаясь все выше по карьерной лестнице, руководители становятся все более отчужденными, безразличными к той информации, которую они могут получать от окружающих. В то же время окружающие, естественно, становятся все менее склонными делиться этой информацией.
Во-вторых, получать информацию от каждого. Те, кто непосредственно чем-то занимается, знают о своем деле гораздо больше, чем руководители, так как постоянно заняты только этим делом, а руководителям, как правило, приходится заниматься многими вещами одновременно, поэтому все их знания более поверхностные. Очень важно выслушивать мнения окружающих, но еще более важно их слышать. Лидеры зачастую, почему-то, считают, что они мудрее всех окружающих, но это не всегда так. Лидер должен вникать в советы и предложения, которые поступают от подчиненных, ведь они (подчиненные), как правило, гораздо в большей степени в курсе дела, чем он сам. Здесь главная проблема заключается в том, что когда подчиненные говорят что-то руководителю, само сообщение, как правило, меняется, новости преподносятся в более мягкой форме. Мудрые руководители понимают, что если они получают информацию из докладов, то она будет в любом случае отредактирована: либо приукрашена, либо смягчена, поэтому наиболее удачным решением будет постараться получать информацию в сыром, исходном виде. Для этого необходимо дать подчиненным понять, что плохие новости не менее важны, чем хорошие.
В-третьих, вскрывать негласные правила компании. Эти негласные правила обычно определяют, о чем можно говорить в компании и о чем нельзя. Такие культурные правила заложены очень глубоко и почти всегда нуждаются в изменениях. Источником возникновения и поддержания правил часто становится поведение лидера. Зачастую того, кто приносит плохие вести, наказывают и впоследствии работники понимают, что им выгоднее не сообщать начальству о проблемах, какими серьезными бы они ни были. Лидеры должны показывать сотрудникам, что нет ничего страшного в том, чтобы сказать начальству о проблемах, что это важно и нужно. Никогда не надо наказывать людей за неприятную информацию, необходимо учиться ее правильно принимать. Ведь лучше вовремя узнать о серьезной проблеме и решить ее, чем долгое время находится в сладком неведении и в итоге разорить компанию. Из всего сказанного выше понятно, что роль лидера в создании прозрачной культуры огромна. Причем, отмечают авторы, заключается она в основном в том, чтобы подать хороший пример остальным. Поменяйтесь сами и люди поменяются вслед за вами. Покажите им, что вы настроены на позитивный диалог, что вы готовы их слышать, и они заговорят с вами.