Неудобные мнения – пусть говорят
Реферат статьи Марка Г. Рональда и Роберта Б. Шоу (Mark H. Ronald, Robert B. Shaw, Developing Peripheral Vision)
Чем сильнее власть лидера и неустойчивее положение подчиненных в компании, тем меньше вероятность, что в процессе обсуждения того или иного важного решения кто-либо захочет высказать мнение, отличное от предложенного руководителем. Причем, если план лидера действительно оказывается не до конца продуманным, не учитывает тех или иных деталей, переоценивает финансовые и человеческие ресурсы компании, то его не оспоренная реализация может спровоцировать весьма плачевные последствия для организации. В результате, сотрудники разочаровываются в лидере, так как его план оказался непродуманным, а руководитель, в свою очередь, разочаровывается в своих подчиненных, не предупредивших или не подумавших о недоработках в действиях компании.
Для того, чтобы помочь руководителю убедить подчиненных высказывать свою, пусть и не являющуюся общепринятой, точку зрения относительно тех или иных предприятий, авторы советуют обратить внимание на четыре полезных принципа:
1. Знать свою команду.
Во-первых, очень важно иметь в своем подчинении людей, которые не только имеют свое мнение, но и не боятся его высказывать, даже если их точка зрения противоположна точке зрения большинства. Однако наличие таких людей в команде еще не гарантирует эффективного обсуждения принимаемого решения. Необходимо достаточно глубоко знать личные особенности каждого члена команды. Если некоторые сотрудники чувствуют себя комфортно при наличии множества вариантов решения, то другие предпочитают быстро выбрать один и переходить к действию. Когда одни стремятся собрать как можно больше объективной информации и только затем решать, другие предпочитают рассчитывать на свою интуицию. В то время как одни люди спокойно относятся к решениям, сопряженным с риском, другие стараются таких решений всеми способами избегать. Все это важно учитывать, для того чтобы более точно интерпретировать то или иное поведение сотрудника, оценивать его реальную точку зрения, даже если он формулирует ее неточно, смягченно. И еще большее внимание стоит уделить отклонению сотрудника от его обычного поведения: если не боящийся риска сотрудник отказывается принимать идею, которую поддерживают все остальные члены команды, возможно, есть повод выслушать его аргументы особенно внимательно. Также важно, чтобы, зная своих сотрудников, лидер осознавал и свою манеру поведения. На совещании у жесткого лидера, стремящегося принять решения в минимальные сроки и быстрее двигаться вперед, сотрудники не будут высказывать идеи, не имеющие под собой сильной, продуманной базы из проверенных фактов. В этом случае, искать мнения, не имеющие железного обоснования, но не лишенные логики стоит вне совещания, в неформальной обстановке или в личной беседе.
2. Обращать внимание на поведение сотрудников.
Можно выделить несколько процессов, свидетельствующих о том, что у подчиненного могут быть невысказанные идеи:
a. Тишина. Часто сотрудники, чье мнение расходится с мнением большинства, просто выключаются из обсуждения. Особенно часто такое случается, когда лидер придерживается наиболее популярного мнения, и обсуждение быстро близится к завершению.
b. Уход от ответа Человек, который в душе не согласен с идеей, однако в ходе коллективного обсуждения вместе со всеми высказывает противоположное мнение, часто не отвечает на прямо поставленные вопросы, либо отвечает стандартными фразами типа: «Если Вы находите это решение удачным, для меня этого вполне достаточно», «Это не моя зона ответственности, я доверяю мнению экспертов в этой области».
c. Упущения Часто сотрудники, видя наиболее критический недостаток плана, осознанно не говорят о нем. В результате, наиболее важные детали остаются без обсуждения, а у лидера складывается ощущение, что недостатки видны только ему, а значит, они не столь существенны.
d. Особенности языка Для каждого конкретного человека можно выделить особые слова и фразы, которыми он косвенно показывает, что та или иная идея ему особенно не нравится. К сожалению, обычно нельзя составить один общий список таких слов и выражений для всей команды сразу.
e. Мысли вне обсуждения Часто, прекрасные идеи сотрудники предлагают руководителю во время перерывов, в более неформальной обстановке, хотя и не все мысли, высказанные вне совещания, обладают большим потенциалом.
f. E-mail трафик По тому, что и как сотрудники пишут друг другу и руководителю, можно судить об их отношении к текущему положению дел. Например, массовая рассылка одинаковых писем, или обсуждение по электронной почте дел, которые эффективнее обсуждать при личной встрече часто являются плохими знаками. Однако e-mail-этикет сильно варьируется от компании к компании, и здесь нельзя выделить общих для всех организаций принципов. Однако отнюдь не всегда эти признаки работают корректно, и руководителю остается использовать свою интуицию, для того чтобы из общего шума выделить важные процессы.
3. Разрешить противоречить.
Можно выделить следующие методы, позволяющие в некоторых ситуациях мотивировать сотрудников высказывать их реальное мнение:
a. Высказываться по очереди Тему для обсуждения предлагает лидер, после чего каждый из присутствующих высказывает свою точку зрения. При этом остальная команда вместе с руководителем дослушивает высказываемую точку зрения до конца, не перебивая и не комментируя. После каждого минивыступления руководитель может уточнить задачу, внести необходимые коррективы. При этом решающим оказывается то, насколько грамотно лидер сформулировал исходный вопрос.
b. Не шуметь Задайте своему подчиненному четко сформулированный вопрос, а затем тихо и не прерывая слушайте, что он вам ответит. Чем тише в ¬аудитории, тем больше шансов, что он скажет то, что думает.
c. При необходимости общайтесь лично Обычно в личной беседе с руководителем, сотрудники более склонны высказывать свое реальное мнение, чем во время совещания.
d. Найдите «информационные узлы» Фактически в любой команде есть человек, активно общающийся со своими коллегами и хорошо представляющий себе их точку зрения. Наладить открытое общение с одним таким источником информации может оказаться полезно как для понимания реальных мнений других сотрудников, так и для создания более комфортной атмосферы в организации.
4. Ввести правило трех попыток.
Появление у одного из сотрудников непопулярной точки зрения может закончиться ее неприятием остальным коллективом на первом же совещании, и соответственно, ее потерей, а может стать «больной темой», поднимаемой этим служащим при каждой возможности, несмотря даже на все ее очевидные недостатки. Для того чтобы, с одной стороны, дать возможность сотруднику доработать свою точку зрения, выслушав другие предложения, и с другой, иметь возможность рано или поздно избавиться от признанных неудачными идей, авторы предлагают ввести правило трех попыток. То есть, после третьего обсуждения того или иного вопроса, приверженцы непопулярной точки зрения должны присоединиться к мнению большинства. При этом у них есть достаточное количество времени и попыток на то, чтобы собрать нужную информацию и тщательно продумать свои идеи, исходя из того, как их комментируют окружающие во время первого и второго обсуждения.
Чем сильнее власть лидера и неустойчивее положение подчиненных в компании, тем меньше вероятность, что в процессе обсуждения того или иного важного решения кто-либо захочет высказать мнение, отличное от предложенного руководителем. Причем, если план лидера действительно оказывается не до конца продуманным, не учитывает тех или иных деталей, переоценивает финансовые и человеческие ресурсы компании, то его не оспоренная реализация может спровоцировать весьма плачевные последствия для организации. В результате, сотрудники разочаровываются в лидере, так как его план оказался непродуманным, а руководитель, в свою очередь, разочаровывается в своих подчиненных, не предупредивших или не подумавших о недоработках в действиях компании.
Для того, чтобы помочь руководителю убедить подчиненных высказывать свою, пусть и не являющуюся общепринятой, точку зрения относительно тех или иных предприятий, авторы советуют обратить внимание на четыре полезных принципа:
1. Знать свою команду.
Во-первых, очень важно иметь в своем подчинении людей, которые не только имеют свое мнение, но и не боятся его высказывать, даже если их точка зрения противоположна точке зрения большинства. Однако наличие таких людей в команде еще не гарантирует эффективного обсуждения принимаемого решения. Необходимо достаточно глубоко знать личные особенности каждого члена команды. Если некоторые сотрудники чувствуют себя комфортно при наличии множества вариантов решения, то другие предпочитают быстро выбрать один и переходить к действию. Когда одни стремятся собрать как можно больше объективной информации и только затем решать, другие предпочитают рассчитывать на свою интуицию. В то время как одни люди спокойно относятся к решениям, сопряженным с риском, другие стараются таких решений всеми способами избегать. Все это важно учитывать, для того чтобы более точно интерпретировать то или иное поведение сотрудника, оценивать его реальную точку зрения, даже если он формулирует ее неточно, смягченно. И еще большее внимание стоит уделить отклонению сотрудника от его обычного поведения: если не боящийся риска сотрудник отказывается принимать идею, которую поддерживают все остальные члены команды, возможно, есть повод выслушать его аргументы особенно внимательно. Также важно, чтобы, зная своих сотрудников, лидер осознавал и свою манеру поведения. На совещании у жесткого лидера, стремящегося принять решения в минимальные сроки и быстрее двигаться вперед, сотрудники не будут высказывать идеи, не имеющие под собой сильной, продуманной базы из проверенных фактов. В этом случае, искать мнения, не имеющие железного обоснования, но не лишенные логики стоит вне совещания, в неформальной обстановке или в личной беседе.
2. Обращать внимание на поведение сотрудников.
Можно выделить несколько процессов, свидетельствующих о том, что у подчиненного могут быть невысказанные идеи:
a. Тишина. Часто сотрудники, чье мнение расходится с мнением большинства, просто выключаются из обсуждения. Особенно часто такое случается, когда лидер придерживается наиболее популярного мнения, и обсуждение быстро близится к завершению.
b. Уход от ответа Человек, который в душе не согласен с идеей, однако в ходе коллективного обсуждения вместе со всеми высказывает противоположное мнение, часто не отвечает на прямо поставленные вопросы, либо отвечает стандартными фразами типа: «Если Вы находите это решение удачным, для меня этого вполне достаточно», «Это не моя зона ответственности, я доверяю мнению экспертов в этой области».
c. Упущения Часто сотрудники, видя наиболее критический недостаток плана, осознанно не говорят о нем. В результате, наиболее важные детали остаются без обсуждения, а у лидера складывается ощущение, что недостатки видны только ему, а значит, они не столь существенны.
d. Особенности языка Для каждого конкретного человека можно выделить особые слова и фразы, которыми он косвенно показывает, что та или иная идея ему особенно не нравится. К сожалению, обычно нельзя составить один общий список таких слов и выражений для всей команды сразу.
e. Мысли вне обсуждения Часто, прекрасные идеи сотрудники предлагают руководителю во время перерывов, в более неформальной обстановке, хотя и не все мысли, высказанные вне совещания, обладают большим потенциалом.
f. E-mail трафик По тому, что и как сотрудники пишут друг другу и руководителю, можно судить об их отношении к текущему положению дел. Например, массовая рассылка одинаковых писем, или обсуждение по электронной почте дел, которые эффективнее обсуждать при личной встрече часто являются плохими знаками. Однако e-mail-этикет сильно варьируется от компании к компании, и здесь нельзя выделить общих для всех организаций принципов. Однако отнюдь не всегда эти признаки работают корректно, и руководителю остается использовать свою интуицию, для того чтобы из общего шума выделить важные процессы.
3. Разрешить противоречить.
Можно выделить следующие методы, позволяющие в некоторых ситуациях мотивировать сотрудников высказывать их реальное мнение:
a. Высказываться по очереди Тему для обсуждения предлагает лидер, после чего каждый из присутствующих высказывает свою точку зрения. При этом остальная команда вместе с руководителем дослушивает высказываемую точку зрения до конца, не перебивая и не комментируя. После каждого минивыступления руководитель может уточнить задачу, внести необходимые коррективы. При этом решающим оказывается то, насколько грамотно лидер сформулировал исходный вопрос.
b. Не шуметь Задайте своему подчиненному четко сформулированный вопрос, а затем тихо и не прерывая слушайте, что он вам ответит. Чем тише в ¬аудитории, тем больше шансов, что он скажет то, что думает.
c. При необходимости общайтесь лично Обычно в личной беседе с руководителем, сотрудники более склонны высказывать свое реальное мнение, чем во время совещания.
d. Найдите «информационные узлы» Фактически в любой команде есть человек, активно общающийся со своими коллегами и хорошо представляющий себе их точку зрения. Наладить открытое общение с одним таким источником информации может оказаться полезно как для понимания реальных мнений других сотрудников, так и для создания более комфортной атмосферы в организации.
4. Ввести правило трех попыток.
Появление у одного из сотрудников непопулярной точки зрения может закончиться ее неприятием остальным коллективом на первом же совещании, и соответственно, ее потерей, а может стать «больной темой», поднимаемой этим служащим при каждой возможности, несмотря даже на все ее очевидные недостатки. Для того чтобы, с одной стороны, дать возможность сотруднику доработать свою точку зрения, выслушав другие предложения, и с другой, иметь возможность рано или поздно избавиться от признанных неудачными идей, авторы предлагают ввести правило трех попыток. То есть, после третьего обсуждения того или иного вопроса, приверженцы непопулярной точки зрения должны присоединиться к мнению большинства. При этом у них есть достаточное количество времени и попыток на то, чтобы собрать нужную информацию и тщательно продумать свои идеи, исходя из того, как их комментируют окружающие во время первого и второго обсуждения.