ПОЧЕМУ ВОРЧАТ CEO, И КАК ЭТО ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
Реферат статьи Кристофера Райса (Christopher Rice)
Взаимодействие с подчиненными и коллегами часто вызывает неудовольствие руководителя. Такие жалобы – лишь видимая часть айсберга, за ними может стоять намечающийся разлад в работе механизма организации. Почему ворчат лидеры и как превратить это ворчание в источник улучшений в работе команды топ-менеджмента?
Автор статьи выделяет четыре наиболее распространенных повода, по которым ворчат CEO:
• Руководители получают слишком много данных, цифр, что мешает пониманию сути. Цифры, безусловно, важны, но их обилие может идти в ущерб пониманию сути дела. Многие управленческие команды тратят слишком много времени на разбор и анализ ненужных количественных данных. Это затягивает процесс принятия решений, работа движется медленно, что-то постоянно откладывается «на завтра». Автор статьи справедливо отмечает, что такой темп не приведет к победе. Он предлагает два решения этой проблемы: – руководители должны требовать, чтобы им предоставляли понятную, незагруженную лишними цифрами информацию, в большей степени состоящую из выводов, чем из их обоснования; – управленческие команды могут готовить презентации/отчеты, построенные вокруг одного показателя, что способствует концентрации внимания на выводах.
• Слишком много времени тратится на профессиональное соответствие и управленческая команда никогда не чувствует себя эмоционально привязанной. Руководителями должна двигать страсть к работе, энтузиазм, и они должны уметь заражать этой страстью окружающих. Они должны понимать, почему работают именно на эту компанию, должны понимать свою мотивацию, это поможет им более эффективно руководить и взаимодействовать между собой. Нужно уметь перенести свою страсть в работу. Когда человек знает, что вдохновляет его, ему проще вдохновить остальных.
• Слишком много внимания уделяется результатам, а не процессу. В самой работе не происходит изменений. Конечно, очень сложно думать о каких-либо долгосрочных изменениях, когда на вас давит установленный план работы, и тем не менее, есть некоторые меры, которые можно принять, чтобы обеспечить изменения, обусловливающие долгосрочное процветание. Руководителям необходимо проводить различные опросы, работать с фокус-группами, осуществлять мониторинг текущего состояния культуры компании. Это поможет им быть в курсе событий, выявить и распространить наиболее удачные практики и отказаться от подходов, потерявших актуальность.
• Подчиненные всегда соглашаются с руководством, не высказывают свои мнения, идеи и предложения. Такая скромность и вежливость немногим лучше открытой войны. Чтобы таких проблем не возникало, необходимо поменять стиль принятия решений. Не нужно ставить вопрос ребром, надо обсуждать, выслушивать мнения, требовать обсуждения, а не просто краткого ответа «да/нет».
Лидерам следует прислушиваться к своему ворчанию, оно содержательно. Не стоит ждать снижения количественных показателей эффективности работы компании. Недовольство CEO – хороший повод повысить мотивацию руководителей и отладить работу в команде.
Взаимодействие с подчиненными и коллегами часто вызывает неудовольствие руководителя. Такие жалобы – лишь видимая часть айсберга, за ними может стоять намечающийся разлад в работе механизма организации. Почему ворчат лидеры и как превратить это ворчание в источник улучшений в работе команды топ-менеджмента?
Автор статьи выделяет четыре наиболее распространенных повода, по которым ворчат CEO:
• Руководители получают слишком много данных, цифр, что мешает пониманию сути. Цифры, безусловно, важны, но их обилие может идти в ущерб пониманию сути дела. Многие управленческие команды тратят слишком много времени на разбор и анализ ненужных количественных данных. Это затягивает процесс принятия решений, работа движется медленно, что-то постоянно откладывается «на завтра». Автор статьи справедливо отмечает, что такой темп не приведет к победе. Он предлагает два решения этой проблемы: – руководители должны требовать, чтобы им предоставляли понятную, незагруженную лишними цифрами информацию, в большей степени состоящую из выводов, чем из их обоснования; – управленческие команды могут готовить презентации/отчеты, построенные вокруг одного показателя, что способствует концентрации внимания на выводах.
• Слишком много времени тратится на профессиональное соответствие и управленческая команда никогда не чувствует себя эмоционально привязанной. Руководителями должна двигать страсть к работе, энтузиазм, и они должны уметь заражать этой страстью окружающих. Они должны понимать, почему работают именно на эту компанию, должны понимать свою мотивацию, это поможет им более эффективно руководить и взаимодействовать между собой. Нужно уметь перенести свою страсть в работу. Когда человек знает, что вдохновляет его, ему проще вдохновить остальных.
• Слишком много внимания уделяется результатам, а не процессу. В самой работе не происходит изменений. Конечно, очень сложно думать о каких-либо долгосрочных изменениях, когда на вас давит установленный план работы, и тем не менее, есть некоторые меры, которые можно принять, чтобы обеспечить изменения, обусловливающие долгосрочное процветание. Руководителям необходимо проводить различные опросы, работать с фокус-группами, осуществлять мониторинг текущего состояния культуры компании. Это поможет им быть в курсе событий, выявить и распространить наиболее удачные практики и отказаться от подходов, потерявших актуальность.
• Подчиненные всегда соглашаются с руководством, не высказывают свои мнения, идеи и предложения. Такая скромность и вежливость немногим лучше открытой войны. Чтобы таких проблем не возникало, необходимо поменять стиль принятия решений. Не нужно ставить вопрос ребром, надо обсуждать, выслушивать мнения, требовать обсуждения, а не просто краткого ответа «да/нет».
Лидерам следует прислушиваться к своему ворчанию, оно содержательно. Не стоит ждать снижения количественных показателей эффективности работы компании. Недовольство CEO – хороший повод повысить мотивацию руководителей и отладить работу в команде.