OBS

Максим Иванушкин

Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона,
Й. Катценбаха и Г. Влака (реферат статьи читайте здесь http://www.obs.ru/article/1696/).
В своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, Йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследования на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций.

Анализируя опыт инновационных компаний, авторы акцентируют свое внимание на наличии в организации инновационных лидеров, как основных источников идей. Несмотря на систематизированный взгляд на проблемы лидерства в инновационной среде, авторы упускают некоторые моменты, связанные с созданием такой среды, а также с проблематикой интеграции различных частей организации в такую инновационную среду. Подход, предлагаемый в статье, вполне может быть рассмотрен как часть большой задачи построения бизнеса на базе инноваций, однако для создания более эффективной организации необходимо рассмотреть новые качества лидеров в тесной связи с самой системой инновационного ведения бизнеса.

Авторы справедливо отмечают, что эффективное внедрение инноваций играет одну из важнейших ролей в современной бизнес-среде, и что процесс появления нового чрезвычайно сложен и требует специфических методов управления. В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и верно, что многие пускают этот процесс на самотек, думая, что идеи появятся сами по себе и все, что остается лидеру, так это подобрать и развить наиболее перспективные из них. Авторы настаивают, что формирование центров инноваций, организация социальных сетей среди инновационно мыслящих сотрудников и внедрение определенных методов наставничества являются катализаторами инноваций. Верно и то, что создание таких катализаторов не может являться самоцелью для организации и инновационно мыслящие лидеры должны уметь встраиваться в существующие организационные структуры. Справедливо отмечено, что для создания инновационных изменений в организации важна система, позволяющая растить инновационных лидеров. Авторами предлагается многоступенчатая методология, основанная на поиске талантов, обеспечении их необходимыми инструментами и доступом к знаниям компании (путем внедрения института менторов), чтобы на выходе получить команду профессионалов, способных к внесению новых предложений, основанных на инновационном развитии организации, будь то усовершенствование внутренних процессов компании или же создание новых продуктов или услуг. Стоит отметить достаточно интересные статистические материалы, приведенные в статье, которые утверждают, что только 5-10% успешных менеджеров имеют навыки, необходимые новаторам.

В целом, в статье предлагается достаточно интересный и вполне обоснованный подход, нацеленный на воспитание нового класса лидеров, чей потенциал во многом ориентирован на создание новой, более совершенной среды ведения бизнеса, основанной на внедрении идей и инноваций. Однако в целом ряде аспектов согласиться с авторами достаточно нелегко.

Обосновывая задачу поиска и воспитания нового класса лидеров, авторы упускают целый пласт проблем, связанных с созданием нового типа организационной среды, среды, ориентированной не только на поиск талантов и работу с ними, но и на создание некоторого всеобъемлющего интеллектуального поля, способного порождать новые идеи. Ключевой момент, который остался за пределами предлагаемой методологии, состоит в том, что до конца не понятно, является ли наличие руководителей, способных обеспечить инновационное развитие, достаточным условием для появления инноваций на предприятии. Для развития бизнеса умение мыслить в условиях неопределенности, определяемое авторами как некое уникальное свойство инновационных лидеров, сегодня уже не может являться специфическим навыком, свойственным только инновационному руководителю, сегодня это уже общее требование к успешным работникам. Такой вывод можно сделать, бегло ознакомившись с требованиями к кандидатам на должности в современных инновационных компаниях, где на протяжении последних десятилетий способность мыслить в условиях неопределенности является обязательной практически на всех уровнях корпоративной иерархии (многие компании практикуют специальные методики отбора кандидатов с целью выявления подобных качеств, а также проводят специальные учебные мероприятия, нацеленные на развитие таких качеств среди сотрудников компаний). При правильном отборе кандидатов доля людей, способных к инновационному мышлению, сегодня велика как никогда, и мы имеем дело не с поиском талантов, а скорее с задачей развития инновационного потенциала сотрудников.

Акцент в статье, в первую очередь, сделан на важности наличия лидеров, способных к созданию инноваций, как ключевом факторе успеха, что верно только отчасти. Современный лидер – это совокупность интеллектуальных и производственных навыков достаточно высокого уровня, и вполне резонно предположить, что компания всегда располагает достаточным количеством инновационных менеджеров, и что задачей компании является не просто выбор «лучших из лучших», с дальнейшим «назначением» их «инновационными лидерами», а создание среды, в которой интеллект работников, уже трудящихся в компании, будет постоянно рождать новые идеи, часть из которых будет востребована в бизнесе. Инновации – это не только люди, но и определенная среда, позволяющая появляться идеям и развиваться интеллекту их создателей. Статья указывает человеческий фактор как главный элемент схемы получения преимущества из инноваций, в то время как многие современные авторы склоняются, в первую очередь, к необходимости создания специфичной среды для появления инноваций, в которой человеческий фактор – это один из компонентов успеха. Люди являются одним из главных элементов инновационной среды, однако сами по себе они не являются достаточным условием для ее создания.

После прочтения статьи создается ощущение, что новаторы должны быть искусственно «ограждены» от основной массы работников и лидеров. Такая сегрегация должна неминуемо привести к появлению потенциальных конфликтных зон в коллективе, в котором одна часть сотрудников отмечена печатью избранности, в то время как оставшаяся часть работников не получает такого знака отличия. Авторы опасаются, что консервативная оппозиция может убить ростки инновации, однако недооценивают того, что оппозиция зачастую является конструктивной силой, оппозиция позволяет запустить законы отбора сильнейших идей, и бороться надо не за ограждение инноваций от консервативной среды, а за направление вектора «консерватизма» в помощь инновациям. Авторы верно отмечают, что люди одного поколения и статуса свободнее обсуждают проблемы, однако является ли это реально позитивным моментом для организации?

Не теряется ли при этом тот элемент «наставничества», за который радеют авторы и не приводит ли это к кластеризации мышления, когда индивидуумы не способны понять точку зрения коллег из соседнего подразделения? Ответ достаточно очевиден – симбиоз «традиции» и «нового» может позволить инновационно мыслящим лидерам избежать простых ошибок, которые уже совершали их предшественники. «Инновационные центры» с достаточным уровнем автономности, предлагаемые авторами, рискуют превратиться в изолированные инкубаторы идей, в которых при правильном подходе действительно, скорее всего, будут выработаны интересные новшества, однако, искусственно закрывая их, организация может прийти к ситуации, когда такая изоляция будет только способствовать повторению ошибок. Изоляция, скорее всего, не будет способствовать активному обмену идеями внутри организации, препятствуя внутренней кооперации, что рано или поздно может привести к стагнации подобных центров и их отрыву от реальности. Только активное сотрудничество инновационных и традиционных подразделений и совместная работа их руководства позволит не только привнести новый взгляд в устоявшийся бизнес, но и избежать ошибок путем достижения синергии между новым и старым.

Некоторое замешательство вызывают два других, достаточно спорных, тезиса о том, что мотивация инновационных работников основана на их «значимости» и что понимание «потери всего в случае неудачи» может являться позитивным мотивирующим фактором для инновационных лидеров. Собственная значимость, скорее, свойственна традиционным управленцам, в то время как инновационные лидеры, будучи по натуре ближе к предпринимателям, нежели к наемным работникам, больше нацелены на создание нового и на решение проблем окружающих их людей. Инновационным лидерам более свойственно оценивать себя не с точки зрения достижения идеала «значимости», установленного окружающей средой, а с точки зрения достижении целей, которые устанавливает инновационный лидер для себя самого. Такой подход закрепляет «право на ошибку», если эта ошибка ведет к достижению стратегической цели. Косвенным подтверждением данного тезиса может быть один из критериев инвестирования венчурного капитала – вероятность того, что венчурный фонд инвестирует в проект предпринимателя, уже совершавшего ошибки, значительно выше, чем вероятность инвестиций в проекты тех, кто вообще не допускал каких-либо ошибок. Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация.

Статья Джеффри Кона, Йона Катценбаха и Гуса Влака является очень интересным и познавательным примером нового вектора мышления специалистов по управлению, авторы абсолютно точно определяют место и роль инноваций в современной бизнес-среде. Исследования авторов могут быть интересны всем тем, кто пытается построить бизнес, основанный на инновациях, тем, кто держит стратегический курс на предложение нового, тем, кто видит инновации основой своего конкурентного преимущества. Однако хочется отметить, что при внедрении предлагаемых методов управления требуется оценить необходимый уровень «сегрегации» инновационных и «традиционных» моделей лидерства. Необходимо уделить адекватное внимание созданию среды для возникновения и роста идей, среды, поощряющей обмен знаниями и опытом внутри организации, и созданию культуры, ориентированной на создание ценности, основанной на инновациях, культуры, где право на успех гармонично соседствует с правом на ошибку.