Адекватная трансформация: о чем стоит помнить лидеру
Реферат статьи Пола Штребела и Энн-Валери
Крупные изменения в работе компании являются, как правило, своеобразными переломными моментами, в которые от правильных действий руководства зависит будущее организации. Результаты широкомасштабных реформ носят долгосрочный характер, а потому менеджмент должен заранее просчитывать возможные последствия, чтобы избежать катастрофических ошибок.
Авторы представленной статьи подчеркивают, что неправильный выбор направления на начальном этапе реформ может привести к краху, причем на подобные решения очень сильно влияют личные предпочтения высшего руководства, его амбиции и страхи, что никак не способствует рациональному выбору.
Авторы дают свои рекомендации, о чем следует помнить при принятии решений о проведении изменений, чтобы добиться успешного исхода.
Во-первых, следует концентрироваться на ключевых направлениях. При проведении крупных изменений следует отказываться от вспомогательных, побочных проектов. На этапе реформ нужно четко представлять себе, что, для кого и как следует производить – в это время нужно не приспосабливаться к ситуации, но влиять на нее, опираясь на предыдущий опыт.
Авторы полагают, что залогом успеха должно стать не разнообразие, а специализация – набор товаров, который будет пользоваться спросом и обеспечит компании возможности для дальнейшего роста и реализации новых проектов. Следует опираться на новые, быстро развивающиеся подразделения, стараться сокращать затраты за счет старых направлений, переживших свой расцвет, и ставших обузой для компании. Аналогично, в случае падения темпов роста следует «перезапускать» подразделения, добавляя новые линии продуктов и определяя новые цели для старых подразделений.
Во-вторых, крупные изменения должны максимально эффективно использовать имеющиеся у компании конкурентные преимущества, без этого, в перспективе, перемены становятся бессмысленными.
В-третьих, важно оценивать перспективы создания ценности – если они невелики, то изменения, скорее всего, неоправданны, поскольку несут в себе дополнительные риски. Авторы рекомендуют сначала проанализировать рынок при помощи пробных шагов, а потом принимать решение уже на основании реакции потребителей.
В-четвертых, следует оценивать влияние преобразований на сбалансированность модели бизнеса, то есть понять, насколько стабильной и устойчивой к внешним воздействиям станет система после реформ.
В-пятых, реформы должны дополнять существующие достижения, способствовать их развитию, а не препятствовать им. Неразумно ради гипотетических успехов отказываться от уже достигнутых, проверенных результатов. В связи с этим авторы считают разумным разделить реформы на последовательность шагов, чтобы иметь возможность скорректировать план по ходу реализации проекта.
В-шестых, реформаторы должны трезво оценивать как положение компании, так и свои собственные возможности. Это означает, что им нужно определить ресурсы влияния на своих коллег по высшему руководству и совет директоров (часто весьма консервативный) и на непосредственных исполнителей.
Проведение преобразований требует наличия лидерского потенциала, амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождаются непомерным самомнением руководителей.
Авторы отмечают, что от уверенности в своих силах до самонадеянности – один шаг и чрезвычайно важно сохранять способность мыслить рационально в любых обстоятельствах: часто руководители начинают считать себя всемогущими и всеведущими в плане ведения бизнеса.
Другие распространенные ошибки – чрезмерное подражание конкурентам или, наоборот, уверенность в непоколебимости своей позиции и непобедимости компании на рынке. Авторы подчеркивают, что наиболее надежным учителем в этих ситуациях является опыт компании и ее руководителей, которым, кроме того, следует максимально внимательно прислушиваться к мнениям и возражениям других членов команды.
Крупные изменения в работе компании являются, как правило, своеобразными переломными моментами, в которые от правильных действий руководства зависит будущее организации. Результаты широкомасштабных реформ носят долгосрочный характер, а потому менеджмент должен заранее просчитывать возможные последствия, чтобы избежать катастрофических ошибок.
Авторы представленной статьи подчеркивают, что неправильный выбор направления на начальном этапе реформ может привести к краху, причем на подобные решения очень сильно влияют личные предпочтения высшего руководства, его амбиции и страхи, что никак не способствует рациональному выбору.
Авторы дают свои рекомендации, о чем следует помнить при принятии решений о проведении изменений, чтобы добиться успешного исхода.
Во-первых, следует концентрироваться на ключевых направлениях. При проведении крупных изменений следует отказываться от вспомогательных, побочных проектов. На этапе реформ нужно четко представлять себе, что, для кого и как следует производить – в это время нужно не приспосабливаться к ситуации, но влиять на нее, опираясь на предыдущий опыт.
Авторы полагают, что залогом успеха должно стать не разнообразие, а специализация – набор товаров, который будет пользоваться спросом и обеспечит компании возможности для дальнейшего роста и реализации новых проектов. Следует опираться на новые, быстро развивающиеся подразделения, стараться сокращать затраты за счет старых направлений, переживших свой расцвет, и ставших обузой для компании. Аналогично, в случае падения темпов роста следует «перезапускать» подразделения, добавляя новые линии продуктов и определяя новые цели для старых подразделений.
Во-вторых, крупные изменения должны максимально эффективно использовать имеющиеся у компании конкурентные преимущества, без этого, в перспективе, перемены становятся бессмысленными.
В-третьих, важно оценивать перспективы создания ценности – если они невелики, то изменения, скорее всего, неоправданны, поскольку несут в себе дополнительные риски. Авторы рекомендуют сначала проанализировать рынок при помощи пробных шагов, а потом принимать решение уже на основании реакции потребителей.
В-четвертых, следует оценивать влияние преобразований на сбалансированность модели бизнеса, то есть понять, насколько стабильной и устойчивой к внешним воздействиям станет система после реформ.
В-пятых, реформы должны дополнять существующие достижения, способствовать их развитию, а не препятствовать им. Неразумно ради гипотетических успехов отказываться от уже достигнутых, проверенных результатов. В связи с этим авторы считают разумным разделить реформы на последовательность шагов, чтобы иметь возможность скорректировать план по ходу реализации проекта.
В-шестых, реформаторы должны трезво оценивать как положение компании, так и свои собственные возможности. Это означает, что им нужно определить ресурсы влияния на своих коллег по высшему руководству и совет директоров (часто весьма консервативный) и на непосредственных исполнителей.
Проведение преобразований требует наличия лидерского потенциала, амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождаются непомерным самомнением руководителей.
Авторы отмечают, что от уверенности в своих силах до самонадеянности – один шаг и чрезвычайно важно сохранять способность мыслить рационально в любых обстоятельствах: часто руководители начинают считать себя всемогущими и всеведущими в плане ведения бизнеса.
Другие распространенные ошибки – чрезмерное подражание конкурентам или, наоборот, уверенность в непоколебимости своей позиции и непобедимости компании на рынке. Авторы подчеркивают, что наиболее надежным учителем в этих ситуациях является опыт компании и ее руководителей, которым, кроме того, следует максимально внимательно прислушиваться к мнениям и возражениям других членов команды.