OBS

Юрий Никифоров, директор по развитию ГК «Третий горизонт»,
тьютор Открытой Школы Бизнеса

Отношения собственника и топ-менеджера, как правило, сложны. В некотором смысле их можно сравнить с браком на той стадии, когда пылкая страсть уже угасла, но отношения продолжаются. Имеет место взаимная зависимость сторон. Существует возможность прекращения отношений, но обе стороны понимают, что развод связан с неизбежными потерями. Возможно ли сформировать такой «брачный контракт», который обеспечит безоблачное будущее?
Цель топ-менеджера, приходящего в организацию, заключается в том, чтобы продать свою квалификацию, опыт и навыки за адекватную цену. Если не достигнуты подобные договоренности, устраивающие обе стороны, то разрыв неизбежен. Тем не менее, вознаграждение, даже правильно сформированное, то есть стимулирующее к достижениям в долгосрочной перспективе, еще не является залогом прочных, долгосрочных отношений. Если, по сути, взаимодействие между менеджером и собственником заключается только в выполнении работы (достижении результата), с одной стороны, и выполнении обязательств, связанных с вознаграждением, с другой, то это означает кратковременную преданность.
Подобные отношения напоминают отношения хозяина и наемника. Наемник служит хозяину, пока тот хорошо платит. Срок службы заканчивается, как только на рынке труда появится более интересное предложение. Более того, хороший профессионал не просто ждет этого предложения, а активно его ищет. Это означает, что собственник должен предложить еще что-то помимо вознаграждения. Такими важными факторами могут быть: интерес к самой деятельности, амбициозность поставленных целей, высокая степень автономности при решении задач и т. д.
Опытные и квалифицированные топ-менеджеры дорого стоят, и их трудно привлечь. Кроме того, как правило, они имеют собственную точку зрения относительно того, как должна развиваться организация. Решения, принимаемые топ-менеджером, могут войти в противоречие с представлениями собственника, причем топ-менеджер может об этом не догадываться, пока не произойдет конфликт, а возможно, и разрыв отношений.
В явном виде интерес, амбиции и границы принимаемых решений могут быть сформулированы в виде набора договоренностей. Договоренности должны содержать ключевые моменты взаимоотношений трех сторон: собственника, топ-менеджера и организации. В ходе ¬переговоров собственник и топ-менеджер должны согласовать между собой ответы на семь вопросов, определяющие правила, по которым будет развиваться организация (рис. 1). Последовательное и неукоснительное соблюдение этих договоренностей является основанием для долгосрочных доверительных отношений.
Участие менеджера в формировании договоренностей должно быть различным на разных уровнях. Содержание первого уровня договоренностей топ-менеджер «принимает». Внесение изменений в предназначение или изменение организационных ценностей топ-менеджером недопустимо. Ответ на этом этапе переговоров либо: «да, принимаю», либо: «нет, я не готов к сотрудничеству». Договоренности второго уровня формулируются при участии топ-менеджера. Он может вносить свои предложения, тем самым осуществляется вовлечение, а цели и видение становятся разделяемыми. Третий уровень представляет собой ответное предложение топ-менеджера собственнику. Стратегия достижения целей, необходимая для реализации стратегии структура организации и поддерживающая нужные неформальные отношения культура – основные инструменты топ-менеджера. Навыки использования этих инструментов – это подтверждение обязательств со стороны топ-менеджера.

Первый уровень договоренностей. Предназначение и ценности.
Рассмотрим первый уровень договоренностей. Предназначение и ценности менеджер, приходящий в компанию, получает как данность. Он должен поверить в них и принять их. Соответственно, основная задача собственника: сформировать тезисы первого уровня договоренностей так, чтобы они были привлекательны для потенциальных кандидатов и полностью отражали как замыслы, так и реальную ситуацию.
Предназначение представляет собой начало всех начал в деятельности организации, поскольку отражает смысл существования организации, ее суть. Карл Албрект отмечает: «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, отчего вопрос «почему?» ставят после вопроса «что?». У них больше нет ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответственно, они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла… Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубину человеческой потребности в смысле. Это одна из основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет» [1].
Роль предназначения также отмечают Коллинз и Поррас. Они характеризуют предназначение следующим образом: «Предназначение – это набор фундаментальных причин существования организации, помимо извлечения прибыли. […] Главная роль предназначения – направлять и вдохновлять. […] Верно найденное предназначение будет объемным, фундаментальным и долгосрочным. Истинное предназначение будет вдохновлять организацию долгие годы, даже столетия» [2]. Авторы приводят следующие примеры подобных предназначений:
При выработке предназначения можно последовать совету Коллинза и Лазье [3]. Они предлагают такой подход: «…начать с формулировки «Мы создаем продукт Х», а потом пять раз ответить на вопрос «почему». Мы называем это подходом «пять почему». Ответив на пять следующих друг за другом «почему», Вы приближаетесь к фундаментальной формулировке предназначения компании».
«Предназначение бизнеса можно сравнить со смыслом жизни. Человек, осознающий смысл своего существования, всегда сможет найти дело, которое имеет для него значение» [3]. Если собственник сможет сформулировать уместное предназначение, шанс найти хорошего топ-менеджера и сделать его единочаятелем (разделяющим чаяния или цели) становится выше. «Именно перспективой «изменить мир» Стив Джобс заманил Джона Скалли в Apple, заставив его уйти с высокоприбыльной работы в Pepsi» [4].
Второй элемент первооснов – это ценности. Ценности можно трактовать как набор ограничений, базирующийся на духовных и нравственных принципах основателей компании. Коллинз и Поррас характеризуют ключевые ценности как «важнейшие долгосрочные организационные постулаты – небольшой набор основных руководящих принципов. […] Они не должны подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде. Ключевые ценности великой компании не требуют рационального внешнего подтверждения. Они не подвержены влиянию моды и не меняются вслед за рыночными условиями» [2].
«Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т.д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией» [3].
«Ключевые ценности и убеждения происходят изнутри […] Вы выражаете собственные ценности во всем, что делаете. В этом и заключается важнейшее свойство ключевых ценностей и верований компании. Нельзя ставить вопрос так: «Каковы должны быть ценности нашей компании?» Правильный подход таков: «Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?» [3]
Джон Янг, бывший СЕО Hewlett-Packard: «Наши основные принципы остаются неизменными с того момента, как были разработаны основателями компании. Мы различаем ключевые ценности и практические методы; последние могут меняться, но первые неизменны. Мы также отчетливо сознаем, что прибыль – сколь бы важной она ни была – не является тем, ради чего существует Hewlett-Packard; она [компания] существует в силу более фундаментальных причин» (1992).
Дейв Паккард: «В «Принципах НР» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша компания»
Билл Хьюлетт: «Главное в НР – уважение к человеку. Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов»
Именно тем, что о ценностях невозможно договориться, а можно только найти человека с подобными или близкими ценностями, обусловлено отсутствие обсуждения ценностей с топ-менеджером. Сколь важно, чтобы нанимаемый менеджер разделял организационные ценности, говорят Кэмпбелл и Юнг [6]. Авторы отмечают, что достижение согласия в предназначении и стратегии, так называемое интеллектуальное согласие, не гарантирует приверженности менеджеров компании. Условием приверженности является «формирование чувства миссии» или эмоциональная приверженность. Только в том случае, когда организационные ценности воспринимаются менеджером как его собственные, возникает искомая эмоциональная приверженность.

Второй уровень договоренностей. Цели и видение.
Собственник может разделить будущее с топ-менеджером, если привлечет его к созданию видения и обсуждению стратегических целей. Стратегическая цель – это количественное описание желаемого будущего организации, тогда как видение является его качественным описанием.
Некоторые исследователи в явном виде связывают цели и видение. Так Йеспер Кунде в своей книге отмечает: «Видение – это то, где вы хотите оказаться. Видение может быть основано на экономическом смысле, но не обязательно. Конкретная цель – вроде «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли». Видение способствует мотивации организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого» [7].
Томпсон и Стрикленд [5] отмечают, что стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом – лидером в отрасли. Классическими примерами такого подхода могут быть цели компании Boeing, (1950): «Стать ведущим на рынке коммерческих самолетов, положить начало эпохе реактивной авиации» или цели компании Honda (1970): «Yamaha Wo tsubusu! – Мы разобьем, расплющим, искромсаем Yamaha!»
Интересный подход к формулированию стратегических целей предлагают Коллинз и ¬Поррас. Они предлагают формулировать стратегические цели в виде БИХАГов (BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) – больших, волосатых, амбициозных целей. «БИХАГ увлекает людей, берет их за душу. Он осязаем, четко сфокусирован и заряжает энергией. Он сразу понятен и не требует пространных объяснений» [2]. Примером такого Бихага может служить стратегическая цель компании General Electric «Стать №1 и №2 на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию для обретения скорости и проворства маленького предприятия» [2].
Разработка видения – более сложная задача, нежели формулировка стратегических целей. Само понятие «видение» имеет много определений. Берт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие образ, привлекательный образ будущего вашей организации… как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». [1]
Похожий смысл вкладывает в понятие видения и Карл Албрект: «Это разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало… Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения… предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным» [1].
Пример такого яркого образа представляет собой мечта Уолта Диснея о Диснейленде: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время; место, где учителя и ученики открывают возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком […] Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости, надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни» [1].
Обсуждение будущего желаемого состояния организации (видения) может позволить согласовать позиции по наиболее важным аспектам деятельности организации, уточнить понимание ее предназначения и ценностей. Обсуждая видение, собственник и топ-менеджер формируют разделяемую, то есть общую для них картину мира, имеют возможность оценить амбиции друг друга и реалистичность этих амбиций. «Видение ценно, если существует связь между тем, на что способна компания, и тем, чего она собирается достичь. ¬Видение – это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно амбициозным», – Йеспер Кунде (2000) [7].
Ответ на вопрос, каким критериям должно удовлетворять видение, дают Бойет и Бойет [1] на основании анализа большого числа источников, посвященных данной теме. Вот некоторые из этих критериев:
• Вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
• Дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
• Создает перспективу и соединяет настоящее с будущим;
• Вносит ясность в представления о цели и направлении;
• Придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
• Отражает уникальность организации;
• Соответствует истории, культуре и ценностям организации;
• Устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
• Побуждает людей и подвигает их к ¬действию;
• Придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;
• Придает смысл и значение повседневной деятельности;
• Направляет повседневную деятельность;
• Идеалистично и отсеивает несущественное;
• Внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;
• Внушает энтузиазм и поощряет преданность;
• Овладевает вниманием и запоминается.

Объединение договоренностей. Миссия.
Договоренности первого и второго уровня находят отражение в так называемой миссии организации. Миссия – это, с одной стороны, публичная оферта компании и часть договора между собственником и топ-менеджером с другой.

Миссия может содержать определение границ деятельности и основные подходы к ее осуществлению. Такой подход предлагают, например, Томпсон и Стрикленд: «Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли. Формулировка миссии содержит описание трех элементов:
• потребности покупателя, то есть то, что надо удовлетворять;
• группы покупателей, то есть то, кто будет объектом обслуживания;
• действия, технологии, знания, то есть то, как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов» [5].
Примером подобного подхода может служить миссия компании GILLETTE:
«Наша цель – достижение бесспорного мирового лидерства в производстве и распространении товаров, в создании новых товаров. Мы предлагаем следующие товарные линии:
• Средства личной гигиены для мужчин: бритвы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты;
• Средства личной гигиены для женщин: средства депиляции, ухода за волосами и косметические, дезодоранты и антиперспиранты;
• Щелочные батарейки и элементы питания;
• Принадлежности для письма;
• Продукты личной гигиены: зубные щетки и пасты, средства ухода за полостью рта;
• Некоторые линии высококачественной бытовой техники, в том числе кофеварки и кухонные комбайны.
Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей» [5].
Более подробно содержание миссии предлагает формулировать Пирс [6]. В этом подходе внимание уделяется первоосновам и устремлениям. К определению границ и подходов добавляются цели, философия, имидж и т.д. Он выделяет следующие элементы миссии:
• Товары услуги, рынок, технологии производства и/или поставки;
• Долгосрочные цели компании: выживание посредством обеспечения роста и прибыльности;
• Философия компании: базовые убеждения, ценности, устремления и приоритеты;
• Самоопределение компании или описание своего положения во внешнем окружении и позиции среди конкурентов;
• Настоящий и будущий общественный имидж компании;
• Принципы взаимоотношений с внутренними и внешними «истцами» или заинтересованными сторонами.
Еще более интересный вариант построения миссии предложили Кэмпбелл и Юнг [6]. Модель построения миссии представляет собой «ромб» (рис. 2). Логика построения миссии в данной модели представляет собой переход от вершины ромба к его основанию: от предназначения через стратегию и ценности к нормам поведения. Предназначение реализуется за счет выбранной стратегии, в частности за счет конкурентных преимуществ, в свою очередь базирующихся на отличительных компетентностях. Получается, что в данной модели задействован и третий уровень договоренностей, но указываются только самые важные, ключевые аспекты.
Следующий элемент – ценности. Они во многом определяют четвертую составляющую ромбовидной модели – это нормы поведения. Принятые, декларируемые и соблюдаемые символически значимые нормы поведения позволяют идентифицировать ценности компании и подтвердить их истинность. Аналогичную точку зрения выказывают и Коллинз и Лазье: «В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что Вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова» [3].

Рис. 2. Ромбовидная модель миссии Кэмпбелла и Юнга
Еще одно преимущество подхода Кэмпбелла и Юнга заключается в том, что преобразование стратегий и ценностей в политику и правила поведения упрощает топ-менеджеру принятие текущих решений.
Одним из удачных примеров миссии можно назвать кредо компании Джонсон и Джонсон. Кредо было сформулировано Робертом Джонсоном младшим еще в 1943 году, но остается актуальным и сегодня [2].

Третий уровень договоренностей и заключение.
В рамках данной статьи практически невозможно осветить третий уровень договоренностей. Отмечу только два момента. Во-первых, договоренности третьего уровня характеризует большая гибкость и зависимость от времени, нежели договоренности первых двух. Стратегия, структура и отчасти культура должны обсуждаться и изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде. Во-вторых, они во многом зависят от ¬предыдущих договоренностей. Так, например, нормы поведения во многом определяют культуру организации, а ценности могут ограничивать принятие стратегических решений.
В формировании договоренностей третьего уровня основная роль переходит к топ-менеджеру. Он, понимая и принимая предыдущие договоренности, формулирует встречное предложение описание того, как управляя компанией он, опираясь на ценности, добьется реализации предназначения, достигнет поставленных целей и приведет компанию к желаемому будущему состоянию.
В заключении хотел бы отметить, что использование предлагаемого в статье подхода позволяет не только добиться согласованности взглядов и доверия между главными участниками обозначенного процесса, но и переосмыслить сам бизнес, сформировав его целостную картину. Согласованность договоренностей всех трех уровней между собой может обеспечить спокойствие собственника за свой бизнес при достаточной для достижения успеха автономии топ-менеджера. В бизнесе всегда лучше договориться на берегу…

Литература:
1. Бойетт Д., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
2. Коллинз Д., Поррас Д. И. Построенные навечно. Успех компаний обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
3. Коллинз Д., Лазье У. Больше, чем бизнес. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
4. Майкл Р. Новое стратегическое мышление. М.: Поколение, 2006.
5. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 2-е изд.
6. Вайни Х. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность. Кн.4 Учеб. пособие / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006.
7. Йеспер Кунде. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.