ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: ВЛИЯНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ
Реферат статьи Роба Кросса, Роберта Томаса и Дэвида Лайта
Достаточно часто бизнес-решения, казавшиеся изначально правильными, приводят к отрицательным результатам. Существует много объяснений этого – от неэффективного управления до чрезмерной самоуверенности аналитиков. Авторы представленной статьи выделяют еще один важный компонент – неформальные сети и их влияние на принятие решений и реализацию политики компании.
Окружение человека оказывает сильное и постоянное влияние на него, в том числе и в профессиональной сфере. Специалист часто склонен обращаться к знакомым по поводу возникающих у него вопросов в профессиональной области. Хотя руководители обычно понимают значение личных связей сотрудников, редко кому удается использовать этот ресурс эффективно. По наблюдениям авторов, одной из главных проблем при принятии решений является не то, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а чрезмерная взаимозависимость работников, что мешает им делать независимый разумный выбор. Модели управления, направленные на усиление сотрудничества между работниками компании, часто не повышают эффективности их работы, но, наоборот, вызывают нежелание «высовываться», поскольку так исчезает личная ответственность. С другой стороны, если хорошо разбираться в том, как работает сеть (например, в матричной структуре управления), можно понять, с чем связаны неудачи.
Обычными проблемами для современной крупной компании является привлечение к процессу принятия решения большого числа людей, слишком сильный контроль со стороны высшего менеджмента и постоянный пересмотр уже поддержанного ранее решения. Кроме того, принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями, что требует существенных затрат. Одновременно, в результате привлечения значительного числа людей, даже конфиденциальная информация благодаря неформальным связям быстро становится известной всем подряд. Это связано как с банальными сплетнями, так и с привлечением коллег, которых специалист считает компетентными в своей области.
По мнению авторов, использование советов со стороны людей, не связанных напрямую с принятием решения, приводит, скорее, к запутыванию ситуации и способствует «выталкиванию» проблемы на более высокий управленческий уровень. Использование большого числа советов часто связано с тем, что сотрудники опасаются допустить ошибку, особенно в публичной дискуссии, полагая, что это негативно повлияет на их положение. Для упорядочивания управления и ускорения принятия решений разумно разработать стандартные схемы для некоторых типичных ситуаций. Эффективно также сократить количество различных групп и комитетов, уменьшить число сотрудников, входящих в их состав, бороться с дублированием функций.
Авторы рекомендуют также постоянно повышать уровень компетентности управленцев в области принятия решений. Впрочем, разнообразные тренинги в этой области могут оказаться не вполне эффективными – предлагаемые на них схемы управления часто направлены на лечение симптомов, а не самой болезни и предполагают чрезмерно упрощенный взгляд на вещи.
Значительная часть проблем организации вызывается неформальными связями, но, как ни парадоксально, для преодоления этого менеджмент обычно идет на дополнительное усиление связей между работниками, создавая новые комитеты и подразделения для борьбы с излишней взаимозависимостью сотрудников. Авторы, со своей стороны, считают разумным усиление персональной ответственности, поощрение инициативы и передачу прав принятия решений на низшие уровни управления.
Достаточно часто бизнес-решения, казавшиеся изначально правильными, приводят к отрицательным результатам. Существует много объяснений этого – от неэффективного управления до чрезмерной самоуверенности аналитиков. Авторы представленной статьи выделяют еще один важный компонент – неформальные сети и их влияние на принятие решений и реализацию политики компании.
Окружение человека оказывает сильное и постоянное влияние на него, в том числе и в профессиональной сфере. Специалист часто склонен обращаться к знакомым по поводу возникающих у него вопросов в профессиональной области. Хотя руководители обычно понимают значение личных связей сотрудников, редко кому удается использовать этот ресурс эффективно. По наблюдениям авторов, одной из главных проблем при принятии решений является не то, что сотрудники не справляются со своими обязанностями, а чрезмерная взаимозависимость работников, что мешает им делать независимый разумный выбор. Модели управления, направленные на усиление сотрудничества между работниками компании, часто не повышают эффективности их работы, но, наоборот, вызывают нежелание «высовываться», поскольку так исчезает личная ответственность. С другой стороны, если хорошо разбираться в том, как работает сеть (например, в матричной структуре управления), можно понять, с чем связаны неудачи.
Обычными проблемами для современной крупной компании является привлечение к процессу принятия решения большого числа людей, слишком сильный контроль со стороны высшего менеджмента и постоянный пересмотр уже поддержанного ранее решения. Кроме того, принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-за необходимости его одобрения разными подразделениями, что требует существенных затрат. Одновременно, в результате привлечения значительного числа людей, даже конфиденциальная информация благодаря неформальным связям быстро становится известной всем подряд. Это связано как с банальными сплетнями, так и с привлечением коллег, которых специалист считает компетентными в своей области.
По мнению авторов, использование советов со стороны людей, не связанных напрямую с принятием решения, приводит, скорее, к запутыванию ситуации и способствует «выталкиванию» проблемы на более высокий управленческий уровень. Использование большого числа советов часто связано с тем, что сотрудники опасаются допустить ошибку, особенно в публичной дискуссии, полагая, что это негативно повлияет на их положение. Для упорядочивания управления и ускорения принятия решений разумно разработать стандартные схемы для некоторых типичных ситуаций. Эффективно также сократить количество различных групп и комитетов, уменьшить число сотрудников, входящих в их состав, бороться с дублированием функций.
Авторы рекомендуют также постоянно повышать уровень компетентности управленцев в области принятия решений. Впрочем, разнообразные тренинги в этой области могут оказаться не вполне эффективными – предлагаемые на них схемы управления часто направлены на лечение симптомов, а не самой болезни и предполагают чрезмерно упрощенный взгляд на вещи.
Значительная часть проблем организации вызывается неформальными связями, но, как ни парадоксально, для преодоления этого менеджмент обычно идет на дополнительное усиление связей между работниками, создавая новые комитеты и подразделения для борьбы с излишней взаимозависимостью сотрудников. Авторы, со своей стороны, считают разумным усиление персональной ответственности, поощрение инициативы и передачу прав принятия решений на низшие уровни управления.