Сокращение штата: сохранение лояльности персонала
Реферат статей Карен Е. Мишра, Гретхен М. Шпрайтцер и Анэйл К. Мишра
На современном этапе развития экономики периодическое сокращение штата, направленное на оптимизацию функционирования компании и уменьшение издержек, стало стилем работы многих корпораций. Причем, говорят авторы представленных статей, опираясь на результаты многолетних исследований, в случае успеха первого сокращения многие компании вскоре проводят второе; правда, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко.
Авторы подчеркивают, что предполагаемые положительные эффекты, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гибкость, в лучшем случае, противоречивы. Важной проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится выплачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются таланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и обратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтернативные издержки.
Основная идея авторов состоит в том, что главная проблема массовых увольнений заключается не в приведенных выше сложностях, но в падении уровня лояльности персонала. Уцелевшие попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими; многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом деле, оставшиеся сотрудники начинают рассматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем особенно не обязанных своей компании.
Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Авторы рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпоративной культуры, делающий реформы менее болезненными.
Процесс подготовки к сокращениям должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обоснованным. Сокращение должно рассматриваться как крайняя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотрудникам. Следует учитывать, что в условиях сокращения одними из первых могут уйти наиболее ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работников, нестабильна. Реформирование компании, связанное с сокращением персонала, ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу.
Следующий этап после принятия принципиального решения – планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые заинтересуются сокращением, например, пресса, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов.
Менеджеры, отвечающие за увольнения, должны быть проинструктированы о том, как правильно общаться с сотрудниками. Авторы рекомендуют держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко.
Третий этап – оглашение решения о сокращениях. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причины сокращения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудникам определенную уверенность в своем положении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Авторы подчеркивают, что увольняемых сотрудников следует по-возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания; следует поддерживать их уверенность в себе. Объявление должно проходить в присутствии высшего менеджмента, сотрудники должны узнать о своей судьбе от своих начальников, а не из газет. Можно также сообщить о грядущем увольнении заблаговременно (1-2 месяца) и сделать день объявления выходным. Четвертый этап – реализация сокращения штата. Авторы считают, что процесс должен происходить открыто, и оставшиеся сотрудники должны видеть, как компания беспокоится о судьбе их менее удачливых коллег, то есть выплачивает им выходное пособие и т.п. С оставшимися сотрудниками нужно проводить активную разъяснительную работу, наладить механизм обратной связи, чтобы знать настроения персонала. Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консультантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников. Разумно также стараться создать иллюзию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следует привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит организовать тренинги для обучения их новым навыкам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах.
Приведенные выше рассуждения касаются, в основном, практической стороны политики сокращений, как персонала, так и направлений деятельности компании. Поэтому авторы рассматривают вопрос о том, как правильно соотнести необходимость увольнений и уменьшения издержек с необходимостью внедрения инноваций и повышения профессионализма сотрудников (ради чего, собственно, и происходит реорганизация), ведь в каком-то смысле эти тенденции являются взаимоисключающими. Как правило, влияние увольнений на уровень доверия и лояльности персонала, который, собственно, и обеспечивает рост производительности труда, повышение качества и сокращение издержек, в лучшем случае недооценивается. С точки зрения авторов, подобные действия похожи на попытки изменить причину, повлияв на последствия, и часто обречены на провал.
Авторы выделяют три основные цели, на которые следует ориентироваться при сокращении персонала: гибкость, инновационное развитие и улучшение связи с заинтересованными лицами. Под гибкостью в данном случае понимается целая совокупность понятий, а не только мобильность компании в плане возможности перебрасывать ресурсы на реализацию новых проектов. Например, после реформ сотрудники должны научиться выполнять больший объем работ, стать более универсальными, что автоматически сделает их более самостоятельными и ценными для компании. Чтобы сократить затраты на обучение уцелевших сотрудников, авторы советуют внедрять взаимное обучение, чтобы работники учили друг друга, и каждый из них передавал свои навыки остальным. Гибкость должна быть свойственна и управленцам для быстрого переключения на руководство новым участком работ.
Инновационная направленность развития также напрямую связана с уровнем лояльности и доверия сотрудников – компания будет отказываться от старых продуктов и внедрять новые, использовать технологические новшества. Это потребует от работников готовности обучаться и, самое главное, осуществлять самоконтроль – на современном этапе только он способен обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции. Добиться подобного результата от сотрудников можно только в случае наличия стратегической перспективы, обрисованной менеджерами – если работники будут видеть перед собой цели, а главное – верить в их достижимость, можно рассчитывать на успех инновационной деятельности компании.
Совершенствование взаимодействия с заинтересованными лицами (акционерами, сотрудниками, потребителями, производителями) становится насущной задачей, поскольку в период сокращений у них, вполне естественно, могут появиться сомнения в надежности положения компании. Поэтому они могут постараться защитить свои интересы (в том плане, в каком они их понимают), что способно ухудшить положение компании, особенно уязвимое на этапе трансформации. Авторы дают в данном случае традиционный совет – максимальная открытость. Только она может успокоить заинтересованных лиц. Не менее важно обеспечить высшему руководству возможность обратной связи с менеджерами более низкого звена – это создаст уверенность в стабильности ситуации и незыблемости иерархии: даже самые мелкие управленцы будут чувствовать свою причастность к принятию ответственных решений.
Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений, поскольку этот процесс имеет явный и незамедлительный результат. Однако, напоминают авторы, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий капитал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За сокращением должна следовать оптимизация рабочих процессов, что предполагает изменение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.
На современном этапе развития экономики периодическое сокращение штата, направленное на оптимизацию функционирования компании и уменьшение издержек, стало стилем работы многих корпораций. Причем, говорят авторы представленных статей, опираясь на результаты многолетних исследований, в случае успеха первого сокращения многие компании вскоре проводят второе; правда, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко.
Авторы подчеркивают, что предполагаемые положительные эффекты, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гибкость, в лучшем случае, противоречивы. Важной проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится выплачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются таланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и обратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтернативные издержки.
Основная идея авторов состоит в том, что главная проблема массовых увольнений заключается не в приведенных выше сложностях, но в падении уровня лояльности персонала. Уцелевшие попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими; многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом деле, оставшиеся сотрудники начинают рассматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем особенно не обязанных своей компании.
Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Авторы рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпоративной культуры, делающий реформы менее болезненными.
Процесс подготовки к сокращениям должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обоснованным. Сокращение должно рассматриваться как крайняя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотрудникам. Следует учитывать, что в условиях сокращения одними из первых могут уйти наиболее ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работников, нестабильна. Реформирование компании, связанное с сокращением персонала, ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу.
Следующий этап после принятия принципиального решения – планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые заинтересуются сокращением, например, пресса, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов.
Менеджеры, отвечающие за увольнения, должны быть проинструктированы о том, как правильно общаться с сотрудниками. Авторы рекомендуют держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко.
Третий этап – оглашение решения о сокращениях. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причины сокращения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудникам определенную уверенность в своем положении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Авторы подчеркивают, что увольняемых сотрудников следует по-возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания; следует поддерживать их уверенность в себе. Объявление должно проходить в присутствии высшего менеджмента, сотрудники должны узнать о своей судьбе от своих начальников, а не из газет. Можно также сообщить о грядущем увольнении заблаговременно (1-2 месяца) и сделать день объявления выходным. Четвертый этап – реализация сокращения штата. Авторы считают, что процесс должен происходить открыто, и оставшиеся сотрудники должны видеть, как компания беспокоится о судьбе их менее удачливых коллег, то есть выплачивает им выходное пособие и т.п. С оставшимися сотрудниками нужно проводить активную разъяснительную работу, наладить механизм обратной связи, чтобы знать настроения персонала. Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консультантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников. Разумно также стараться создать иллюзию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следует привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит организовать тренинги для обучения их новым навыкам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах.
Приведенные выше рассуждения касаются, в основном, практической стороны политики сокращений, как персонала, так и направлений деятельности компании. Поэтому авторы рассматривают вопрос о том, как правильно соотнести необходимость увольнений и уменьшения издержек с необходимостью внедрения инноваций и повышения профессионализма сотрудников (ради чего, собственно, и происходит реорганизация), ведь в каком-то смысле эти тенденции являются взаимоисключающими. Как правило, влияние увольнений на уровень доверия и лояльности персонала, который, собственно, и обеспечивает рост производительности труда, повышение качества и сокращение издержек, в лучшем случае недооценивается. С точки зрения авторов, подобные действия похожи на попытки изменить причину, повлияв на последствия, и часто обречены на провал.
Авторы выделяют три основные цели, на которые следует ориентироваться при сокращении персонала: гибкость, инновационное развитие и улучшение связи с заинтересованными лицами. Под гибкостью в данном случае понимается целая совокупность понятий, а не только мобильность компании в плане возможности перебрасывать ресурсы на реализацию новых проектов. Например, после реформ сотрудники должны научиться выполнять больший объем работ, стать более универсальными, что автоматически сделает их более самостоятельными и ценными для компании. Чтобы сократить затраты на обучение уцелевших сотрудников, авторы советуют внедрять взаимное обучение, чтобы работники учили друг друга, и каждый из них передавал свои навыки остальным. Гибкость должна быть свойственна и управленцам для быстрого переключения на руководство новым участком работ.
Инновационная направленность развития также напрямую связана с уровнем лояльности и доверия сотрудников – компания будет отказываться от старых продуктов и внедрять новые, использовать технологические новшества. Это потребует от работников готовности обучаться и, самое главное, осуществлять самоконтроль – на современном этапе только он способен обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции. Добиться подобного результата от сотрудников можно только в случае наличия стратегической перспективы, обрисованной менеджерами – если работники будут видеть перед собой цели, а главное – верить в их достижимость, можно рассчитывать на успех инновационной деятельности компании.
Совершенствование взаимодействия с заинтересованными лицами (акционерами, сотрудниками, потребителями, производителями) становится насущной задачей, поскольку в период сокращений у них, вполне естественно, могут появиться сомнения в надежности положения компании. Поэтому они могут постараться защитить свои интересы (в том плане, в каком они их понимают), что способно ухудшить положение компании, особенно уязвимое на этапе трансформации. Авторы дают в данном случае традиционный совет – максимальная открытость. Только она может успокоить заинтересованных лиц. Не менее важно обеспечить высшему руководству возможность обратной связи с менеджерами более низкого звена – это создаст уверенность в стабильности ситуации и незыблемости иерархии: даже самые мелкие управленцы будут чувствовать свою причастность к принятию ответственных решений.
Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений, поскольку этот процесс имеет явный и незамедлительный результат. Однако, напоминают авторы, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий капитал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За сокращением должна следовать оптимизация рабочих процессов, что предполагает изменение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.