Эффективное управление мелкими сделками M&A
Реферат статьи Роберта Т. Юланера и Эндрю С. Уэста (Robert T. Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop)
В современном мире слияние-поглощение компаний имеет абсолютно новый вид. Если раньше в среднем заключалось 3–4 крупные сделки в год, причем они были ориентированы на экономию средств и на внутриотраслевую консолидацию, то теперь количество заключаемых сделок увеличилось до 10–20 в такой же период времени, и одновременно они стали более мелкими. Их цель – за счет заключения ряда взаимодополняющих сделок сформировать стратегическую платформу для обеспечения роста. Так, например, объединение нескольких мелких фирм в одну более крупную структуру зачастую позволяет получить потенциал роста больший, чем сумма потенциалов этих фирм, функционирующих по-отдельности.
Однако при реализации такой стратегии обеспечения роста зачастую страдает эффективность, поскольку управлять большим количеством сделок одновременно оказывается весьма сложно. Большинство компаний не приспособлены к такой интенсивной работе и под угрозу ставится все то, ради чего они и берутся за больший объемом работы – рост. Авторы предлагают несколько советов, которые могут помочь компаниям избежать потерь эффективности управления при решении этой сложной задачи:
1. Удивительно, казалось бы, очевидный факт, но о нем постоянно забывают. Любое слияние и/или поглощение компаний должно вписываться, быть частью общей стратегии. Часто компании уверены, что сделка является частью стратегии, хотя на самом деле она, если и связана, то очень опосредованно. Важно учесть к какой конкретно области деятельности (отрасли) относится конкретная сделка, к какому типу она относится (например, сделка, целью которой является увеличение доходов, или сделка, ориентированная на создание новых возможностей, требуют принципиально разных подходов, нельзя осуществлять их по одному шаблону), возможно, стоит разработать иерархическую шкалу и выявить наиболее важные для вашей компании направления. Также стоит убедиться, что у вас достаточно ресурсов.
2. Далее, важно не только нанять (или уже иметь) сотрудников необходимой квалификации, вовлеченных в реализацию слияний-поглощений, но и поддерживать достаточным их количество, иначе возникает риск неудачи слияния-поглощения или последующей интеграции компаний.
3. Руководителям, зачастую, сложно постоянно быть вовлеченными в проведение сделки, это большая их ошибка. Они должны отслеживать ход сделки от начала и до самого конца. Даже если сделка очень мелкая, ее стоит воспринимать как часть большого плана развития компании.
4. При проведении сделки по слиянию-поглощению необходимо выбрать одаренного сотрудника компании, который будет нести ответственность за проведение слияния-поглощения. Это далеко не обязательно представитель руководства, происхождение такого ответственного лица может разниться в зависимости от масштаба и направления сделки. Идеальный вариант – когда этот человек выбирается на самом раннем этапе, при определении цели слияния-поглощения.
5. Согласно исследованиям, самый недооцененный человек – это менеджер по интеграции. Обычно его подключают к процессу слияния-по¬глощения не с самого начала, зачастую его роль оказывается второстепенной, он не может принимать самостоятельные решения. Это ошибка, поскольку менеджер по интеграции гарантирует корректность прохождения процесса слияния-поглощения, отслеживая рациональность, обоснованность происходящего со стратегической точки зрения. Поэтому работу менеджера по интеграции ни в коем случае нельзя недооценивать, подчеркивают авторы, он должен быть включен в процесс с момента определения цели слияния-по¬глощения и до конца, должен обладать всеми необходимыми ресурсами и возможностями.
6. Компании, которые совершают сделки по слиянию-поглощению достаточно редко, могут обратиться к соответствующим специалистам по проведению сделки, а затем спокойно выстроить команду, отвечающую за интеграцию, и быть уверенными в результате. Однако ориентация на осуществление множественных мелких сделок по слияниям-поглощениям требует развития собственной функции управления ими. Очень важную роль играет выбор и подготовка специалистов. Вообще, количество ресурсов, необходимых для обеспечения бесперебойного процесса слияний-поглощений, может оказаться очень большим. Наряду с управлением текущими сделками, необходимо проводить тщательный анализ данных по многим потенциальным целям сделок будущих. Авторы подчеркивают: без соответствующих вложений сделка рискует провалиться.
7. Еще один важный момент: даже успешно проведенная сделка может не принести ожидаемой выгоды при некорректном управлении. В связи с этим авторы выделяют несколько этапов подготовки сделки. На первом этапе команда по развитию бизнеса формулирует основные цели слияния-поглощения, которые должны обязательно согласовываться с общей стратегией компании, определяет обязанности по проведению экспертизы, обсуждает проблемы интеграции. Следующий этап – это обсуждение ценового диапазона, в котором сделка будет выгодна для компании, стратегии слияния, формирование бизнес-плана. На завершающем этапе руководство рассматривает и обсуждает бизнес-план, вносит в него свои коррективы и утверждает его. Каждый этап должен соответствовать типу и размеру сделки, так как управление крупными и мелкими сделками имеет существенные различия. Изменения в направлениях и интенсивности слияний-поглощение требуют от компаний, желающих добиться успеха, развития соответствующих способностей, формирования необходимых навыков организации и управления процессами, выделения особой функции внутри компании, чтобы в набирающем силу потоке слияний-поглощений не забывать о главной цели – рост и развитие.
В современном мире слияние-поглощение компаний имеет абсолютно новый вид. Если раньше в среднем заключалось 3–4 крупные сделки в год, причем они были ориентированы на экономию средств и на внутриотраслевую консолидацию, то теперь количество заключаемых сделок увеличилось до 10–20 в такой же период времени, и одновременно они стали более мелкими. Их цель – за счет заключения ряда взаимодополняющих сделок сформировать стратегическую платформу для обеспечения роста. Так, например, объединение нескольких мелких фирм в одну более крупную структуру зачастую позволяет получить потенциал роста больший, чем сумма потенциалов этих фирм, функционирующих по-отдельности.
Однако при реализации такой стратегии обеспечения роста зачастую страдает эффективность, поскольку управлять большим количеством сделок одновременно оказывается весьма сложно. Большинство компаний не приспособлены к такой интенсивной работе и под угрозу ставится все то, ради чего они и берутся за больший объемом работы – рост. Авторы предлагают несколько советов, которые могут помочь компаниям избежать потерь эффективности управления при решении этой сложной задачи:
1. Удивительно, казалось бы, очевидный факт, но о нем постоянно забывают. Любое слияние и/или поглощение компаний должно вписываться, быть частью общей стратегии. Часто компании уверены, что сделка является частью стратегии, хотя на самом деле она, если и связана, то очень опосредованно. Важно учесть к какой конкретно области деятельности (отрасли) относится конкретная сделка, к какому типу она относится (например, сделка, целью которой является увеличение доходов, или сделка, ориентированная на создание новых возможностей, требуют принципиально разных подходов, нельзя осуществлять их по одному шаблону), возможно, стоит разработать иерархическую шкалу и выявить наиболее важные для вашей компании направления. Также стоит убедиться, что у вас достаточно ресурсов.
2. Далее, важно не только нанять (или уже иметь) сотрудников необходимой квалификации, вовлеченных в реализацию слияний-поглощений, но и поддерживать достаточным их количество, иначе возникает риск неудачи слияния-поглощения или последующей интеграции компаний.
3. Руководителям, зачастую, сложно постоянно быть вовлеченными в проведение сделки, это большая их ошибка. Они должны отслеживать ход сделки от начала и до самого конца. Даже если сделка очень мелкая, ее стоит воспринимать как часть большого плана развития компании.
4. При проведении сделки по слиянию-поглощению необходимо выбрать одаренного сотрудника компании, который будет нести ответственность за проведение слияния-поглощения. Это далеко не обязательно представитель руководства, происхождение такого ответственного лица может разниться в зависимости от масштаба и направления сделки. Идеальный вариант – когда этот человек выбирается на самом раннем этапе, при определении цели слияния-поглощения.
5. Согласно исследованиям, самый недооцененный человек – это менеджер по интеграции. Обычно его подключают к процессу слияния-по¬глощения не с самого начала, зачастую его роль оказывается второстепенной, он не может принимать самостоятельные решения. Это ошибка, поскольку менеджер по интеграции гарантирует корректность прохождения процесса слияния-поглощения, отслеживая рациональность, обоснованность происходящего со стратегической точки зрения. Поэтому работу менеджера по интеграции ни в коем случае нельзя недооценивать, подчеркивают авторы, он должен быть включен в процесс с момента определения цели слияния-по¬глощения и до конца, должен обладать всеми необходимыми ресурсами и возможностями.
6. Компании, которые совершают сделки по слиянию-поглощению достаточно редко, могут обратиться к соответствующим специалистам по проведению сделки, а затем спокойно выстроить команду, отвечающую за интеграцию, и быть уверенными в результате. Однако ориентация на осуществление множественных мелких сделок по слияниям-поглощениям требует развития собственной функции управления ими. Очень важную роль играет выбор и подготовка специалистов. Вообще, количество ресурсов, необходимых для обеспечения бесперебойного процесса слияний-поглощений, может оказаться очень большим. Наряду с управлением текущими сделками, необходимо проводить тщательный анализ данных по многим потенциальным целям сделок будущих. Авторы подчеркивают: без соответствующих вложений сделка рискует провалиться.
7. Еще один важный момент: даже успешно проведенная сделка может не принести ожидаемой выгоды при некорректном управлении. В связи с этим авторы выделяют несколько этапов подготовки сделки. На первом этапе команда по развитию бизнеса формулирует основные цели слияния-поглощения, которые должны обязательно согласовываться с общей стратегией компании, определяет обязанности по проведению экспертизы, обсуждает проблемы интеграции. Следующий этап – это обсуждение ценового диапазона, в котором сделка будет выгодна для компании, стратегии слияния, формирование бизнес-плана. На завершающем этапе руководство рассматривает и обсуждает бизнес-план, вносит в него свои коррективы и утверждает его. Каждый этап должен соответствовать типу и размеру сделки, так как управление крупными и мелкими сделками имеет существенные различия. Изменения в направлениях и интенсивности слияний-поглощение требуют от компаний, желающих добиться успеха, развития соответствующих способностей, формирования необходимых навыков организации и управления процессами, выделения особой функции внутри компании, чтобы в набирающем силу потоке слияний-поглощений не забывать о главной цели – рост и развитие.