Коучинг в менеджменте
Недавние исследования в области оценки персонала обнаружили, что компании считают важным качество и частоту обратной связи, которую менеджеры предоставляют подчиненным.
77% опрошенных руководителей кадровых служб ответили, что при оценке эффективности сотрудников существенным является увеличение частоты бесед (коучинга) - ежемесячно или даже еженедельно.
Регулярный коучинг полезен по многим причинам:
-
Редкое общение вызывает беспокойство сотрудников, поскольку это больше похоже на оценку.
-
Можно чаще корректировать цели и приоритеты в работе подчиненного.
-
Если анализ происходит вскоре после события, опыт усваивается гораздо лучше.
-
Людям проще обратиться за помощью, если общение происходит в неформальной беседе.
-
Регулярный коучинг хорошо влияет на повышение эффективности сотрудников.
Согласно исследованию «Googles Project Oxygen: Do Managers Matter», самый важный дифференциатор между хорошим и великим менеджером – «быть хорошим коучем».
Календарный коучинг (запланированный на конкретные даты в рабочем графике)
Увеличение числа запланированных обсуждений будет положительно воздействовать и на производительность служащего, и на восприятие вашей эффективности как руководителя.
Рекомендации по проведению:
-
Сеансы должны проходить в формальном, структурированном виде в комнате, приспособленной для собеседований.
-
Содержание должно охватывать работу, проводимую в течение прошедшего времени, а не отдельный случай или проект.
-
Формат должен обеспечивать обсуждение и обзор компетентностей, обе стороны должны рассматривать эти сеансы как возможность получения обратной связи.
-
Три месяца – разумный период.
-
Запись определенной даты в календаре каждого человека увеличивает вероятность, что встреча действительно произойдет.
-
Во время сеанса коучинга, начните с вопроса: «Назовите главные события, которые произошли с тех пор, как мы собирались в последний раз?»
-
Затем проведите следующие 30-45 минут, делая обзор успехов, проблем и извлеченных уроков.
-
Вы можете использовать схему «делать больше/делать меньше/продолжать» для проведения обсуждения.
-
За несколько дней до запланированной сессии попросите, чтобы человек послал по электронной почте вам список тем, которые он хотел бы обсудить на встрече.
Коучинг, связанный с событиями
Другой вид коучинга возникает спонтанно, после некоторого события или действия.
Рекомендации по проведению:
-
Должно быть акцентировано на отдельном инциденте.
-
Желательно сделать стандартной частью ежедневной работы.
-
Могут быть инициированы обеими сторонами.
-
Начните с неофициального вопроса: "Как, по вашему мнению, прошла встреча? Ваша реакция на такие-то и такие-то рекомендации? Как вы думаете, какие части вашей презентации прошли лучше всего?" Затем дайте свою собственную оценку – «согласен», «не согласен» и «в дополнение».
-
Укажите на то, что человек должен бы извлечь из обсуждения. Удостоверьтесь, что главное в вашем сообщении было ясно понято.
Яркой методикой структурирования сеансов данного коучинга является процедура AAR (After Action Report), разработанная армией США в 1990-ых. AAR – структурированный обзор или процесс опроса о выполнении задания для того, чтобы проанализировать то, что случилось, почему это случилось, и как участник и ответственные могут добиться большего.
Идея в том, чтобы сосредоточиться на обсуждении нескольких ключевых вопросов, пока все произошедшее еще свежо в сознании:
-
Что, как предполагалось, должно было произойти?
-
Что в действительности произошло?
-
Что было улучшено?
-
Что было достаточно хорошо?
-
Что может быть сделано, чтобы улучшить тренинг в следующий раз?
Люди хотят получить обратную связь. Эффективность зависит от качества взаимоотношений руководителя и подчиненного, доверие и открытость являются определяющими.
По материалам статьи HBR Дика Гроута.
Для получения оригинала статьи на английском языке - заполните пожалуйста форму регистрации.
Сергей Федоров