ФАСИЛИТАЦИЯ КАК СРЕДСТВО ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Реферат статьи Беттины Бюшель и Айвана Мосса (Bettina Buchel, Ivan Moss, Using Facilitation to Drive Change – The Change Leader’s Guide)
Статья основана на материалах книги авторов «Проведение изменений посредством фасилитации групп» (Facilitating Groups to Drive Change). Как отмечают авторы статьи, лишь 30% инициатив по проведению стратегических изменений завершаются успехом. Поиск точек соприкосновения и взаимовыгодных для всех заинтересованных сторон решений – задача непростая, тем более что в процессе часто приходится переубеждать отдельных людей и целые группы, менять их «ментальную модель». Фасилитация – один из действенных вспомогательных механизмов, используемых в этом нелегком деле. Авторы статьи ставили своей задачей ознакомить аудиторию с этим методом содействия проведению изменений в организации и показать, как он работает.
Фасилитация – проведение конструктивных групповых обсуждений, направленных на выработку взаимовыгодных решений выявленных проблем в конкретной ситуации. Фасилитация способствует переосмыслению коллективных и индивидуальных ценностей, убеждений и целей.
Авторы выделяют три основных этапа фасилитации.
1. Планирование обсуждения:
• подбор фасилитатора. Фасилитатор должен иметь ясное представление о предмете обсуждения, чтобы обеспечивать продуктивность обсуждения, корректно подбирать инструменты анализа, управлять конфликтами, возникающими во время обсуждения, и учитывать мнения всех заинтересованных сторон. Полезно, чтобы фасилитатор вошел в контакт со всеми заинтересованными сторонами до обсуждения;
• собственно планирование обсуждения. Обсуждение должно быть конструктивным. Для этого фасилитатор должен хорошо представлять сложившуюся в организации ситуацию и проблемы конкретной группы (или групп), для которой проводится фисилитация. Фасилитатор должен иметь четкую информацию об убеждениях и взглядах всех участвующих сторон. На основе этой информации составляется программа обсуждения, так чтобы обеспечить его продуктивность и решать возникающие проблемы с помощью адекватных механизмов.
2. Проведение обсуждения. В ходе обсуждения фасилитатор, исходя из уже имеющейся и поступающей информации, использует такие механизмы, как конструирование (рассматриваются альтернативные интерпретации определенных ситуаций) и стимулирование конфликта (вырабатываются новые коллективные ментальные модели). Выработанные в ходе обсуждения решения закрепляются в конце обсуждения, либо в ходе отдельной встречи. В ходе обсуждения составляется предварительная версия плана осуществления изменений.
3. Дальнейшая проработка и осуществление изменений. Ответственность за этот этап лежит на плечах лидера, инициировавшего проведение изменения. Именно на последнем этапе весь процесс может остановиться. Наиболее распространенные причины этого:
• недостаточно ясная формулировка принятых решений;
• отсутствие необходимой дисциплины внутри организации;
• отсутствие необходимой ответственности и невозможность четко отследить ход осуществления принятых решений на всех уровнях. План осуществления изменений дорабатывается, и запускается его исполнение. Во избежание накладок при осуществлении изменений авторы статьи рекомендуют предпринять следующие шаги:
• документально зафиксировать принятые решения;
• разработать планы конкретных действий;
• получить подтверждение от заинтересованных сторон о принятии соответствующих обязательств;
• убедиться в продолжении работы внутри группы;
• награждать участников за внесенный ими вклад.
Отметим, что все эти шаги также требуют глубокой проработки и формализации. Наконец, по завершении процесса изменений необходимо подвести итоги. Их анализ может дать дополнительную информацию, позволяющую повысить эффективность работы как лидера, так и всей группы.
Статья основана на материалах книги авторов «Проведение изменений посредством фасилитации групп» (Facilitating Groups to Drive Change). Как отмечают авторы статьи, лишь 30% инициатив по проведению стратегических изменений завершаются успехом. Поиск точек соприкосновения и взаимовыгодных для всех заинтересованных сторон решений – задача непростая, тем более что в процессе часто приходится переубеждать отдельных людей и целые группы, менять их «ментальную модель». Фасилитация – один из действенных вспомогательных механизмов, используемых в этом нелегком деле. Авторы статьи ставили своей задачей ознакомить аудиторию с этим методом содействия проведению изменений в организации и показать, как он работает.
Фасилитация – проведение конструктивных групповых обсуждений, направленных на выработку взаимовыгодных решений выявленных проблем в конкретной ситуации. Фасилитация способствует переосмыслению коллективных и индивидуальных ценностей, убеждений и целей.
Авторы выделяют три основных этапа фасилитации.
1. Планирование обсуждения:
• подбор фасилитатора. Фасилитатор должен иметь ясное представление о предмете обсуждения, чтобы обеспечивать продуктивность обсуждения, корректно подбирать инструменты анализа, управлять конфликтами, возникающими во время обсуждения, и учитывать мнения всех заинтересованных сторон. Полезно, чтобы фасилитатор вошел в контакт со всеми заинтересованными сторонами до обсуждения;
• собственно планирование обсуждения. Обсуждение должно быть конструктивным. Для этого фасилитатор должен хорошо представлять сложившуюся в организации ситуацию и проблемы конкретной группы (или групп), для которой проводится фисилитация. Фасилитатор должен иметь четкую информацию об убеждениях и взглядах всех участвующих сторон. На основе этой информации составляется программа обсуждения, так чтобы обеспечить его продуктивность и решать возникающие проблемы с помощью адекватных механизмов.
2. Проведение обсуждения. В ходе обсуждения фасилитатор, исходя из уже имеющейся и поступающей информации, использует такие механизмы, как конструирование (рассматриваются альтернативные интерпретации определенных ситуаций) и стимулирование конфликта (вырабатываются новые коллективные ментальные модели). Выработанные в ходе обсуждения решения закрепляются в конце обсуждения, либо в ходе отдельной встречи. В ходе обсуждения составляется предварительная версия плана осуществления изменений.
3. Дальнейшая проработка и осуществление изменений. Ответственность за этот этап лежит на плечах лидера, инициировавшего проведение изменения. Именно на последнем этапе весь процесс может остановиться. Наиболее распространенные причины этого:
• недостаточно ясная формулировка принятых решений;
• отсутствие необходимой дисциплины внутри организации;
• отсутствие необходимой ответственности и невозможность четко отследить ход осуществления принятых решений на всех уровнях. План осуществления изменений дорабатывается, и запускается его исполнение. Во избежание накладок при осуществлении изменений авторы статьи рекомендуют предпринять следующие шаги:
• документально зафиксировать принятые решения;
• разработать планы конкретных действий;
• получить подтверждение от заинтересованных сторон о принятии соответствующих обязательств;
• убедиться в продолжении работы внутри группы;
• награждать участников за внесенный ими вклад.
Отметим, что все эти шаги также требуют глубокой проработки и формализации. Наконец, по завершении процесса изменений необходимо подвести итоги. Их анализ может дать дополнительную информацию, позволяющую повысить эффективность работы как лидера, так и всей группы.