ОТ СТАГНАЦИИ – К ДИНАМИЧНОМУ РОСТУ: ДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА
Реферат статьи Марка Готтфредсона, Стива Шауберта и Алана Гирцеля
О способности лидера в короткие сроки преобразовать стагнирующую компанию, добиться кардинального улучшения результатов, о том, как это сделать, говорят авторы представленной статьи. Предлагаемая схема стала результатом анализа накопленного экспертами по преобразованиям опыта работы с компаниями-неудачниками.
Если компания претерпевает кризис, ее рыночная капитализация падает как следствие сокращения доходов, роста задолженности и недоверия со стороны контрагентов, решительные действия грамотного лидера могут обеспечить скорую смену тенденции. Однако при этом, очевидно, должны произойти серьезные изменения. Как правило, период такой трансформации составляет не более 3 лет: в среднем, руководители высшего звена занимают свои должности по 2–3 года, и, если за это время их деятельность не приносит хороших результатов, на их место назначают других.
Первым и самым главным шагом к успешной трансформации является диагностика деятельности всей организации, оценка ее текущего положения. Опираясь на четыре правила, сформулированные авторами статьи, лидер определяет «пункт отправления» – исходную точку, в которой находится организации в момент начала изменений (проведения диагностики). Далее, пользуясь теми же правилами и полученной информацией, формулируется представление о реально достижимом «пункте назначения». Наконец, после детальной проработки ситуации, составляется недлинный перечень инициатив, реализация которых должна способствовать прохождению пути от «пункта отправления» к «пункту назначения».
Четыре правила, которыми авторы предлагают руководствоваться при диагностике положения компании, касаются четырех важных факторов ее функционирования. Они разобраны ниже.
1. Затраты. Основное правило, которое, по словам авторов, стоит помнить при анализе затрат, звучит следующим образом: «Практически в любой конкурентной отрасли затраты и цены, корректируемые за счет инфляции, со временем снижаются». Авторы подчеркивают особенную ценность кривой опыта как инструмента анализа затрат. Поскольку известно, что с удвоением опыта компании затраты будут сокращаться на 10%–30%, кривая опыта позволяет не только анализировать текущее положение компании и строить прогноз динамики затрат, но и проводить сравнение текущих и будущих затрат компании с затратами конкурентов.
2. Конкурентоспособность. Правило: «Позиция компании по отношению к ее конкурентам обусловливает альтернативы стратегического развития». Здесь, утверждают авторы, важным инструментом является доля рынка компании. Весьма полезно построить график, на котором все бизнес-сегменты займут свое место соответственно соотношению доли рынка и рентабельности активов (или другого показателя результатов деятельности). Кроме того, подобный анализ можно проводить для сравнения положения компании и конкурентов. В результате руководитель получает информацию относительно того, каким подразделениям требуются дополнительные инвестиции, где необходимо срезать затраты и на какие сегменты приходится избыток капиталовложений.
3. Потребители. Правило: «Потребители и соответствующие фонды прибыли не стоят на месте, они имеют свойство меняться со временем». Ориентирована ли компания на самый большой и прибыльный потребительский сегмент? Удовлетворяет ли она в достаточной степени потребности клиентов? Каков уровень лояльности клиентов? Чтобы это выяснить, можно спросить потребителей, готовы ли они порекомендовать вашу компанию своим друзьям или коллегам. В любом случае, менеджеры должны стремиться к возможно более четкому представлению о том, как меняются потребители и насколько интенсивно это происходит. Авторы рекомендуют использовать таблицы/диаграммы полученной прибыли, показывающие долю каждого существенного конкурента по каждому элементу стоимостной цепочки. Стоит построит две таблицы, показывающие текущую ситуацию и положение, имевшее место 3–5 лет назад.
4. Возможности. Правило: «Простота (упрощение) имеет смысл». Авторы рекомендуют обратить внимание на излишнюю усложненность структуры большинства современных организаций. Росту далеко не всегда сопутствует адекватное изменение системы управления, принятия решений и организационной структуры. Авторы подчеркивают, что упрощение/реинжиниринг рабочих процессов не будет иметь ожидаемого успеха без одновременного пересмотра стратегии, ассортимента продукции/услуг и структуры компании.
«Пункт назначения» есть ряд конкретных целей в численном выражении, которые могут быть достигнуты в течение 2–3 лет. Эти цели должны быть серьезными и реалистичными – они должны показывать организацию такой, какой она может быть, преуспевающей, привлекательной для инвесторов и сотрудников. В ходе диагностики руководитель идентифицирует сильные и слабые стороны организации и использует эту информацию для формулирования предварительного набора гипотез. Потом эти гипотезы корректируют в ходе обсуждения и анализа с топ-менеджерами и другими заинтересованными сторонами, окончательное решение относительно «пункта назначения» должно быть в достаточной степени единодушным, чтобы обеспечить приверженность участников дальнейшей работы. Стоит отметить, что диагностика ситуации на основании четырех сформулированных выше правил позволяет выработать цели для улучшений по каждому фактору.
Когда диагностика завершена, цели определены, а будущее компании запланировано, перед руководителями встает наиболее сложная задача – провести трансформацию. Авторы предлагают использовать поход PLOT, состоящий из четырех шагов: планирование (Plan), лидерство (Lead), действие (Operate) и контроль (Track).
Планирование. Руководитель должен выбрать 3–5 инициатив в наиболее важных направлениях деятельности организации, которые выявила диагностика. Хороший план охватывает распределение ресурсов, необходимые индикаторы результатов деятельности, промежуточные контрольные точки и предусматривает непредвиденные обстоятельства.
Лидерство. Руководитель выводит организацию на «битву», при этом помогая каждому осознать общую миссию, регулярно используя все средства коммуникаций. Необходимо гарантировать, что все сотрудники понимают направление движения, инициативы развиваются в верном направлении, а руководство соответствует процессам и не мешает изменениям.
Действие. Руководитель управляет, формирует команды по проведению изменений, чтобы реализовать инициативы и достигнуть целей. Необходимо расставить приоритеты, чтобы люди понимали, что им делать в первую очередь, какую ответственность и за что они несут. Полезно регулярно фиксировать и доводить до сотрудников степень выполнения планов, чтобы темпы трансформации не снижались.
Контроль. Руководитель очень тщательно и осторожно прокладывает путь к успеху, празднуя победы и своевременно реагируя на непредвиденные обстоятельства. Необходимо отслеживать текущую деятельность и достижения как менеджерской команды, так и всей организации. Важно, подчеркивают авторы, контролировать, что происходит в умах сотрудников, чтобы процесс трансформации не заглох на середине. Нужно обеспечивать ответственность людей за результаты соответствующей работы.
Даже проведя самые лучшие исследования, менеджер не может предугадать все возможные ситуации: конкуренты могут сделать неожиданные ходы, рынок может внезапно рухнуть и т. п. Опытные менеджеры всегда планируют свои действия на случай непредвиденных обстоятельств и готовы при необходимости скорректировать направление движения.
О способности лидера в короткие сроки преобразовать стагнирующую компанию, добиться кардинального улучшения результатов, о том, как это сделать, говорят авторы представленной статьи. Предлагаемая схема стала результатом анализа накопленного экспертами по преобразованиям опыта работы с компаниями-неудачниками.
Если компания претерпевает кризис, ее рыночная капитализация падает как следствие сокращения доходов, роста задолженности и недоверия со стороны контрагентов, решительные действия грамотного лидера могут обеспечить скорую смену тенденции. Однако при этом, очевидно, должны произойти серьезные изменения. Как правило, период такой трансформации составляет не более 3 лет: в среднем, руководители высшего звена занимают свои должности по 2–3 года, и, если за это время их деятельность не приносит хороших результатов, на их место назначают других.
Первым и самым главным шагом к успешной трансформации является диагностика деятельности всей организации, оценка ее текущего положения. Опираясь на четыре правила, сформулированные авторами статьи, лидер определяет «пункт отправления» – исходную точку, в которой находится организации в момент начала изменений (проведения диагностики). Далее, пользуясь теми же правилами и полученной информацией, формулируется представление о реально достижимом «пункте назначения». Наконец, после детальной проработки ситуации, составляется недлинный перечень инициатив, реализация которых должна способствовать прохождению пути от «пункта отправления» к «пункту назначения».
Четыре правила, которыми авторы предлагают руководствоваться при диагностике положения компании, касаются четырех важных факторов ее функционирования. Они разобраны ниже.
1. Затраты. Основное правило, которое, по словам авторов, стоит помнить при анализе затрат, звучит следующим образом: «Практически в любой конкурентной отрасли затраты и цены, корректируемые за счет инфляции, со временем снижаются». Авторы подчеркивают особенную ценность кривой опыта как инструмента анализа затрат. Поскольку известно, что с удвоением опыта компании затраты будут сокращаться на 10%–30%, кривая опыта позволяет не только анализировать текущее положение компании и строить прогноз динамики затрат, но и проводить сравнение текущих и будущих затрат компании с затратами конкурентов.
2. Конкурентоспособность. Правило: «Позиция компании по отношению к ее конкурентам обусловливает альтернативы стратегического развития». Здесь, утверждают авторы, важным инструментом является доля рынка компании. Весьма полезно построить график, на котором все бизнес-сегменты займут свое место соответственно соотношению доли рынка и рентабельности активов (или другого показателя результатов деятельности). Кроме того, подобный анализ можно проводить для сравнения положения компании и конкурентов. В результате руководитель получает информацию относительно того, каким подразделениям требуются дополнительные инвестиции, где необходимо срезать затраты и на какие сегменты приходится избыток капиталовложений.
3. Потребители. Правило: «Потребители и соответствующие фонды прибыли не стоят на месте, они имеют свойство меняться со временем». Ориентирована ли компания на самый большой и прибыльный потребительский сегмент? Удовлетворяет ли она в достаточной степени потребности клиентов? Каков уровень лояльности клиентов? Чтобы это выяснить, можно спросить потребителей, готовы ли они порекомендовать вашу компанию своим друзьям или коллегам. В любом случае, менеджеры должны стремиться к возможно более четкому представлению о том, как меняются потребители и насколько интенсивно это происходит. Авторы рекомендуют использовать таблицы/диаграммы полученной прибыли, показывающие долю каждого существенного конкурента по каждому элементу стоимостной цепочки. Стоит построит две таблицы, показывающие текущую ситуацию и положение, имевшее место 3–5 лет назад.
4. Возможности. Правило: «Простота (упрощение) имеет смысл». Авторы рекомендуют обратить внимание на излишнюю усложненность структуры большинства современных организаций. Росту далеко не всегда сопутствует адекватное изменение системы управления, принятия решений и организационной структуры. Авторы подчеркивают, что упрощение/реинжиниринг рабочих процессов не будет иметь ожидаемого успеха без одновременного пересмотра стратегии, ассортимента продукции/услуг и структуры компании.
«Пункт назначения» есть ряд конкретных целей в численном выражении, которые могут быть достигнуты в течение 2–3 лет. Эти цели должны быть серьезными и реалистичными – они должны показывать организацию такой, какой она может быть, преуспевающей, привлекательной для инвесторов и сотрудников. В ходе диагностики руководитель идентифицирует сильные и слабые стороны организации и использует эту информацию для формулирования предварительного набора гипотез. Потом эти гипотезы корректируют в ходе обсуждения и анализа с топ-менеджерами и другими заинтересованными сторонами, окончательное решение относительно «пункта назначения» должно быть в достаточной степени единодушным, чтобы обеспечить приверженность участников дальнейшей работы. Стоит отметить, что диагностика ситуации на основании четырех сформулированных выше правил позволяет выработать цели для улучшений по каждому фактору.
Когда диагностика завершена, цели определены, а будущее компании запланировано, перед руководителями встает наиболее сложная задача – провести трансформацию. Авторы предлагают использовать поход PLOT, состоящий из четырех шагов: планирование (Plan), лидерство (Lead), действие (Operate) и контроль (Track).
Планирование. Руководитель должен выбрать 3–5 инициатив в наиболее важных направлениях деятельности организации, которые выявила диагностика. Хороший план охватывает распределение ресурсов, необходимые индикаторы результатов деятельности, промежуточные контрольные точки и предусматривает непредвиденные обстоятельства.
Лидерство. Руководитель выводит организацию на «битву», при этом помогая каждому осознать общую миссию, регулярно используя все средства коммуникаций. Необходимо гарантировать, что все сотрудники понимают направление движения, инициативы развиваются в верном направлении, а руководство соответствует процессам и не мешает изменениям.
Действие. Руководитель управляет, формирует команды по проведению изменений, чтобы реализовать инициативы и достигнуть целей. Необходимо расставить приоритеты, чтобы люди понимали, что им делать в первую очередь, какую ответственность и за что они несут. Полезно регулярно фиксировать и доводить до сотрудников степень выполнения планов, чтобы темпы трансформации не снижались.
Контроль. Руководитель очень тщательно и осторожно прокладывает путь к успеху, празднуя победы и своевременно реагируя на непредвиденные обстоятельства. Необходимо отслеживать текущую деятельность и достижения как менеджерской команды, так и всей организации. Важно, подчеркивают авторы, контролировать, что происходит в умах сотрудников, чтобы процесс трансформации не заглох на середине. Нужно обеспечивать ответственность людей за результаты соответствующей работы.
Даже проведя самые лучшие исследования, менеджер не может предугадать все возможные ситуации: конкуренты могут сделать неожиданные ходы, рынок может внезапно рухнуть и т. п. Опытные менеджеры всегда планируют свои действия на случай непредвиденных обстоятельств и готовы при необходимости скорректировать направление движения.