ПРИДАЙТЕ ГИБКОСТЬ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Реферат статьи Клаудио Фезера 2012, выпуск 3
Автор представленной статьи рассуждает о том, какая структура организации сегодня может быть наиболее эффективной. Если организация представляет собой сложную, многоуровневую систему, подразделения которой взаимозависимы — она будет иерархически перегружена и не сможет достаточно эффективно реагировать на внешние изменения. Можно ли создать организацию, способную так же эффективно выполнять те же функции и стратегии, но при этом обладающую более простой структурой? Автор выделяет три основных принципа в создании эффективной и гибкой организации:
1. Определять приоритетность целей организации. Организации зачастую ставят перед собой одновременно слишком много целей относительно их структуры. Необходимо выделить несколько приоритетных целей на определенный период времени и сосредотачиваться на их выполнении. Для этого в первую очередь нужно выделить господствующие линии управления — функциональный менеджмент, производственный, потребительский или географический. Далее идет определение приоритетных целей в выбранном направлении.
2. Определить границы. Работа многих организаций осложняется размытостью границ или их резким разрастанием. Случается это по разным причинам — запуск новых направлений бизнеса, расширение продуктовой линейки, частые изменения дизайна упаковки, увеличение объемов производства и т.д. Важно правильно сделать выбор в отношении границ, расставить приоритеты (например, стратегия, направленная на работу с товарным ассортиментом, стратегия, направленная на работу с информационным пакетом и т.д.).
3. Прибегнуть к помощи изолированных отделов. Иногда организации должны действовать быстро, и у них нет времени изменять то, как люди работают и взаимодействуют друг с другом. В такой ситуации решением является создание полностью автономных подразделений, изолированных от остальной организации. Независимо от того, в какой отрасли и в какой компании создаются такие автономные подразделения, они обладают тремя основными характеристиками:
• Показатели производительности. Эти показатели изменяются в зависимости от целей и видов деятельности подразделений. Когда с помощью этих показателей выявляются положительные результаты, достигнутые благодаря работе подразделения — они ложатся в основу системы финансового вознаграждения подразделений и их сотрудников.
• Право на самоорганизацию. Независимые подразделения имеют возможность самоорганизоваться и самосовершенствоваться для достижения наилучших результатов. Это означает, что они могут самостоятельно распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения их задач
• Цикличность обучения. Независимые подразделения имеют некоторые периоды обучения, когда обсуждаются новые вызовы, решаются внутренние и внешние проблемы. Частота и продолжительность таких периодов зависит от типа подразделения и от его размера. В крупных подразделениях такие паузы могут затягиваться и проходить в рамках ежемесячных или ежеквартальных отчетных собраний, в более мелких отделах они занимают меньше времени и могут являться частью ежедневной работы.
Автор представленной статьи рассуждает о том, какая структура организации сегодня может быть наиболее эффективной. Если организация представляет собой сложную, многоуровневую систему, подразделения которой взаимозависимы — она будет иерархически перегружена и не сможет достаточно эффективно реагировать на внешние изменения. Можно ли создать организацию, способную так же эффективно выполнять те же функции и стратегии, но при этом обладающую более простой структурой? Автор выделяет три основных принципа в создании эффективной и гибкой организации:
1. Определять приоритетность целей организации. Организации зачастую ставят перед собой одновременно слишком много целей относительно их структуры. Необходимо выделить несколько приоритетных целей на определенный период времени и сосредотачиваться на их выполнении. Для этого в первую очередь нужно выделить господствующие линии управления — функциональный менеджмент, производственный, потребительский или географический. Далее идет определение приоритетных целей в выбранном направлении.
2. Определить границы. Работа многих организаций осложняется размытостью границ или их резким разрастанием. Случается это по разным причинам — запуск новых направлений бизнеса, расширение продуктовой линейки, частые изменения дизайна упаковки, увеличение объемов производства и т.д. Важно правильно сделать выбор в отношении границ, расставить приоритеты (например, стратегия, направленная на работу с товарным ассортиментом, стратегия, направленная на работу с информационным пакетом и т.д.).
3. Прибегнуть к помощи изолированных отделов. Иногда организации должны действовать быстро, и у них нет времени изменять то, как люди работают и взаимодействуют друг с другом. В такой ситуации решением является создание полностью автономных подразделений, изолированных от остальной организации. Независимо от того, в какой отрасли и в какой компании создаются такие автономные подразделения, они обладают тремя основными характеристиками:
• Показатели производительности. Эти показатели изменяются в зависимости от целей и видов деятельности подразделений. Когда с помощью этих показателей выявляются положительные результаты, достигнутые благодаря работе подразделения — они ложатся в основу системы финансового вознаграждения подразделений и их сотрудников.
• Право на самоорганизацию. Независимые подразделения имеют возможность самоорганизоваться и самосовершенствоваться для достижения наилучших результатов. Это означает, что они могут самостоятельно распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения их задач
• Цикличность обучения. Независимые подразделения имеют некоторые периоды обучения, когда обсуждаются новые вызовы, решаются внутренние и внешние проблемы. Частота и продолжительность таких периодов зависит от типа подразделения и от его размера. В крупных подразделениях такие паузы могут затягиваться и проходить в рамках ежемесячных или ежеквартальных отчетных собраний, в более мелких отделах они занимают меньше времени и могут являться частью ежедневной работы.