ДАЙТЕ ПЕРСОНАЛУ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОРИЕНТИРЫ
Реферат статьи Тоби Гиббса, Сюзан Хейвуд, Мэтью Петигрю 2012, сентябрь
Как правильно измерять эффективность работы персонала? Этот вопрос возникает постоянно, особенно если речь идет о менеджерах и высших руководителях. С одной стороны, вы не сможете оценить процесс улучшений, если у вас нет количественно измеряемых целей. С другой стороны, компании, ориентированные на финансовую эффективность и краткосрочный результат, рискуют проиграть в долгосрочной перспективе.
С течением времени производительность может снизиться, если персонал не заинтересован вкладывать силы в ее поддержание и обновление. Для того чтобы сотрудник ориентировался в своей работе на долгосрочную перспективу, ему нужно ставить соответствующие цели и обеспечивать адекватные вознаграждения. Рекомендации по достижению долгосрочного благополучия организации, приведенные в представленной статье, были составлены авторами в результате их совместной работы с несколькими компаниями, для которых встраивание в систему менеджмента инструментов «оздоровления» ценностей компании стало критичным с точки зрения достижения успеха.
Нематериальные компоненты «здоровья» компании, такие как лидерство, инновационность, мотивация, ориентация на внутреннее развитие, непросто использовать для периодической оценки эффективности работы. Более того, «здоровье» компаний может и не претерпевать значительных изменений в течение года, и тогда достижения персонала в рамках работы на долгосрочную перспективу представляют собой только обмен идеями и деловые компромиссы. Как в этом случае понять, кого из сотрудников развивать, в кого и как вкладывать ресурсы? Для того чтобы компания могла контролировать личный вклад сотрудника в долгосрочное развитие организации, деятельность персонала должна подвергаться более сложной оценке. В процесс должны быть включены глубинные интервью и оценка по принципу 360 градусов в их полноценном варианте.
Частая ошибка компаний — непоследовательные или произвольные методики оценки, а также использование в качестве ориентира показателей текущей эффективности сотрудника, которые отражают оперативный уровень, но не всегда связаны с долгосрочным «здоровьем» организации. Например, вклад старшего менеджера по продукции в развитие внешнего позиционирования может быть оценен количеством и качеством новых внешних контактов, которые ему удалось установить в течение года. Однако ориентироваться на этот же критерий в оценке специалиста по PR неразумно, так как установление новых деловых связей — важнейшая часть его ежедневных обязанностей.
Авторы статьи выделяют три главных шага в достижении долгосрочного благополучия компании и внедрении новых ценностей в систему управления персоналом:
1. Искоренить «нездоровые привычки»
Для повышения стратегической эффективности рекомендуется использовать те же приемы, которые обычно применяются при возникновении сигналов спада оперативной производительности: предоставление обратной связи, составление плана развития для решения проблемы и создания необходимых способностей, оценка успехов. Менеджеры, которые не могут встроить новые модели в систему управления, смещаются с позиций до момента потенциальных улучшений, несмотря на наличие впечатляющей эффективности на оперативном уровне. Новая этика долгосрочного успеха начнет выполнять свою роль, только когда руководители, ответственные за нее, получат внутриорганизационное продвижение, тем самым демонстрируя всему персоналу новые критерии оценки.
2. Расставить приоритеты в ценностях
Авторы статьи работали с компанией, производящей потребительские и фармацевтические товары, руководители которой сфокусировали менеджмент на следующих ценностях:
• уважение к коллегам;
• последовательность в действиях;
• правление, нацеленное на долгосрочную перспективу.
Чтобы менеджеры могли иметь количественный инструмент для оценки того, насколько персонал придерживается данных ценностей, в компании были введены четкие критерии лидерства в каждом направлении, которые также были дополнены количественно измеримыми показателями личных навыков: развитие команд и сотрудников, ориентация на потребительскую и рыночную среду. Такие шаги развивают внутриорганизационный диалог не только о том, куда следует двигаться, но и как следует это делать.
В качестве примера укоренения приоритетных ценностей авторы приводят отрасль авиаперевозок. Для того чтобы эффективно функционировать, все авиакомпании должны ставить безопасность во главу угла. При этом есть такие игроки отрасли, которые добровольно придерживаются более строгих по сравнению с официальными стандартов и разрабатывают детальные системы оценки взимодействия между пилотом и командой бортпроводников, а также внутри команды бортпроводников. Такие меры позволяют компаниям укоренить безопасность в качестве важнейшего компонента долгосрочного «здоровья» авиакомпании.
3. Ценности должны нести смысл, но быть при этом простыми
Кратко авторы формулируют этот совет так: не теряйте контроль над набором показателей. Иногда компании стараются зафиксировать большой набор долгосрочных ориентиров для каждого сотрудника, в то время как хватило бы и нескольких критериев (при условии, что они тщательно отобраны).
В качестве примера авторы статьи приводят компанию, в которой со временем система контроля эффективности включила в себя сотни компетенций, став просто неуправляемой. Другая изученная авторами компания ввела набор показателей, мониторинг которых требовал излишей бюрократизации и усложения процесса и которые в итоге не воспринимались никем из сотрудников серьезно.
Для того чтобы избежать управленческих неудач, необходимо удостовериться, что все бизнес-подразделения в полной мере вовлечены в процесс перехода на долгосрочные критерии эффективности. Так как многие внедряемые системы оценок будут незнакомыми и, скорее всего, количественными, топменеджменту необходимо грамотно взаимодействовать с руководителями подразделений для поддержания и обновления процесса. Однако, по словам авторов, главное — соблюдать баланс в ориентации подразделений на глобальную картину. Например, одна интернациональная энергетическая компания агрегировала набор показателей в единый и простой стандарт, который могла бы использовать каждая бизнес-единица в процессе разработки системы оценки персонала, компенсационного пакета и карьерных возможностей в организации.
После того как компания взяла на вооружение набор критериев долгосрочного развития, определила действия, поддерживающие использование данных критериев, и вдохновила персонал на соответствующую линию поведения, необходимо решить финальную задачу — установить соответствие между компенсациями и вкладом персонала в улучшение«здоровья» компании. В статье звучит призыв при расчете премий не забывать о вкладе сотрудников в долгосрочную эффективность или даже пойти дальше: начать учитывать их в равной степени с оперативными заслугами, как это сделал недавно Европейский банк. Нематериальные методы поощрения будут также уместны.
Авторы полагают, что в компаниях, руководство которых рассматривает индивидуально эффективность сотрудников в свете трех вышеизложенных принципов, краткосрочный выигрыш и долгосрочный успех всегда будут находиться в гармонии друг с другом.
Как правильно измерять эффективность работы персонала? Этот вопрос возникает постоянно, особенно если речь идет о менеджерах и высших руководителях. С одной стороны, вы не сможете оценить процесс улучшений, если у вас нет количественно измеряемых целей. С другой стороны, компании, ориентированные на финансовую эффективность и краткосрочный результат, рискуют проиграть в долгосрочной перспективе.
С течением времени производительность может снизиться, если персонал не заинтересован вкладывать силы в ее поддержание и обновление. Для того чтобы сотрудник ориентировался в своей работе на долгосрочную перспективу, ему нужно ставить соответствующие цели и обеспечивать адекватные вознаграждения. Рекомендации по достижению долгосрочного благополучия организации, приведенные в представленной статье, были составлены авторами в результате их совместной работы с несколькими компаниями, для которых встраивание в систему менеджмента инструментов «оздоровления» ценностей компании стало критичным с точки зрения достижения успеха.
Нематериальные компоненты «здоровья» компании, такие как лидерство, инновационность, мотивация, ориентация на внутреннее развитие, непросто использовать для периодической оценки эффективности работы. Более того, «здоровье» компаний может и не претерпевать значительных изменений в течение года, и тогда достижения персонала в рамках работы на долгосрочную перспективу представляют собой только обмен идеями и деловые компромиссы. Как в этом случае понять, кого из сотрудников развивать, в кого и как вкладывать ресурсы? Для того чтобы компания могла контролировать личный вклад сотрудника в долгосрочное развитие организации, деятельность персонала должна подвергаться более сложной оценке. В процесс должны быть включены глубинные интервью и оценка по принципу 360 градусов в их полноценном варианте.
Частая ошибка компаний — непоследовательные или произвольные методики оценки, а также использование в качестве ориентира показателей текущей эффективности сотрудника, которые отражают оперативный уровень, но не всегда связаны с долгосрочным «здоровьем» организации. Например, вклад старшего менеджера по продукции в развитие внешнего позиционирования может быть оценен количеством и качеством новых внешних контактов, которые ему удалось установить в течение года. Однако ориентироваться на этот же критерий в оценке специалиста по PR неразумно, так как установление новых деловых связей — важнейшая часть его ежедневных обязанностей.
Авторы статьи выделяют три главных шага в достижении долгосрочного благополучия компании и внедрении новых ценностей в систему управления персоналом:
1. Искоренить «нездоровые привычки»
Для повышения стратегической эффективности рекомендуется использовать те же приемы, которые обычно применяются при возникновении сигналов спада оперативной производительности: предоставление обратной связи, составление плана развития для решения проблемы и создания необходимых способностей, оценка успехов. Менеджеры, которые не могут встроить новые модели в систему управления, смещаются с позиций до момента потенциальных улучшений, несмотря на наличие впечатляющей эффективности на оперативном уровне. Новая этика долгосрочного успеха начнет выполнять свою роль, только когда руководители, ответственные за нее, получат внутриорганизационное продвижение, тем самым демонстрируя всему персоналу новые критерии оценки.
2. Расставить приоритеты в ценностях
Авторы статьи работали с компанией, производящей потребительские и фармацевтические товары, руководители которой сфокусировали менеджмент на следующих ценностях:
• уважение к коллегам;
• последовательность в действиях;
• правление, нацеленное на долгосрочную перспективу.
Чтобы менеджеры могли иметь количественный инструмент для оценки того, насколько персонал придерживается данных ценностей, в компании были введены четкие критерии лидерства в каждом направлении, которые также были дополнены количественно измеримыми показателями личных навыков: развитие команд и сотрудников, ориентация на потребительскую и рыночную среду. Такие шаги развивают внутриорганизационный диалог не только о том, куда следует двигаться, но и как следует это делать.
В качестве примера укоренения приоритетных ценностей авторы приводят отрасль авиаперевозок. Для того чтобы эффективно функционировать, все авиакомпании должны ставить безопасность во главу угла. При этом есть такие игроки отрасли, которые добровольно придерживаются более строгих по сравнению с официальными стандартов и разрабатывают детальные системы оценки взимодействия между пилотом и командой бортпроводников, а также внутри команды бортпроводников. Такие меры позволяют компаниям укоренить безопасность в качестве важнейшего компонента долгосрочного «здоровья» авиакомпании.
3. Ценности должны нести смысл, но быть при этом простыми
Кратко авторы формулируют этот совет так: не теряйте контроль над набором показателей. Иногда компании стараются зафиксировать большой набор долгосрочных ориентиров для каждого сотрудника, в то время как хватило бы и нескольких критериев (при условии, что они тщательно отобраны).
В качестве примера авторы статьи приводят компанию, в которой со временем система контроля эффективности включила в себя сотни компетенций, став просто неуправляемой. Другая изученная авторами компания ввела набор показателей, мониторинг которых требовал излишей бюрократизации и усложения процесса и которые в итоге не воспринимались никем из сотрудников серьезно.
Для того чтобы избежать управленческих неудач, необходимо удостовериться, что все бизнес-подразделения в полной мере вовлечены в процесс перехода на долгосрочные критерии эффективности. Так как многие внедряемые системы оценок будут незнакомыми и, скорее всего, количественными, топменеджменту необходимо грамотно взаимодействовать с руководителями подразделений для поддержания и обновления процесса. Однако, по словам авторов, главное — соблюдать баланс в ориентации подразделений на глобальную картину. Например, одна интернациональная энергетическая компания агрегировала набор показателей в единый и простой стандарт, который могла бы использовать каждая бизнес-единица в процессе разработки системы оценки персонала, компенсационного пакета и карьерных возможностей в организации.
После того как компания взяла на вооружение набор критериев долгосрочного развития, определила действия, поддерживающие использование данных критериев, и вдохновила персонал на соответствующую линию поведения, необходимо решить финальную задачу — установить соответствие между компенсациями и вкладом персонала в улучшение«здоровья» компании. В статье звучит призыв при расчете премий не забывать о вкладе сотрудников в долгосрочную эффективность или даже пойти дальше: начать учитывать их в равной степени с оперативными заслугами, как это сделал недавно Европейский банк. Нематериальные методы поощрения будут также уместны.
Авторы полагают, что в компаниях, руководство которых рассматривает индивидуально эффективность сотрудников в свете трех вышеизложенных принципов, краткосрочный выигрыш и долгосрочный успех всегда будут находиться в гармонии друг с другом.