Как избежать отклонений в стратегических решениях
Реферат статьи Дэна Ловалло и Оливье Сибони
Поведенческая экономика сегодня является доминирующим подходом, хотя какое-то время назад этот подход считался ошибочным. Менеджеры из разных областей применяют его для решения различных рабочих задач. Однако лишь немногие сотрудники, чья работа связана с развитием стратегии компании, в процессе принятия решений учитывают когнитивные искажения – тенденцию к систематическим отклонениям от рациональных расчетов, которые выявляются благодаря принципам поведенческой экономики.
Это легко объяснить, ведь в таких сферах, как финансы и маркетинг, психологические принципы позволяют менеджерам выявить отклонения при принятии решений в окружающих, а в области стратегического планирования лидеры должны выявлять свои собственные отклонения.
Авторы данной статьи делятся результатами исследования, посвященному выявлению финансовых преимуществ процессов, которые избавляют стратегические решения от упомянутых выше отклонений.
Ценность качественного процесса принятия решений.
Вспомните последнее решение, которое принимала ваша компания – будь то крупная покупка, вложение капитала или запуск нового продукта – обычно это решение состояло из трех элементов. Принятие решения наверняка подразумевает сбор и анализ информации, который основывается на опыте, наблюдениях и суждениях ряда руководителей (иногда одного).решение принимается после того, как данные и информация определенным образом преобразуется в решение (сам процесс преобразования может носить как формальный, так и неформальный характер).
Исследование авторов показало, что, как бы удивительно это не было, качественный анализ, проведенный командой хороших менеджеров ещё не гарантирует принятие хорошего решения. Третий элемент процесса принятия решения тоже чрезвычайно важен – это сам процесс. Он даже больше важен для результата, чем анализ информации. Однако не стоит преуменьшать важность анализа – согласно исследованию, практически ни одно решение, не обеспеченное качественным анализом информации не было успешным, т.к. именно анализ гарантирует отсутствие отклонении.
Составляющие поведенческой стратегии.
Любой опытный руководитель, конечно, выявит некоторые отклонения и учтет их. Такое происходит, например, когда в спорной ситуации привлекают третью сторону, обладающую независимым мнением. Однако опыт показывает, что число выявленных отклонений слишком мало, чтобы оказатьсущественное влияние на ситуацию в целом. Большое количество отклонений в решениях компании в это в равной степени дело привычки, последствие влияния определенной модели обучения, найма работников и корпоративной культуры. Но в самой большой степени появление отклонений в процессе принятия решений обусловлено человеческой природой – плотно засевшей в нашем сознании и очень устойчивой к ответной реакции. Для того, чтобы улучшить процесс принятия стратегических решений, необходимо не только ограничить свои собственные отклонения и отклонения других, но и организовать процесс принятия решений таким образом, чтобы он сталкивал между собой различные колебания и ограничивал, таким образом, их воздействие. Для этого необходимо понимание, к каким отклонениям нужно обратиться. Авторы выделяют пять групп наиболее важных отклонений, на которые менеджеры должны обращать особенное внимание и описывают основные методы и способы борьбы с ними.
Шаблонные отклонения и изменение угла зрения.
Наиболее распространенными шаблонными отклонениями являются такие отклонения, как переоценка важности некоторых событий или тенденция игнорировать доказательства ошибочности уже принятой гипотезы. Наиболее подвержены таким отклонениям высшие руководители, чей богатый опыт заставляет их полагаться на аналогичные ситуации, действовать по шаблону, сбивая, таким образом, их с верного пути. Самый лучший способ избежать этого – это изменение угла зрения, взгляд на ситуацию с другой стороны, в новом свете. Попробуйте рассмотреть другие гипотезы, используйте такие методы, как смена ролей, различные игры и тренинги, развивающие альтернативное мышление. Ингода достаточно просто попросить руководителей рассказать о том опыте, который влияет на них, на их решения.
Отклонения, связанные с действиями и осознание неопределенности.
Большинство руководителей справедливо чувствуют жажду действий. Однако большинство действий, которые мы предпринимаем, зачастую обусловлены чрезмерным оптимизмом относительно будущего и особенно относительно наших способностей повлиять на это будущее, а также не принятие в расчет конкуренцию и недооценка конкурентов. Более того, культура многих организаций поощряет поведение, игнорирующее риски и неопределенность. Бороться с такими колебаниями можно только с помощью продвижения культуры осознания неопределенности. Важными являются такие инструменты, как составление сценария, схемы вероятных решений. Во время принятия важного решения, необходимо обсудить, какие показатели нужно отследить, чтобы быстро провести необходимые изменения курса.
Отклонения, связанные со стабильностью и создание нестабильности.
В отличие от отклонений, связанных с действиями, отклонения, связанные со стабильностью, делают нас менее склонными изменять существующий порядок вещей, чем мы должны. Эта категория включает фиксирование –то влияние, которое первоначальная идея или первоначальные данные имеют на последующее стратегическое обсуждение. Также имеет место такое явление, как неприятие убытков – тенденция более остро ощущать поражения, чем эквивалентные победы, и заблуждение относительно невозвратных издержек, которое приводит к тому, что компании сохраняют бизнес, из которого им стоило бы вывести активы.
Один из путей выяснения того, склонна ли компания к отклонениям, связанным со стабильностью, является сравнение принятых решений за определенный период времени. Например, изучите процент полных новых инвестиций, которые каждое подразделение компании получает год за годом. Если объем инвестиций стабилен, а возможности роста подразделений нет – то это дает повод для беспокойства. Одним из способов нарушить такую стабильность является постановка цели, которую невозможно достичь привычным способом ведения бизнеса. Например, фиксированно уменьшать бюджет каждого подразделения компании на 10 процентов ежегодно. Это позволит им сосредотачиваться на наиболее важных и необходимых аспектах, использовать наиболее выгодные возможности и грамотнее распределять ресурсы.
Отклонения, связанные с заинтересованностью и их четкая формулировка.
Неурегулированные инициативы являются основным источником колебаний. Изолированное мышление, при котором подразделения организации защищают свои собственные интересы, является наиболее явным проявлением этих колебаний. Более того, старшие руководители часто по-разному смотрят на цели организации из за того, что имеют разные роли в организации и разный опыт. Правда заключается в том, что всегда будут определенные аспекты заинтересованности, которые приводят к конфликтам между одним менеджером и другим и к конфликтам между менеджерами и организацией в целом. Серьезный процесс принятия решений косвенно влияет на различие заинтересованностей. Например, если перед принятием решения, руководители четко определят критерии, по которым впоследствии будет оцениваться его результат, то отдельным менеджерам будет труднее перевернуть обсуждение таким образом, чтобы сделать предпочтительные для него действия более привлекательными.
Социальные отклонения и деперсонализация споров.
Такова природа человека, что он стремится приспособиться и поддерживать интересы группы, к которой принадлежит. Многие организации поддерживают эти тенденции, так как обладают сильной организационной культурой, однако отсутствие различий во мнениях - это плохой знак. Социальные отклонения возникают в основном в таких организациях, где все сотрудники заведомо знают мнение руководителя и знают, что он не собирается его менять. Существует множество техник, способных стимулировать обсуждение, которые достаточно просто применить в организации, однако наибольший результат достигается, если руководители организации имеют различные взгляды на ситуацию и в организации царит атмосфера доверия и культура свободных обсуждений.
Авторы статьи уверены, что поведенческая стратегия способна решить проблему отклонений в организации и предлагают четыре шага, которые помогут принять такую стратегию:
Определите, какие решения оправдывают усилия. Компании должны уделять особенное внимание двум типам решений. Во-первых, это редкие, уникальные решения. В эту категорию попадают крупные сделки и покупки, важные технологические решения и инвестиции. Вторую группу составляют регулярные, но крупные решения, которые влияют на стратегию компании, такие, как решения о капиталовложениях в частной инвестиционной фирме или распределение капитала в компьютерной компании.
Определите отклонения, которые скорее всего повлияют на самые важные решения. Открытые обсуждения таких отклонений играют неоценимую роль. Они стимулируют как обсуждение последствий прошлых решений, так и обсуждение текущего процесса принятия решения.
Выберите практики и средства борьбы с наиболее важными отклонениями. Компании необходимо выбрать те методы работы, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного лидера, соответствуют его стилю работы и так далее.
Превратите практики в формальные процессы. Таким образом руководители смогут быть уверены в том, что эти техники используются регулярно, а не только в критических ситуациях.
Авторы также приводят несколько подходов, позволяющих избежать неправильного настроя, предубежденности и других факторов, приводящих к нежелательным отклонениям в принимаемых решениях:
Убедитесь в том, что вы привлекаете правильных людей. Убедитесь, что весь подготовительный процесс, роли участников, возможности неприятия рисков и личные заинтересованности подвержены критике высшего руководства и обсуждены. Ищите участия, основанное на опыте, а не на статусе. Поощряйте споры и обсуждения, культивируйте атмосферу доверия среди сотрудников.
Убедитесь в том, что ваши старания основаны на точных, достаточных и независимых данных и на соответствующих аналитических методах. Требуйте альтернативных вариантов и нестандартного мышления, привлекая, например, третьих лиц к процессу принятия решения. Организовывайте конкурирующие команды, занимающиеся сбором данных, подтверждающих различные гипотезы.
Организовывайте споры. Прежде чем начать собрание, убедитесь в том, что все понимают цель встречи (принять решение) и критерии, по которым это решение будет приниматься. Контролируйте обстановку, попросите участников обсуждения рассказать об их первоначальных планах, используйте такие приемы, как голосование, или попросите участников написать плюсы и минусы того или иного решения. Уделяйте внимание использованию сравнений и аналогий, старайтесь не допускать использование неподходящих доказательств, требуйте предоставления дополнительных аналогий или альтернативных вариантов.
Поддержите принятое решение. Как только принято решение, споры должны прекратиться. Лично пообщайтесь с теми, кто был недоволен и убедитесь, что причины их недовольства были, по возможности, ликвидированы. Разработайте критерии, которые помогут вам контролировать и корректировать принятый курс. Изучите процесс принятия решения, чтобы улучшить последующие обсуждения.
Поведенческая экономика сегодня является доминирующим подходом, хотя какое-то время назад этот подход считался ошибочным. Менеджеры из разных областей применяют его для решения различных рабочих задач. Однако лишь немногие сотрудники, чья работа связана с развитием стратегии компании, в процессе принятия решений учитывают когнитивные искажения – тенденцию к систематическим отклонениям от рациональных расчетов, которые выявляются благодаря принципам поведенческой экономики.
Это легко объяснить, ведь в таких сферах, как финансы и маркетинг, психологические принципы позволяют менеджерам выявить отклонения при принятии решений в окружающих, а в области стратегического планирования лидеры должны выявлять свои собственные отклонения.
Авторы данной статьи делятся результатами исследования, посвященному выявлению финансовых преимуществ процессов, которые избавляют стратегические решения от упомянутых выше отклонений.
Ценность качественного процесса принятия решений.
Вспомните последнее решение, которое принимала ваша компания – будь то крупная покупка, вложение капитала или запуск нового продукта – обычно это решение состояло из трех элементов. Принятие решения наверняка подразумевает сбор и анализ информации, который основывается на опыте, наблюдениях и суждениях ряда руководителей (иногда одного).решение принимается после того, как данные и информация определенным образом преобразуется в решение (сам процесс преобразования может носить как формальный, так и неформальный характер).
Исследование авторов показало, что, как бы удивительно это не было, качественный анализ, проведенный командой хороших менеджеров ещё не гарантирует принятие хорошего решения. Третий элемент процесса принятия решения тоже чрезвычайно важен – это сам процесс. Он даже больше важен для результата, чем анализ информации. Однако не стоит преуменьшать важность анализа – согласно исследованию, практически ни одно решение, не обеспеченное качественным анализом информации не было успешным, т.к. именно анализ гарантирует отсутствие отклонении.
Составляющие поведенческой стратегии.
Любой опытный руководитель, конечно, выявит некоторые отклонения и учтет их. Такое происходит, например, когда в спорной ситуации привлекают третью сторону, обладающую независимым мнением. Однако опыт показывает, что число выявленных отклонений слишком мало, чтобы оказатьсущественное влияние на ситуацию в целом. Большое количество отклонений в решениях компании в это в равной степени дело привычки, последствие влияния определенной модели обучения, найма работников и корпоративной культуры. Но в самой большой степени появление отклонений в процессе принятия решений обусловлено человеческой природой – плотно засевшей в нашем сознании и очень устойчивой к ответной реакции. Для того, чтобы улучшить процесс принятия стратегических решений, необходимо не только ограничить свои собственные отклонения и отклонения других, но и организовать процесс принятия решений таким образом, чтобы он сталкивал между собой различные колебания и ограничивал, таким образом, их воздействие. Для этого необходимо понимание, к каким отклонениям нужно обратиться. Авторы выделяют пять групп наиболее важных отклонений, на которые менеджеры должны обращать особенное внимание и описывают основные методы и способы борьбы с ними.
Шаблонные отклонения и изменение угла зрения.
Наиболее распространенными шаблонными отклонениями являются такие отклонения, как переоценка важности некоторых событий или тенденция игнорировать доказательства ошибочности уже принятой гипотезы. Наиболее подвержены таким отклонениям высшие руководители, чей богатый опыт заставляет их полагаться на аналогичные ситуации, действовать по шаблону, сбивая, таким образом, их с верного пути. Самый лучший способ избежать этого – это изменение угла зрения, взгляд на ситуацию с другой стороны, в новом свете. Попробуйте рассмотреть другие гипотезы, используйте такие методы, как смена ролей, различные игры и тренинги, развивающие альтернативное мышление. Ингода достаточно просто попросить руководителей рассказать о том опыте, который влияет на них, на их решения.
Отклонения, связанные с действиями и осознание неопределенности.
Большинство руководителей справедливо чувствуют жажду действий. Однако большинство действий, которые мы предпринимаем, зачастую обусловлены чрезмерным оптимизмом относительно будущего и особенно относительно наших способностей повлиять на это будущее, а также не принятие в расчет конкуренцию и недооценка конкурентов. Более того, культура многих организаций поощряет поведение, игнорирующее риски и неопределенность. Бороться с такими колебаниями можно только с помощью продвижения культуры осознания неопределенности. Важными являются такие инструменты, как составление сценария, схемы вероятных решений. Во время принятия важного решения, необходимо обсудить, какие показатели нужно отследить, чтобы быстро провести необходимые изменения курса.
Отклонения, связанные со стабильностью и создание нестабильности.
В отличие от отклонений, связанных с действиями, отклонения, связанные со стабильностью, делают нас менее склонными изменять существующий порядок вещей, чем мы должны. Эта категория включает фиксирование –то влияние, которое первоначальная идея или первоначальные данные имеют на последующее стратегическое обсуждение. Также имеет место такое явление, как неприятие убытков – тенденция более остро ощущать поражения, чем эквивалентные победы, и заблуждение относительно невозвратных издержек, которое приводит к тому, что компании сохраняют бизнес, из которого им стоило бы вывести активы.
Один из путей выяснения того, склонна ли компания к отклонениям, связанным со стабильностью, является сравнение принятых решений за определенный период времени. Например, изучите процент полных новых инвестиций, которые каждое подразделение компании получает год за годом. Если объем инвестиций стабилен, а возможности роста подразделений нет – то это дает повод для беспокойства. Одним из способов нарушить такую стабильность является постановка цели, которую невозможно достичь привычным способом ведения бизнеса. Например, фиксированно уменьшать бюджет каждого подразделения компании на 10 процентов ежегодно. Это позволит им сосредотачиваться на наиболее важных и необходимых аспектах, использовать наиболее выгодные возможности и грамотнее распределять ресурсы.
Отклонения, связанные с заинтересованностью и их четкая формулировка.
Неурегулированные инициативы являются основным источником колебаний. Изолированное мышление, при котором подразделения организации защищают свои собственные интересы, является наиболее явным проявлением этих колебаний. Более того, старшие руководители часто по-разному смотрят на цели организации из за того, что имеют разные роли в организации и разный опыт. Правда заключается в том, что всегда будут определенные аспекты заинтересованности, которые приводят к конфликтам между одним менеджером и другим и к конфликтам между менеджерами и организацией в целом. Серьезный процесс принятия решений косвенно влияет на различие заинтересованностей. Например, если перед принятием решения, руководители четко определят критерии, по которым впоследствии будет оцениваться его результат, то отдельным менеджерам будет труднее перевернуть обсуждение таким образом, чтобы сделать предпочтительные для него действия более привлекательными.
Социальные отклонения и деперсонализация споров.
Такова природа человека, что он стремится приспособиться и поддерживать интересы группы, к которой принадлежит. Многие организации поддерживают эти тенденции, так как обладают сильной организационной культурой, однако отсутствие различий во мнениях - это плохой знак. Социальные отклонения возникают в основном в таких организациях, где все сотрудники заведомо знают мнение руководителя и знают, что он не собирается его менять. Существует множество техник, способных стимулировать обсуждение, которые достаточно просто применить в организации, однако наибольший результат достигается, если руководители организации имеют различные взгляды на ситуацию и в организации царит атмосфера доверия и культура свободных обсуждений.
Авторы статьи уверены, что поведенческая стратегия способна решить проблему отклонений в организации и предлагают четыре шага, которые помогут принять такую стратегию:
Определите, какие решения оправдывают усилия. Компании должны уделять особенное внимание двум типам решений. Во-первых, это редкие, уникальные решения. В эту категорию попадают крупные сделки и покупки, важные технологические решения и инвестиции. Вторую группу составляют регулярные, но крупные решения, которые влияют на стратегию компании, такие, как решения о капиталовложениях в частной инвестиционной фирме или распределение капитала в компьютерной компании.
Определите отклонения, которые скорее всего повлияют на самые важные решения. Открытые обсуждения таких отклонений играют неоценимую роль. Они стимулируют как обсуждение последствий прошлых решений, так и обсуждение текущего процесса принятия решения.
Выберите практики и средства борьбы с наиболее важными отклонениями. Компании необходимо выбрать те методы работы, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного лидера, соответствуют его стилю работы и так далее.
Превратите практики в формальные процессы. Таким образом руководители смогут быть уверены в том, что эти техники используются регулярно, а не только в критических ситуациях.
Авторы также приводят несколько подходов, позволяющих избежать неправильного настроя, предубежденности и других факторов, приводящих к нежелательным отклонениям в принимаемых решениях:
Убедитесь в том, что вы привлекаете правильных людей. Убедитесь, что весь подготовительный процесс, роли участников, возможности неприятия рисков и личные заинтересованности подвержены критике высшего руководства и обсуждены. Ищите участия, основанное на опыте, а не на статусе. Поощряйте споры и обсуждения, культивируйте атмосферу доверия среди сотрудников.
Убедитесь в том, что ваши старания основаны на точных, достаточных и независимых данных и на соответствующих аналитических методах. Требуйте альтернативных вариантов и нестандартного мышления, привлекая, например, третьих лиц к процессу принятия решения. Организовывайте конкурирующие команды, занимающиеся сбором данных, подтверждающих различные гипотезы.
Организовывайте споры. Прежде чем начать собрание, убедитесь в том, что все понимают цель встречи (принять решение) и критерии, по которым это решение будет приниматься. Контролируйте обстановку, попросите участников обсуждения рассказать об их первоначальных планах, используйте такие приемы, как голосование, или попросите участников написать плюсы и минусы того или иного решения. Уделяйте внимание использованию сравнений и аналогий, старайтесь не допускать использование неподходящих доказательств, требуйте предоставления дополнительных аналогий или альтернативных вариантов.
Поддержите принятое решение. Как только принято решение, споры должны прекратиться. Лично пообщайтесь с теми, кто был недоволен и убедитесь, что причины их недовольства были, по возможности, ликвидированы. Разработайте критерии, которые помогут вам контролировать и корректировать принятый курс. Изучите процесс принятия решения, чтобы улучшить последующие обсуждения.