JUST-IN-TIME – НЕ ТОЛЬКО ЛОГИСТИКА
Реферат статьи Майка Моррисона и Берни Яворски
Условия работы компаний непрерывно меняются, постоянно появляются новые препятствия, которые нужно преодолевать. В таких условиях классические методы обучения могут оказаться малоэффективными, так как их нельзя быстро адаптировать исходя из происходящих изменений.
Обучение, по мнению авторов статьи, должно происходить не в классе и не после занятий вне рабочего места. Оно происходит, в то время как работники решают свои самые сложные задачи, справляются с проблемами на работе.
Обучение происходит по мере надобности в нем. Это методика обучения в реальном времени на работе, называемого авторами статьи обучением JIT (just-in-time – точно в срок) по аналогии с названием известного логистического подхода. JIT-обучение совмещает классический подход (обучение – работа) и обучение на опыте (работа – обучение), обеспечивая непрерывный процесс своевременного поступления и использования информации без отрыва людей от работы (обучение – работа – обучение).
Обучение в реальном времени позволяет своевременно отвечать на реальные, сиюминутные потребности компании, соответствовать вызовам времени. Все действия сотрудников в этом случае направлены на то, что нужно компании именно сейчас, в данный период времени. Такое обучение позволяет направлять максимум энергии сотрудников на решение насущных проблем, экономить то время, которое они бы потратили, занимаясь в классах. Но при этом они постоянно совершенствуются, получают новые навыки и знания.
Авторы статьи предлагают в первую очередь использовать предлагаемый подход для обучения менеджмента компаний. Организация процесса предполагает внедрение в рамках бизнес-единицы отвечающей за обучение команды. Работники должны быть «втянуты» руководителями и командой в процесс. Авторы отмечают, что одна из наиболее сложных задач – выбор профессионала в области обучения. Исходя из собственного опыта, авторы говорят, что обычно проще глубоко ввести в курс дел профессионала извне, чем сделать профессионалом по обучению своего собственного управленца.
Авторы выделяют четыре неотъемлемых составляющих запуска JIT-обучения:
• Обладающие всеми необходимыми навыками и необходимой для изменений поддержкой руководства команды, отвечающие за обучение.
• Вовлеченные профессионалы в сфере обучения, заслужившие уважение и доверие руководства и допущенные к участию в процессе принятия решений.
• Стимул к действию. Для того чтобы быть более эффективным, он должен исходить от руководства, которое будет мотивировано насущной необходимостью, а не от внешней команды обучения, действующей по заданной программе. Руководство должно способствовать «втягиванию» сотрудников в процесс JIT-обучения.
• Демонстрация эффекта в терминах создания дополнительной стоимости, опирающаяся на конкретные показатели. Руководителям всегда сложно представить реальную выгоду от таких нематериальных вложений, как образовательные программы.
Авторы дают несколько советов, как это проще сделать применительно к JIT-обучению:
1. Самым объективным способом будет поставить эксперимент, то есть применить новый метод обучения в каком-либо подразделении компании и проанализировать результаты.
2. Проведение оценки, исходя из поставленных целей. Как и в любой деятельности компании, введение JIT-обучения изначально имеет определенные цели. Если далее финансовый результат предприятия оказывается более чем на треть выше предполагаемого, руководство может обсудить, какой процент прибыли создан благодаря новому стилю обучения. Одно это обсуждение само по себе покажет, что такой стиль обучения приносит выгоду.
3. Эксперимент, предполагающий сравнение данных до и после внедрения JIT обучения также весьма полезен. Например, это может быть анализ данных по ежегодному приросту продаж в определенном подразделении. Если эксперимент удается (прирост заметно меняется), то компания может быть уверенна в применяемой методике обучения и применять ее по всем направлениям деятельности.
В заключении авторы отмечают, что обеспечить успешное внедрение непрерывного обучения сотрудников без отрыва от работы нелегко, и особенно, синхронизировать эти усилия, но это, пожалуй, единственный путь к выживанию в сегодняшней динамичной обстановке.
Условия работы компаний непрерывно меняются, постоянно появляются новые препятствия, которые нужно преодолевать. В таких условиях классические методы обучения могут оказаться малоэффективными, так как их нельзя быстро адаптировать исходя из происходящих изменений.
Обучение, по мнению авторов статьи, должно происходить не в классе и не после занятий вне рабочего места. Оно происходит, в то время как работники решают свои самые сложные задачи, справляются с проблемами на работе.
Обучение происходит по мере надобности в нем. Это методика обучения в реальном времени на работе, называемого авторами статьи обучением JIT (just-in-time – точно в срок) по аналогии с названием известного логистического подхода. JIT-обучение совмещает классический подход (обучение – работа) и обучение на опыте (работа – обучение), обеспечивая непрерывный процесс своевременного поступления и использования информации без отрыва людей от работы (обучение – работа – обучение).
Обучение в реальном времени позволяет своевременно отвечать на реальные, сиюминутные потребности компании, соответствовать вызовам времени. Все действия сотрудников в этом случае направлены на то, что нужно компании именно сейчас, в данный период времени. Такое обучение позволяет направлять максимум энергии сотрудников на решение насущных проблем, экономить то время, которое они бы потратили, занимаясь в классах. Но при этом они постоянно совершенствуются, получают новые навыки и знания.
Авторы статьи предлагают в первую очередь использовать предлагаемый подход для обучения менеджмента компаний. Организация процесса предполагает внедрение в рамках бизнес-единицы отвечающей за обучение команды. Работники должны быть «втянуты» руководителями и командой в процесс. Авторы отмечают, что одна из наиболее сложных задач – выбор профессионала в области обучения. Исходя из собственного опыта, авторы говорят, что обычно проще глубоко ввести в курс дел профессионала извне, чем сделать профессионалом по обучению своего собственного управленца.
Авторы выделяют четыре неотъемлемых составляющих запуска JIT-обучения:
• Обладающие всеми необходимыми навыками и необходимой для изменений поддержкой руководства команды, отвечающие за обучение.
• Вовлеченные профессионалы в сфере обучения, заслужившие уважение и доверие руководства и допущенные к участию в процессе принятия решений.
• Стимул к действию. Для того чтобы быть более эффективным, он должен исходить от руководства, которое будет мотивировано насущной необходимостью, а не от внешней команды обучения, действующей по заданной программе. Руководство должно способствовать «втягиванию» сотрудников в процесс JIT-обучения.
• Демонстрация эффекта в терминах создания дополнительной стоимости, опирающаяся на конкретные показатели. Руководителям всегда сложно представить реальную выгоду от таких нематериальных вложений, как образовательные программы.
Авторы дают несколько советов, как это проще сделать применительно к JIT-обучению:
1. Самым объективным способом будет поставить эксперимент, то есть применить новый метод обучения в каком-либо подразделении компании и проанализировать результаты.
2. Проведение оценки, исходя из поставленных целей. Как и в любой деятельности компании, введение JIT-обучения изначально имеет определенные цели. Если далее финансовый результат предприятия оказывается более чем на треть выше предполагаемого, руководство может обсудить, какой процент прибыли создан благодаря новому стилю обучения. Одно это обсуждение само по себе покажет, что такой стиль обучения приносит выгоду.
3. Эксперимент, предполагающий сравнение данных до и после внедрения JIT обучения также весьма полезен. Например, это может быть анализ данных по ежегодному приросту продаж в определенном подразделении. Если эксперимент удается (прирост заметно меняется), то компания может быть уверенна в применяемой методике обучения и применять ее по всем направлениям деятельности.
В заключении авторы отмечают, что обеспечить успешное внедрение непрерывного обучения сотрудников без отрыва от работы нелегко, и особенно, синхронизировать эти усилия, но это, пожалуй, единственный путь к выживанию в сегодняшней динамичной обстановке.