ЛИДЕРСТВО: АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ
Реферат статьи Говарда Томаса и Колина Карнэлла
Несмотря на то, что изучению понятия лидерства посвящено огромное количество как специальной, так и научно-популярной литературы, сам вопрос о том, кого можно считать эффективным лидером, остается открытым.
В современном мире значительное число организаций занимаются выявлением, тестированием, развитием и продвижением лидеров (в англоязычных странах к таким организациям, по мнению авторов представленной статьи, можно отнести даже армию). Но, как правило, деятельность в этой области оказывается значительно менее эффективной, чем ожидается изначально. Подготовленная Говардом Томасом и Колином Карнэллом статья дает возможность разобраться в основных подходах к анализу лидерства и составить представление о ключевых факторах его развития.
При анализе феномена лидерства особое значение имеют модели «случайного лидерства», рассматривающие баланс между заинтересованностью руководителя в реализуемых задачах и в персонале. Авторы полагают, что правильнее вводить противопоставление не между персоналом и задачами, а между настоящим и прошлым. Это связано с тем, что лидер, с одной стороны, должен решать текущие проблемы, но, с другой, не должен терять видения стратегической перспективы. Сотрудники организации, как правило, консервативны, и готовы с ходу отвергать любые новшества, поэтому важное свойство хорошего руководителя – уметь предвидеть последствия, к которым приведут сегодняшние решения. Основываясь на имеющихся сведениях, лидер должен выделить из отдельных фактов долгосрочные тенденции, которые будут влиять на благополучие компании в дальнейшем.
Известна также концепция «целостного лидерства», предполагающая, что лидеры обычно чрезмерно ориентированы на руководство и контроль, то есть, попросту, не желают выслушивать альтернативные точки зрения. В этом подходе выделяются три основных аспекта лидерства: «голова» (рациональный анализ ситуации), «сердце» (межличностные коммуникации), «живот» (принятие на себя ответственности в рисковых ситуациях). Недостатком такого подхода является отсутствие понятия «временного горизонта». Кроме того, сравнительная значимость трех перечисленных элементов меняется по мере карьерного продвижения руководителя: если на начальном этапе «сердце», то есть умение мотивировать своих сотрудников, является основным, то для руководителя высшего уровня все большее значение имеют «голова» и «живот».
В простейшем случае можно выделить два основных вопроса, связанных с изучением лидерства. Во-первых, необходимо определить качества, которыми обладает лидер, отличающие его от обычных людей, получить ответ на вопрос: «Почему за лидером должны идти другие?» (это личностное лидерство). Во-вторых, нужно изучить решения, которые принимает лидер, и механизм их формирования и принятия, получив ответ на вопрос: «Как лидер делает выбор в пользу той или иной альтернативы?» (это стратегическое лидерство). Личностное лидерство рассматривает вопросы настоящего, в то время как стратегическое – вопросы будущего, поскольку только умение принимать правильные решения позволяет руководителю сохранять свой пост.
Здесь авторы делают интересное наблюдение. С точки зрения концепции индивидуального лидерства, заинтересованность руководителя в сотрудниках является отправной точкой для любых исследований лидерства как явления. Но с позиции стратегического лидерства умение взаимодействовать с людьми не делает человека лидером. Часто можно наблюдать даже обратную ситуацию – сотрудники недовольны своим начальником, когда он принимает решение, способное каким-либо образом ущемить их интересы, пусть даже в дальнейшем оно и принесет значительные выгоды.
При анализе соотношения возможностей лидера в плане выдвижения новых идей и их практической реализации наибольшей популярностью пользуются «модели компетенций». Как правило, говорят авторы, в этих моделях наблюдается недостаток конкретных идей, заменяющихся общетеоретическими положениями. Впрочем, в отдельных случаях эти недостатки удается преодолеть. Основная же слабость таких моделей связана с их статичной природой – они рассматривают деятельность лидера только в конкретный момент времени.
Авторы полагают, что по-настоящему понять, что такое лидерство, можно только исследуя движение лидера по всем ступеням служебной карьеры в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Действительно, решения руководителя и его планы чаще всего основываются на предыдущем опыте, а не формируются «из воздуха». Модели компетенции могут стать частью такого обобщенного подхода, поскольку дают возможность оценивать сильные и слабые стороны лидера.
Одним из наименее исследованных в науке вопросов является, то как думает лидер. Очевидно, что именно определенные отличия в мышлении, способность делать нестандартные выводы, реагировать не так, как это сделало бы большинство в аналогичной ситуации, позволяет человеку подняться на вершину социальной иерархии. Значимость этого вопроса определяется двумя причинами. Во-первых, в период проведения любых реформ, одной из наиболее значимых составляющих их успеха является изменение образа мыслей. Серьезные изменения требуют использования принципиально новых подходов и ориентации на другие «правила игры». Во-вторых, общим местом стало утверждение о непрерывном усложнении экономической и социальной структуры общества. Это очевидно доказывает, что руководители высшего звена должны разбираться в новых проблемах, чтобы принимать адекватные решения, причем чаще всего – в условиях неопределенности. Руководство предполагает непрерывное решение самых разноплановых задач, причем в западной цивилизации лидер должен давать людям четкие и однозначные ответы. Проблемы стратегического лидерства лучше всего описываются фразой Уинстона Черчилля: «Импровизировать и рисковать!»
Под познаниями лидера не следует понимать компетентность в академических вопросах – это, скорее, совокупность практических навыков и опыта, понимание причин поступков окружающих людей и т.п. Согласно опросам, лидеры считают важнейшими качествами умение оперировать с конкретными данными, умение налаживать связи, навыки эффективного руководства и способность заставить сотрудников выполнять поставленные задачи. Для лидера особое значение имеет «скрытое», подразумеваемое знание, то есть некое общее понимание вещей, базис, позволяющий управлять эффективно, даже не имея полной информации по конкретному вопросу. Как правило, такому знанию нельзя научиться из книг – его можно получить или в результате фундаментального, «классического» образования, обеспечивающего общий высокий уровень мышления, или от кого-то лично, например, благодаря общению с более опытным наставником. Авторы отмечают, что при передаче практических навыков эффективны небольшие группы, кроме того, они способствуют развитию «группового поведения», превращают будущих руководителей в одну команду.
Для того чтобы научиться строить связи, можно использовать идею «человеческих порталов» – опытных специалистов, которые уже имеют широкий круг знакомых в соответствующей сфере и могут помочь управленцу вступить в контакт с нужными людьми. Использование подобного подхода позволяет создавать децентрализованную «поведенческую сеть».
Горизонтальная социальная сеть является, в перспективе, бесценным ресурсом для каждого руководителя, подчеркивают авторы статьи. Развитие лидера как профессионала ставит перед ним, по мере карьерного продвижения, все более сложные задачи, связанные с принятием решений и выбором альтернатив. Обучение высших руководителей предполагает максимальную приближенность учебных моделей и примеров к практике.
В бизнес-школах при обучении руководителей специфическим навыкам наибольшее внимание уделяется трем основным темам.
Во-первых, специальные дисциплины (стратегическое планирование, менеджмент, маркетинг и т.п.), обеспечивающие компетентность в выбранной области.
Во-вторых, психологические тренинги, основанные на личностных особенностях каждого руководителя.
В-третьих, практические обучающие проекты.
Следует отметить, что сами лидеры интересуются чаще всего не общими технологиями, но конкретными решениями – рекомендациями, как эффективнее всего поступать в определенной ситуации. Поэтому, считают авторы, развитие лидеров не может быть полностью перенесено в стены бизнес-школ, оно должно включать обучение внутри компании. Подходы к обучению руководителей должны основываться на следующих идеях. Чем более развитие лидеров интегрировано в общую сферу деятельности компании, тем более оно эффективно. Необходимо постоянно предлагать свежие подходы к обучению, например, пригласить профессионального игрока в покер, способного объяснить, как правильно оценивать риски.
Развитие лидерских качеств должно быть частью более общей стратегии, направленной на повышение уровня компетентности всех сотрудников. Система обучения тому, как руководить правильно и эффективно, должна непрерывно модифицироваться, более того, грани между различными ее составляющими постепенно стираются. Профессиональное развитие руководителей должно соответствовать развитию организации в целом, соответствуя текущим потребностям и позволяя четко определять перспективы развития компании в будущем.
Несмотря на то, что изучению понятия лидерства посвящено огромное количество как специальной, так и научно-популярной литературы, сам вопрос о том, кого можно считать эффективным лидером, остается открытым.
В современном мире значительное число организаций занимаются выявлением, тестированием, развитием и продвижением лидеров (в англоязычных странах к таким организациям, по мнению авторов представленной статьи, можно отнести даже армию). Но, как правило, деятельность в этой области оказывается значительно менее эффективной, чем ожидается изначально. Подготовленная Говардом Томасом и Колином Карнэллом статья дает возможность разобраться в основных подходах к анализу лидерства и составить представление о ключевых факторах его развития.
При анализе феномена лидерства особое значение имеют модели «случайного лидерства», рассматривающие баланс между заинтересованностью руководителя в реализуемых задачах и в персонале. Авторы полагают, что правильнее вводить противопоставление не между персоналом и задачами, а между настоящим и прошлым. Это связано с тем, что лидер, с одной стороны, должен решать текущие проблемы, но, с другой, не должен терять видения стратегической перспективы. Сотрудники организации, как правило, консервативны, и готовы с ходу отвергать любые новшества, поэтому важное свойство хорошего руководителя – уметь предвидеть последствия, к которым приведут сегодняшние решения. Основываясь на имеющихся сведениях, лидер должен выделить из отдельных фактов долгосрочные тенденции, которые будут влиять на благополучие компании в дальнейшем.
Известна также концепция «целостного лидерства», предполагающая, что лидеры обычно чрезмерно ориентированы на руководство и контроль, то есть, попросту, не желают выслушивать альтернативные точки зрения. В этом подходе выделяются три основных аспекта лидерства: «голова» (рациональный анализ ситуации), «сердце» (межличностные коммуникации), «живот» (принятие на себя ответственности в рисковых ситуациях). Недостатком такого подхода является отсутствие понятия «временного горизонта». Кроме того, сравнительная значимость трех перечисленных элементов меняется по мере карьерного продвижения руководителя: если на начальном этапе «сердце», то есть умение мотивировать своих сотрудников, является основным, то для руководителя высшего уровня все большее значение имеют «голова» и «живот».
В простейшем случае можно выделить два основных вопроса, связанных с изучением лидерства. Во-первых, необходимо определить качества, которыми обладает лидер, отличающие его от обычных людей, получить ответ на вопрос: «Почему за лидером должны идти другие?» (это личностное лидерство). Во-вторых, нужно изучить решения, которые принимает лидер, и механизм их формирования и принятия, получив ответ на вопрос: «Как лидер делает выбор в пользу той или иной альтернативы?» (это стратегическое лидерство). Личностное лидерство рассматривает вопросы настоящего, в то время как стратегическое – вопросы будущего, поскольку только умение принимать правильные решения позволяет руководителю сохранять свой пост.
Здесь авторы делают интересное наблюдение. С точки зрения концепции индивидуального лидерства, заинтересованность руководителя в сотрудниках является отправной точкой для любых исследований лидерства как явления. Но с позиции стратегического лидерства умение взаимодействовать с людьми не делает человека лидером. Часто можно наблюдать даже обратную ситуацию – сотрудники недовольны своим начальником, когда он принимает решение, способное каким-либо образом ущемить их интересы, пусть даже в дальнейшем оно и принесет значительные выгоды.
При анализе соотношения возможностей лидера в плане выдвижения новых идей и их практической реализации наибольшей популярностью пользуются «модели компетенций». Как правило, говорят авторы, в этих моделях наблюдается недостаток конкретных идей, заменяющихся общетеоретическими положениями. Впрочем, в отдельных случаях эти недостатки удается преодолеть. Основная же слабость таких моделей связана с их статичной природой – они рассматривают деятельность лидера только в конкретный момент времени.
Авторы полагают, что по-настоящему понять, что такое лидерство, можно только исследуя движение лидера по всем ступеням служебной карьеры в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Действительно, решения руководителя и его планы чаще всего основываются на предыдущем опыте, а не формируются «из воздуха». Модели компетенции могут стать частью такого обобщенного подхода, поскольку дают возможность оценивать сильные и слабые стороны лидера.
Одним из наименее исследованных в науке вопросов является, то как думает лидер. Очевидно, что именно определенные отличия в мышлении, способность делать нестандартные выводы, реагировать не так, как это сделало бы большинство в аналогичной ситуации, позволяет человеку подняться на вершину социальной иерархии. Значимость этого вопроса определяется двумя причинами. Во-первых, в период проведения любых реформ, одной из наиболее значимых составляющих их успеха является изменение образа мыслей. Серьезные изменения требуют использования принципиально новых подходов и ориентации на другие «правила игры». Во-вторых, общим местом стало утверждение о непрерывном усложнении экономической и социальной структуры общества. Это очевидно доказывает, что руководители высшего звена должны разбираться в новых проблемах, чтобы принимать адекватные решения, причем чаще всего – в условиях неопределенности. Руководство предполагает непрерывное решение самых разноплановых задач, причем в западной цивилизации лидер должен давать людям четкие и однозначные ответы. Проблемы стратегического лидерства лучше всего описываются фразой Уинстона Черчилля: «Импровизировать и рисковать!»
Под познаниями лидера не следует понимать компетентность в академических вопросах – это, скорее, совокупность практических навыков и опыта, понимание причин поступков окружающих людей и т.п. Согласно опросам, лидеры считают важнейшими качествами умение оперировать с конкретными данными, умение налаживать связи, навыки эффективного руководства и способность заставить сотрудников выполнять поставленные задачи. Для лидера особое значение имеет «скрытое», подразумеваемое знание, то есть некое общее понимание вещей, базис, позволяющий управлять эффективно, даже не имея полной информации по конкретному вопросу. Как правило, такому знанию нельзя научиться из книг – его можно получить или в результате фундаментального, «классического» образования, обеспечивающего общий высокий уровень мышления, или от кого-то лично, например, благодаря общению с более опытным наставником. Авторы отмечают, что при передаче практических навыков эффективны небольшие группы, кроме того, они способствуют развитию «группового поведения», превращают будущих руководителей в одну команду.
Для того чтобы научиться строить связи, можно использовать идею «человеческих порталов» – опытных специалистов, которые уже имеют широкий круг знакомых в соответствующей сфере и могут помочь управленцу вступить в контакт с нужными людьми. Использование подобного подхода позволяет создавать децентрализованную «поведенческую сеть».
Горизонтальная социальная сеть является, в перспективе, бесценным ресурсом для каждого руководителя, подчеркивают авторы статьи. Развитие лидера как профессионала ставит перед ним, по мере карьерного продвижения, все более сложные задачи, связанные с принятием решений и выбором альтернатив. Обучение высших руководителей предполагает максимальную приближенность учебных моделей и примеров к практике.
В бизнес-школах при обучении руководителей специфическим навыкам наибольшее внимание уделяется трем основным темам.
Во-первых, специальные дисциплины (стратегическое планирование, менеджмент, маркетинг и т.п.), обеспечивающие компетентность в выбранной области.
Во-вторых, психологические тренинги, основанные на личностных особенностях каждого руководителя.
В-третьих, практические обучающие проекты.
Следует отметить, что сами лидеры интересуются чаще всего не общими технологиями, но конкретными решениями – рекомендациями, как эффективнее всего поступать в определенной ситуации. Поэтому, считают авторы, развитие лидеров не может быть полностью перенесено в стены бизнес-школ, оно должно включать обучение внутри компании. Подходы к обучению руководителей должны основываться на следующих идеях. Чем более развитие лидеров интегрировано в общую сферу деятельности компании, тем более оно эффективно. Необходимо постоянно предлагать свежие подходы к обучению, например, пригласить профессионального игрока в покер, способного объяснить, как правильно оценивать риски.
Развитие лидерских качеств должно быть частью более общей стратегии, направленной на повышение уровня компетентности всех сотрудников. Система обучения тому, как руководить правильно и эффективно, должна непрерывно модифицироваться, более того, грани между различными ее составляющими постепенно стираются. Профессиональное развитие руководителей должно соответствовать развитию организации в целом, соответствуя текущим потребностям и позволяя четко определять перспективы развития компании в будущем.