«СЛУШАЙТЕ ВНИМАТЕЛЬНО!» ИЛИ ПРАКТИЧЕСКИЙ СЕМИНАР ПО ПОДКАСТИНГУ
Реферат статьи Калым А. Ислам (Kaliym A. Islam, Listen Up: A How-to Guide for Podcasting)
Подкастинг – создание и распространение аудио- и видеопередач (подкастов) посредством сети Интернет. Автор представленной статьи предлагает использовать технологию подкастинга в бизнесе, ведь это весьма действенный инструмент для решения некоторых коммуникационных задач, а навыки, необходимые для использования подкастов, минимальны. Поэтому самое сложное в использовании этой технологии в целях управления организацией – убедить сотрудников в ее полезности.
Внедрение всякой новой технологии в организации обычно наталкивается на подводные камни, и коммуникационные технологии не исключение. Могут возникать проблемы технического характера, но их решения очевидны и понятны в смысле распределения затрат, в то время как человеческий фактор – заметно более серьезное препятствие. Чтобы проиллюстрировать этот факт, автор приводит историю генерала Колина Пауэлла, занимавшего пост председателя Объединенного комитета начальников штабов во время первой войны в Персидском заливе. Когда Пауэлл в 1993 году вышел в отставку, Президент США Билл Клинтон подарил ему старый, полуразвалившийся «Вольво». Пауэлл назвал это лучшим подарком в своей жизни: его хобби было ремонтировать старые автомобили. Как говорил он сам, отремонтировать машину значительно легче, чем работать с людьми. Сказать, что произойдет с машиной, если поменять ей двигатель, можно, а вот реакцию людей на изменения предсказать часто невозможно.
Этот пример характерен для внедрения подкастинга – люди часто относятся к его использованию с недоверием. Причин много. Во-первых, определенная консервативность: «Зачем использовать новую технологию, если раньше было достаточно обычных письменных рассылок с указаниями по работе?». Опасения, что различные тренинги и семинары станут бесполезными (их можно будет записать и смотреть через сеть). Кроме того, следует учитывать и соображения безопасности: некоторые организации, например, просто блокируют сайты с поддержкой RSS (технологии, использующейся для оперативного представления анонсов статей и лент новостей) для предотвращения утечки информации. В целом, люди часто отказываются от инноваций, указывая на то, что выгоды от них неочевидны, но придется прилагать значительные усилия для их освоения – это характерно для любых нововведений.
Согласно определению, данному в Википедии, управление изменениями можно определить как «структурированный подход к переводу людей, команд и организации из имеющегося состояния в желаемое». Для введения подкастинга, подчеркивает автор, следует перевести заинтересованные стороны (в первую очередь, сотрудников) в состояние одобрения или хотя бы нейтрального отношения к технологии. Один из возможных подходов к достижению этой цели характеризует модель ADKAR – осведомленность (awareness), желание (desire), знание (knowledge), способность (ability), укрепление (reinforcement).
Обеспечить осведомленность необходимо, чтобы убедить сотрудников в перспективности использования новой технологии. Есть весьма рациональное обоснование необходимости использования подкастинга, поскольку, утверждает автор, скоро на рынке труда начнет доминировать новое поколение людей, родившихся между 1979 и 1990 гг. Для управления ими менеджеру надо будет стать наполовину психиатром, наполовину дипломатом. Это поколение характеризуется крайним индивидуализмом и целеустремленностью, кроме того, каждый третий из них обладает аудиальным мышлением (память, основанная на звуковых воспоминаниях). Поколение-миллениум мобильно, любит осваивать новое на практике и быстро приспосабливается. Подкастинг подходит новому поколению, мир, в котором оно будет жить, будет требовать все большей приспособляемости и обучаемости, чего можно достичь только в режиме реального времени. Таким образом, использование новых технологий для коммуникаций и обучения может стать важным фактором привлечения наиболее талантливых (и одновременно, наиболее требовательных) молодых сотрудников. О чем, очевидно, должны знать все заинтересованные лица в организации.
Следующим шагом при введении подкастинга должно стать пробуждение желания его использовать. Для этого следует использовать обычные человеческие качества, в частности – потребность к получению поощрений. Можно стимулировать работников дополнительными выплатами за сэкономленные в результате использования подкастинга средства компании. Кроме того, следует указать руководству на то, что новое поколение работников склонно к использованию новых технологий.
Далее необходимо сформировать знание о том, как менять образ действий. На этом этапе уже можно предлагать заинтересованным сторонам компании конкретные пути по внедрению подкастинга. Соответствующие идеи можно проиллюстрировать конкретными примерами эффективного применения технологии. IBM использует подкастинг для предоставления информации не только сотрудникам, но и инвесторам. Успешным примером внедрения подкастинга может служить использование этой технологии в электронной «демонстрационной комнате» новых достижений компании «Тойота», привлекающей для создания подкастов своих ведущих специалистов. Подкастинг полезен для сотрудников, у которых нет времени для посещения семинаров, поскольку они могут прослушивать новую информацию в удобное для них время.
Развитие способности предполагает, что заитересованные стороны получают возможность использовать новые навыки. Это позволяет вовлекать персонал в работу с новой технологией, в данном случае – создавать собственные подкасты. Сотрудникам, как правило, приятно ощущение приобщенности к чему-то новому, особенно, если это не слишком сложно и не требует дополнительных затрат (что приятно руководству).
Заключительный этап – укрепление, то есть усиление роли новой технологии, повышение отдачи от ее использования. Здесь важным является получение практических навыков создания подкастов, так чтобы они звучали понятно и были лаконичны. Лучшие подкасты создаются спонтанно – предварительная подготовка, скорее, усложнит текст, и сделает его менее понятным для слушателей. Лучше начинать с использования кратких подкастов (10–20 мин.) и лишь затем переходить к более длинным (до часа).
Представленный автором подход к внедрению подкастинга в организации может быть полезен и при преодолении аналогичных препятствий для использования других инновационных технологий.
Подкастинг – создание и распространение аудио- и видеопередач (подкастов) посредством сети Интернет. Автор представленной статьи предлагает использовать технологию подкастинга в бизнесе, ведь это весьма действенный инструмент для решения некоторых коммуникационных задач, а навыки, необходимые для использования подкастов, минимальны. Поэтому самое сложное в использовании этой технологии в целях управления организацией – убедить сотрудников в ее полезности.
Внедрение всякой новой технологии в организации обычно наталкивается на подводные камни, и коммуникационные технологии не исключение. Могут возникать проблемы технического характера, но их решения очевидны и понятны в смысле распределения затрат, в то время как человеческий фактор – заметно более серьезное препятствие. Чтобы проиллюстрировать этот факт, автор приводит историю генерала Колина Пауэлла, занимавшего пост председателя Объединенного комитета начальников штабов во время первой войны в Персидском заливе. Когда Пауэлл в 1993 году вышел в отставку, Президент США Билл Клинтон подарил ему старый, полуразвалившийся «Вольво». Пауэлл назвал это лучшим подарком в своей жизни: его хобби было ремонтировать старые автомобили. Как говорил он сам, отремонтировать машину значительно легче, чем работать с людьми. Сказать, что произойдет с машиной, если поменять ей двигатель, можно, а вот реакцию людей на изменения предсказать часто невозможно.
Этот пример характерен для внедрения подкастинга – люди часто относятся к его использованию с недоверием. Причин много. Во-первых, определенная консервативность: «Зачем использовать новую технологию, если раньше было достаточно обычных письменных рассылок с указаниями по работе?». Опасения, что различные тренинги и семинары станут бесполезными (их можно будет записать и смотреть через сеть). Кроме того, следует учитывать и соображения безопасности: некоторые организации, например, просто блокируют сайты с поддержкой RSS (технологии, использующейся для оперативного представления анонсов статей и лент новостей) для предотвращения утечки информации. В целом, люди часто отказываются от инноваций, указывая на то, что выгоды от них неочевидны, но придется прилагать значительные усилия для их освоения – это характерно для любых нововведений.
Согласно определению, данному в Википедии, управление изменениями можно определить как «структурированный подход к переводу людей, команд и организации из имеющегося состояния в желаемое». Для введения подкастинга, подчеркивает автор, следует перевести заинтересованные стороны (в первую очередь, сотрудников) в состояние одобрения или хотя бы нейтрального отношения к технологии. Один из возможных подходов к достижению этой цели характеризует модель ADKAR – осведомленность (awareness), желание (desire), знание (knowledge), способность (ability), укрепление (reinforcement).
Обеспечить осведомленность необходимо, чтобы убедить сотрудников в перспективности использования новой технологии. Есть весьма рациональное обоснование необходимости использования подкастинга, поскольку, утверждает автор, скоро на рынке труда начнет доминировать новое поколение людей, родившихся между 1979 и 1990 гг. Для управления ими менеджеру надо будет стать наполовину психиатром, наполовину дипломатом. Это поколение характеризуется крайним индивидуализмом и целеустремленностью, кроме того, каждый третий из них обладает аудиальным мышлением (память, основанная на звуковых воспоминаниях). Поколение-миллениум мобильно, любит осваивать новое на практике и быстро приспосабливается. Подкастинг подходит новому поколению, мир, в котором оно будет жить, будет требовать все большей приспособляемости и обучаемости, чего можно достичь только в режиме реального времени. Таким образом, использование новых технологий для коммуникаций и обучения может стать важным фактором привлечения наиболее талантливых (и одновременно, наиболее требовательных) молодых сотрудников. О чем, очевидно, должны знать все заинтересованные лица в организации.
Следующим шагом при введении подкастинга должно стать пробуждение желания его использовать. Для этого следует использовать обычные человеческие качества, в частности – потребность к получению поощрений. Можно стимулировать работников дополнительными выплатами за сэкономленные в результате использования подкастинга средства компании. Кроме того, следует указать руководству на то, что новое поколение работников склонно к использованию новых технологий.
Далее необходимо сформировать знание о том, как менять образ действий. На этом этапе уже можно предлагать заинтересованным сторонам компании конкретные пути по внедрению подкастинга. Соответствующие идеи можно проиллюстрировать конкретными примерами эффективного применения технологии. IBM использует подкастинг для предоставления информации не только сотрудникам, но и инвесторам. Успешным примером внедрения подкастинга может служить использование этой технологии в электронной «демонстрационной комнате» новых достижений компании «Тойота», привлекающей для создания подкастов своих ведущих специалистов. Подкастинг полезен для сотрудников, у которых нет времени для посещения семинаров, поскольку они могут прослушивать новую информацию в удобное для них время.
Развитие способности предполагает, что заитересованные стороны получают возможность использовать новые навыки. Это позволяет вовлекать персонал в работу с новой технологией, в данном случае – создавать собственные подкасты. Сотрудникам, как правило, приятно ощущение приобщенности к чему-то новому, особенно, если это не слишком сложно и не требует дополнительных затрат (что приятно руководству).
Заключительный этап – укрепление, то есть усиление роли новой технологии, повышение отдачи от ее использования. Здесь важным является получение практических навыков создания подкастов, так чтобы они звучали понятно и были лаконичны. Лучшие подкасты создаются спонтанно – предварительная подготовка, скорее, усложнит текст, и сделает его менее понятным для слушателей. Лучше начинать с использования кратких подкастов (10–20 мин.) и лишь затем переходить к более длинным (до часа).
Представленный автором подход к внедрению подкастинга в организации может быть полезен и при преодолении аналогичных препятствий для использования других инновационных технологий.