НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОГО БИЗНЕСА
Реферат статьи Джанкарло Гизланзони, Ристо Пентинен и Дэвида Тернбалла (Giancarlo Ghislanzoni, Risto Penttinen, David Turnbull, The Multilocal Challenge: Managing Cross-Border)
Мультилокальные (multilocal) – так авторы статьи называют мультинациональные (multinational) компании, стремящиеся придать своим действиям на территории каждой страны особый национальный окрас (local organization). Зачастую такие компании образуются в результате слияния-поглощения нескольких организаций, оперирующих на национальном уровне и учитывающих соответствующие национальные особенности.
В связи с тем, что образование одной более крупной корпорации позволяет получить значительную экономию от масштаба, продолжать оперировать на территории каждого отдельного региона по-своему оказывается невыгодно, и компании начинают переходить к более централизованной модели управления и совершения закупок. Однако, переход к единым для всех поставщикам, единому во всех регионах ассортименту, единому регламенту и унифицированным стандартам также оказывается невыгоден, так как в зависимости от страны и региона меняются вкусы и потребности покупателей, принятые этические и социальные нормы, а также законодательство.
Успешное функционирование мультилокальной организации авторы видят состоящим из двух элементов: построение сбалансированной мультилокальной структуры и упрощение работы полученных механизмов.
1. Построение сбалансированной мультилокальной структуры
1.1. В первую очередь, руководители должны точно оценить и разграничить выгоды, которые может принести унифицирование тех или иных аспектов деятельности, и преимущества, которые дает ориентация на локальные особенности.
Рассмотрим, например, крупного оператора мобильной связи, одновременно продающего мобильные аппараты конечному пользователю. В то время как профессиональное оборудование, необходимое компании для поддержания дееспособности мобильных сетей, обычно выгодно закупать большими партиями для всех регионов одновременно, закупки мобильных устройств для продажи конечным пользователям необходимо тщательно согласовывать с локальными офисами, так как в зависимости от местности меняются вкусы и нужды потребителей.
Создатели мультилокальной системы должны учитывать все разнообразие организационных структур от полной централизации до децентрализации.
1.2. Далее, необходимо распознать и устранить препятствия, мешающие реализовывать как межнациональную, так и локальную составляющую бизнеса. Можно выделить три основных проблемы:
1.2.1. Невнимательность. Зачастую, особенно в новых мультилокальных компаниях, полученных в результате слияния нескольких локальных, отсутствуют руководители, способные видеть преимущества многонациональности бизнеса.
1.2.2. Недостаток мотивации. Обратно, при слишком централизованном руководстве у людей, работающих в локальном отделении, которое до мультилокализации было независимой компанией, появляется чувство потери автономности и, как следствие, незаинтересованность в глобальном результате их деятельности.
1.2.3. Недееспособность. Различия в языках и культурах, отсутствие необходимого количества руководителей с опытом межнациональной работы, а также часто недооцениваемая проблема сбора в одном месте и в одно время десятка представителей разных стран также играют свою отрицательную роль, не давая различным национальным отделам эффективно сотрудничать между собой.
2. Упрощение полученной структуры
Результатом создания оптимальной мультилокальной структуры может стать чрезмерно сложная организация с запутанной схемой ответственности, неясными культурой и брендами и территориальной разрозненностью. Следующие три шага помогут сделать мультилокальную структуру более прозрачной:
2.1. Географическая кластеризация
Когда количество стран, территории которых охватывает мультилокальная сеть, значительно увеличивается, организовывать встречи руководителей локальных отделений и глобально учитывать локальные нужды всех регионов становится все сложнее и дороже. Особенно остро эта проблема чувствуется, когда в географии компании присутствуют как стабильные, так и быстрорастущие страны, или страны с принципиально отличающимися культурами и потребностями населения. В таких ситуациях одним из решений оказывается объединение географически и/или политически близких регионов в группы. В частности, согласовать графики четырех руководителей таких групп (в одной – три страны) значительно проще, чем графики 12 локальных руководителей.
2.2. Определение ключевых ответственных позиций
При смешении глобального руководства с локальным зачастую образуется большое количество зон смешанной ответственности. В результате, многие процессы вообще оказываются бесконтрольными, так как нет определенного человека, за них отвечающего. Кроме того, для организации со сложной структурой важным является наличие ключевых руководителей. Обычно, ими становятся бывшие руководители независимых национальных компаний, ставшие после слияния-поглощения руководителями региональных отделов. Необходимо отметить, что кроме организации деятельности своего подразделения, отныне такой руководитель должен быть главной фигурой в организации плодотворного сотрудничества своего регионального отделения с другими частями компании. Критически важным оказывается создание для таких позиций прозрачных и четких систем отчетности и распределения ответственности.
2.3. Создание культуры
Необходимость создания единых стандартов внутрикорпоративного общения и бренда, с одной стороны, и нежелание менять привычный локальному потребителю бренд национальной компании, с другой, приводят к сложностям с формированием единой корпоративной культуры. Авторы предлагают максимально умеренно подойти к этому вопросу, начав с введения единых стандартов и общей культуры для руководства, что позволяет, по крайней мере, комфортно и эффективно вести межрегиональное общение. Со временем единая корпоративная культура для руководителей может перерасти в единую мультилокальную культуру, в которой найдется место и отголоскам локальных культур и единым стандартам мультинациональной корпорации.
Мультилокальные (multilocal) – так авторы статьи называют мультинациональные (multinational) компании, стремящиеся придать своим действиям на территории каждой страны особый национальный окрас (local organization). Зачастую такие компании образуются в результате слияния-поглощения нескольких организаций, оперирующих на национальном уровне и учитывающих соответствующие национальные особенности.
В связи с тем, что образование одной более крупной корпорации позволяет получить значительную экономию от масштаба, продолжать оперировать на территории каждого отдельного региона по-своему оказывается невыгодно, и компании начинают переходить к более централизованной модели управления и совершения закупок. Однако, переход к единым для всех поставщикам, единому во всех регионах ассортименту, единому регламенту и унифицированным стандартам также оказывается невыгоден, так как в зависимости от страны и региона меняются вкусы и потребности покупателей, принятые этические и социальные нормы, а также законодательство.
Успешное функционирование мультилокальной организации авторы видят состоящим из двух элементов: построение сбалансированной мультилокальной структуры и упрощение работы полученных механизмов.
1. Построение сбалансированной мультилокальной структуры
1.1. В первую очередь, руководители должны точно оценить и разграничить выгоды, которые может принести унифицирование тех или иных аспектов деятельности, и преимущества, которые дает ориентация на локальные особенности.
Рассмотрим, например, крупного оператора мобильной связи, одновременно продающего мобильные аппараты конечному пользователю. В то время как профессиональное оборудование, необходимое компании для поддержания дееспособности мобильных сетей, обычно выгодно закупать большими партиями для всех регионов одновременно, закупки мобильных устройств для продажи конечным пользователям необходимо тщательно согласовывать с локальными офисами, так как в зависимости от местности меняются вкусы и нужды потребителей.
Создатели мультилокальной системы должны учитывать все разнообразие организационных структур от полной централизации до децентрализации.
1.2. Далее, необходимо распознать и устранить препятствия, мешающие реализовывать как межнациональную, так и локальную составляющую бизнеса. Можно выделить три основных проблемы:
1.2.1. Невнимательность. Зачастую, особенно в новых мультилокальных компаниях, полученных в результате слияния нескольких локальных, отсутствуют руководители, способные видеть преимущества многонациональности бизнеса.
1.2.2. Недостаток мотивации. Обратно, при слишком централизованном руководстве у людей, работающих в локальном отделении, которое до мультилокализации было независимой компанией, появляется чувство потери автономности и, как следствие, незаинтересованность в глобальном результате их деятельности.
1.2.3. Недееспособность. Различия в языках и культурах, отсутствие необходимого количества руководителей с опытом межнациональной работы, а также часто недооцениваемая проблема сбора в одном месте и в одно время десятка представителей разных стран также играют свою отрицательную роль, не давая различным национальным отделам эффективно сотрудничать между собой.
2. Упрощение полученной структуры
Результатом создания оптимальной мультилокальной структуры может стать чрезмерно сложная организация с запутанной схемой ответственности, неясными культурой и брендами и территориальной разрозненностью. Следующие три шага помогут сделать мультилокальную структуру более прозрачной:
2.1. Географическая кластеризация
Когда количество стран, территории которых охватывает мультилокальная сеть, значительно увеличивается, организовывать встречи руководителей локальных отделений и глобально учитывать локальные нужды всех регионов становится все сложнее и дороже. Особенно остро эта проблема чувствуется, когда в географии компании присутствуют как стабильные, так и быстрорастущие страны, или страны с принципиально отличающимися культурами и потребностями населения. В таких ситуациях одним из решений оказывается объединение географически и/или политически близких регионов в группы. В частности, согласовать графики четырех руководителей таких групп (в одной – три страны) значительно проще, чем графики 12 локальных руководителей.
2.2. Определение ключевых ответственных позиций
При смешении глобального руководства с локальным зачастую образуется большое количество зон смешанной ответственности. В результате, многие процессы вообще оказываются бесконтрольными, так как нет определенного человека, за них отвечающего. Кроме того, для организации со сложной структурой важным является наличие ключевых руководителей. Обычно, ими становятся бывшие руководители независимых национальных компаний, ставшие после слияния-поглощения руководителями региональных отделов. Необходимо отметить, что кроме организации деятельности своего подразделения, отныне такой руководитель должен быть главной фигурой в организации плодотворного сотрудничества своего регионального отделения с другими частями компании. Критически важным оказывается создание для таких позиций прозрачных и четких систем отчетности и распределения ответственности.
2.3. Создание культуры
Необходимость создания единых стандартов внутрикорпоративного общения и бренда, с одной стороны, и нежелание менять привычный локальному потребителю бренд национальной компании, с другой, приводят к сложностям с формированием единой корпоративной культуры. Авторы предлагают максимально умеренно подойти к этому вопросу, начав с введения единых стандартов и общей культуры для руководства, что позволяет, по крайней мере, комфортно и эффективно вести межрегиональное общение. Со временем единая корпоративная культура для руководителей может перерасти в единую мультилокальную культуру, в которой найдется место и отголоскам локальных культур и единым стандартам мультинациональной корпорации.