НЕРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
Реферат статьи Дэвида Баха и Дэвида Брюса Аллена
Авторы представленной статьи говорят о важности нерыночной стратегии компании, о том, почему необходимо понимание того, как влияет на компанию нерыночная среда.
Бизнес представляет собой действующее лицо не только экономической, но также социальной, политической и культурной среды. Компании создают и распределяют ценность, поэтому влияние на них стремятся оказывать многочисленные действующие лица «нерыночной» среды, через законы и регулирование, социальное давление, государственное вмешательство и воздействие на общественное мнение. Так что организациям необходимо принимать участие в «нерыночной» жизни.
Рынки не существуют сами по себе. Их окружают социальная, политическая и культурная сферы. То, что происходит в этой нерыночной среде, неизбежно влияет на динамику рынка. Что такое нерыночная среда? Это те отношения компании, которые не связаны с бизнесом и экономикой напрямую, но, тем не менее, влияют на способность компании достигать своих целей в бизнесе.
Авторы статьи выделяют четыре связанных с глобализацией фактора, которые заставляют вкладываться в нерыночную стратегию:
• Различные аудитории. Многие компании сегодня работают в разных странах по всему миру, поэтому им приходится существовать в различных нерыночных средах, которые часто характеризуются находящимися в конфликте социальными и политическими ценностями.
• Глобализация неправительственных организаций. Глобальный характер имеет деятельность не только бизнеса, но и различных неправительственных организаций и активистов неправительственных движений. Зачастую они используют современные технологии, такие как Интернет или новостные СМИ гораздо эффективнее международных компаний.
• Новые нормативноправовые ограничения. Удивительно, но в то время как глобализация означает больше рыночных возможностей, она также ведет к новым трудностям для компаний в нерыночной сфере. Экономика стран, их финансовые системы, системы коммуникации, энергетические системы стали открытыми, но вместе с тем правительства этих стран ввели дополнительные ограничения, с которыми организациям приходится работать. Больше того, эти ограничения не унифицированы для всех стран.
• Конкурентоспособность. Глобализация привела к усилению конкуренции на рынке. Получить конкурентное преимущество стало труднее, и компании пытаются найти его за пределами рынка.
В основе понимания нерыночной среды как неразрывно связанной с деятельностью компании лежат два важных момента: вопервых, осознание того, что события и действующие лица, находящиеся «за пределами рынка», оказывают сильнейшее воздействие на результаты компании, и, во-вторых, понимание того, что ими можно управлять, также как и деятельностью компании на рынке. Для того чтобы успешно работать вне сферы рынка, компании должны не только понимать разницу между рыночной и нерыночной средами компании, но и иметь к ним единый, общий подход, смотреть на них, как на взаимосвязанные и взаимозависимые области деятельности. Это ключ к использованию вопросов и проблем, не связанных с бизнесом (экономикой), в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.
Чтобы успешно пользоваться возможностями работы с нерыночной средой, следует понимать некоторые ее отличия от рыночной:
• Нерыночная среда гораздо менее предсказуема, чем рынок, это объясняется различиями в законодательных и иных регулятивных требованиях, образах и правилах действий, культурах разных стран и отраслей.
• Основным инструментом обмена нерыночной среды является информация, играющая здесь роль денег в среде рыночной.
• Если в рыночной среде ключом к успеху является лидерство, то в нерыночной среде, наоборот, сотрудничество.
Однако это совсем не означает, что в нерыночной среде нет конкуренции. Устанавливать сотрудничество с неправительственными движениями, государством и даже формальными рыночными конкурентами для осуществления нерыночной деятельности бывает нелегко, однако это может принести серьезные выгоды и преимущества.
• Работа на рынке подразумевает получение прибыли, нерыночная среда ориентирована на ценности. Нерыночная стратегия должна соответствовать ценностям компании, особенно в отношении долгосрочных целей.
• Наконец, если успех на рынке зависит от гибкости, то действия в нерыночной среде должны быть последовательными и логичными. В нерыночной среде, например, в отношении политических и социальных проблем, компания не может занять несколько позиций сразу и посмотреть на обратную связь. В нерыночной среде этот путь непременно приведет к потере авторитета, ущербу для имиджа компании.
Для формирования нерыночной стратегии компании необходимо достигнуть достаточно глубокого понимания текущей ситуации и определить направления движения. Опираясь на свои выводы, сделанные в ходе работы с руководителями компаний различных отраслей, авторы статьи предлагают свой подход к анализу текущей ситуаций для составления нерыночной стратегии. Большинство подходов к управлению социальной ответственностью бизнеса, отмечают они, ориентированы на анализ в первую очередь заинтересованных сторон, которых для компании при желании можно найти неисчислимое множество. Авторы предлагают опираться на выявление и определение важности конкретных проблем. В первую очередь необходимо проанализировать стратегию компании на рынке, определив основные нерыночные проблемы, связанные с реализацией бизнес целей. Для дальнейшего анализа руководителям предлагается разобрать ситуацию по следующим параметрам:
• Проблема. Компании следует занимать определенную позицию в отношении разрешения любой проблемы в нерыночной сфере, которая может повлиять на создание компанией стоимости. Кроме того, следует участвовать в решении проблем, связанных с формированием возможностей.
• Действующие лица/стороны. Любая проблема и ее разрешение тем или иным образом интересует некоторый круг лиц/сторон. Необходимо четко представлять, кто входит в этот круг. Важным параметром является степень организованности заинтересованных сторон.
• Интересы. Нужно понять, чего на самом деле хотят действующие лица/стороны, почему и насколько это для них важно, а также, каковы потенциальные противоречия, точки пересечения интересов и согласия для них.
• Арена. Очень важно понимать, на какой именно площадке или площадках пересекаются действующие лица, от этого сильно зависят правила игры. Решение связанных с проблемой вопросов может проходить в правительственных кабинетах, судах, регулятивных органах, комитетах, общественных организациях, СМИ и блогосфере.
• Информация. На разных аренах значение имеет разная информация, но именно она является главным инструментом влияния на то, каков будет исход в деле решения проблемы.
• Активы. Кроме информации существенную роль играют и другие активы. Например, для решения вопросов, связанных с общественным мнением, важна репутация организации, для работы с государственными органами – понимание реальной схемы их функционирования. Существенное преимущество дает значительная сеть связей и способность их использовать, но с другой стороны, если компанию ассоциируют с «плохими» действующими лицами/сторонами – это может оказать негативное влияние на достижение целей.
Собрав и структурировав соответствующую информацию по выявленным нестратегическим проблемам, руководитель может составить карту нерыночной стратегии, определив приоритеты и необходимые информацию и активы для успешной защиты интересов компании в нерыночной сфере.
Большинство организаций, говорят авторы, относятся к нерыночной среде как к данности, однако она больше не является неким дополнением. На нее необходимо стратегически воздействовать в интересах компании, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Компании являются агентами не только сферы бизнеса, но также социальными и политическими, поэтому им неизбежно придется сталкиваться с нерыночной средой и лучше делать это так, чтобы получить от этого взаимодействия максимальную выгоду.
Авторы представленной статьи говорят о важности нерыночной стратегии компании, о том, почему необходимо понимание того, как влияет на компанию нерыночная среда.
Бизнес представляет собой действующее лицо не только экономической, но также социальной, политической и культурной среды. Компании создают и распределяют ценность, поэтому влияние на них стремятся оказывать многочисленные действующие лица «нерыночной» среды, через законы и регулирование, социальное давление, государственное вмешательство и воздействие на общественное мнение. Так что организациям необходимо принимать участие в «нерыночной» жизни.
Рынки не существуют сами по себе. Их окружают социальная, политическая и культурная сферы. То, что происходит в этой нерыночной среде, неизбежно влияет на динамику рынка. Что такое нерыночная среда? Это те отношения компании, которые не связаны с бизнесом и экономикой напрямую, но, тем не менее, влияют на способность компании достигать своих целей в бизнесе.
Авторы статьи выделяют четыре связанных с глобализацией фактора, которые заставляют вкладываться в нерыночную стратегию:
• Различные аудитории. Многие компании сегодня работают в разных странах по всему миру, поэтому им приходится существовать в различных нерыночных средах, которые часто характеризуются находящимися в конфликте социальными и политическими ценностями.
• Глобализация неправительственных организаций. Глобальный характер имеет деятельность не только бизнеса, но и различных неправительственных организаций и активистов неправительственных движений. Зачастую они используют современные технологии, такие как Интернет или новостные СМИ гораздо эффективнее международных компаний.
• Новые нормативноправовые ограничения. Удивительно, но в то время как глобализация означает больше рыночных возможностей, она также ведет к новым трудностям для компаний в нерыночной сфере. Экономика стран, их финансовые системы, системы коммуникации, энергетические системы стали открытыми, но вместе с тем правительства этих стран ввели дополнительные ограничения, с которыми организациям приходится работать. Больше того, эти ограничения не унифицированы для всех стран.
• Конкурентоспособность. Глобализация привела к усилению конкуренции на рынке. Получить конкурентное преимущество стало труднее, и компании пытаются найти его за пределами рынка.
В основе понимания нерыночной среды как неразрывно связанной с деятельностью компании лежат два важных момента: вопервых, осознание того, что события и действующие лица, находящиеся «за пределами рынка», оказывают сильнейшее воздействие на результаты компании, и, во-вторых, понимание того, что ими можно управлять, также как и деятельностью компании на рынке. Для того чтобы успешно работать вне сферы рынка, компании должны не только понимать разницу между рыночной и нерыночной средами компании, но и иметь к ним единый, общий подход, смотреть на них, как на взаимосвязанные и взаимозависимые области деятельности. Это ключ к использованию вопросов и проблем, не связанных с бизнесом (экономикой), в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.
Чтобы успешно пользоваться возможностями работы с нерыночной средой, следует понимать некоторые ее отличия от рыночной:
• Нерыночная среда гораздо менее предсказуема, чем рынок, это объясняется различиями в законодательных и иных регулятивных требованиях, образах и правилах действий, культурах разных стран и отраслей.
• Основным инструментом обмена нерыночной среды является информация, играющая здесь роль денег в среде рыночной.
• Если в рыночной среде ключом к успеху является лидерство, то в нерыночной среде, наоборот, сотрудничество.
Однако это совсем не означает, что в нерыночной среде нет конкуренции. Устанавливать сотрудничество с неправительственными движениями, государством и даже формальными рыночными конкурентами для осуществления нерыночной деятельности бывает нелегко, однако это может принести серьезные выгоды и преимущества.
• Работа на рынке подразумевает получение прибыли, нерыночная среда ориентирована на ценности. Нерыночная стратегия должна соответствовать ценностям компании, особенно в отношении долгосрочных целей.
• Наконец, если успех на рынке зависит от гибкости, то действия в нерыночной среде должны быть последовательными и логичными. В нерыночной среде, например, в отношении политических и социальных проблем, компания не может занять несколько позиций сразу и посмотреть на обратную связь. В нерыночной среде этот путь непременно приведет к потере авторитета, ущербу для имиджа компании.
Для формирования нерыночной стратегии компании необходимо достигнуть достаточно глубокого понимания текущей ситуации и определить направления движения. Опираясь на свои выводы, сделанные в ходе работы с руководителями компаний различных отраслей, авторы статьи предлагают свой подход к анализу текущей ситуаций для составления нерыночной стратегии. Большинство подходов к управлению социальной ответственностью бизнеса, отмечают они, ориентированы на анализ в первую очередь заинтересованных сторон, которых для компании при желании можно найти неисчислимое множество. Авторы предлагают опираться на выявление и определение важности конкретных проблем. В первую очередь необходимо проанализировать стратегию компании на рынке, определив основные нерыночные проблемы, связанные с реализацией бизнес целей. Для дальнейшего анализа руководителям предлагается разобрать ситуацию по следующим параметрам:
• Проблема. Компании следует занимать определенную позицию в отношении разрешения любой проблемы в нерыночной сфере, которая может повлиять на создание компанией стоимости. Кроме того, следует участвовать в решении проблем, связанных с формированием возможностей.
• Действующие лица/стороны. Любая проблема и ее разрешение тем или иным образом интересует некоторый круг лиц/сторон. Необходимо четко представлять, кто входит в этот круг. Важным параметром является степень организованности заинтересованных сторон.
• Интересы. Нужно понять, чего на самом деле хотят действующие лица/стороны, почему и насколько это для них важно, а также, каковы потенциальные противоречия, точки пересечения интересов и согласия для них.
• Арена. Очень важно понимать, на какой именно площадке или площадках пересекаются действующие лица, от этого сильно зависят правила игры. Решение связанных с проблемой вопросов может проходить в правительственных кабинетах, судах, регулятивных органах, комитетах, общественных организациях, СМИ и блогосфере.
• Информация. На разных аренах значение имеет разная информация, но именно она является главным инструментом влияния на то, каков будет исход в деле решения проблемы.
• Активы. Кроме информации существенную роль играют и другие активы. Например, для решения вопросов, связанных с общественным мнением, важна репутация организации, для работы с государственными органами – понимание реальной схемы их функционирования. Существенное преимущество дает значительная сеть связей и способность их использовать, но с другой стороны, если компанию ассоциируют с «плохими» действующими лицами/сторонами – это может оказать негативное влияние на достижение целей.
Собрав и структурировав соответствующую информацию по выявленным нестратегическим проблемам, руководитель может составить карту нерыночной стратегии, определив приоритеты и необходимые информацию и активы для успешной защиты интересов компании в нерыночной сфере.
Большинство организаций, говорят авторы, относятся к нерыночной среде как к данности, однако она больше не является неким дополнением. На нее необходимо стратегически воздействовать в интересах компании, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Компании являются агентами не только сферы бизнеса, но также социальными и политическими, поэтому им неизбежно придется сталкиваться с нерыночной средой и лучше делать это так, чтобы получить от этого взаимодействия максимальную выгоду.