Ничего так не способствует успеху, как сам успех
Реферат статьи Уэса Сигала и Джонатана Стирна
Авторы данной статьи рассказывают об основной ошибке при управлении изменениями, которую допускает большинство руководителей, о коварной ловушке, которая их поджидает на пути к изменениям.
В чем суть этой ошибки? Большинство руководителей, прежде чем провести изменения, необходимые компании, предпочитают сначала провести работу, направленную на подготовку компании к изменениям. Они тратят массу средств и усилий на то, чтобы разработать четкое видение изменений, донести это видение до сотрудников, убедить их в необходимости изменений и в правильности выбранного курса, разрабатывают долгосрочные стратегии, подготавливают все отделы организации к изменениям и т.д. Однако в погоне за подготовкой к изменениям они зачастую забывают о самих изменениях, о целях компании. В итоге масса средств и усилий компании оказываются потрачены впустую, так как требуемый результат так и не достигается. Одним словом, ошибка руководителей, по мнению авторов, заключается в том, что они сосредотачиваются на подготовке компании к изменениям, а не на желаемом конечном результате.
Авторы выделяют две основные причины такого поведения лидеров. Во-первых, они считают логичным сначала провести подготовительную работу, ведь изменения могут потребовать от сотрудников новых навыков, которые им надо получить, структура организации зачастую оказывается несоответствующей веяниям времени, соответственно, она тоже нуждается в изменении. Руководители уверены, что с их стороны будет безответственно и глупо проводить глобальные изменения, прежде чем они подготовят для этого некую базу, без которой, как они считают, невозможно достигнуть значимых результатов. Вторая причина имеет психологический характер. Руководителям психологически сложно требовать с подчиненных результатов, и они предпочитают оттягивать время, когда это придется делать. Они не чувствуют уверенности, когда им приходится требовать от сотрудников какого-либо результата, учитывая, что путь достижения цели неясен. Они опасаются, что их будут считать бессердечными, жестокими, поэтому избегают реальных действий, предпочитая прятаться за «подготовительной работой».
Если руководитель хочет избежать этой ловушки, ему необходимо сосредоточиться на главном – на действиях и улучшениях, к которым они должны привести, а не на размышлениях об изменениях или подготовке к ним. Авторы называют такую модель изменений «направленной на результат». Основная ее идея звучит так: «ничего так не способствует успеху, как сам успех». Авторы дают несколько советов относительно того, как правильно управлять изменениями, чтобы получить результат:
Во-первых, четко определите основные цели изменений. Эти цели, приоритетные направления должны представлять собой желаемые результаты работы компании, а не такие подготовительные шаги, как согласование структур или внедрение систем.
Во-вторых, создайте небольшие временные команды, в задачу которых будет входить достижение насущных, кратковременных целей. Причем достигаться эти цели должны в максимально сжатые сроки – не более 100 дней на достижение результата. Ставьте конкретную, четко сформулированную задачу в определенном приоритетном направлении, но оставьте сотрудникам свободу выбора методов ее выполнения.
В-третьих, извлекайте опыт. Если вы дадите сотрудникам свободу в плане выбора пути достижения цели, то они будут экспериментировать и открывать для себя новые методы работы, соответственно, будет происходить некий образовательный процесс в компании. Не стоит недооценивать его важность для организации. Распространяйте эти знания по организации, например, в виде историй о том, как сотрудники компании добились успеха. Преимущество таких историй успеха в том, что они не только дают сотрудникам знания, но еще и вдохновляют их на новые свершения.
В-четвертых, применяйте новые, открытые вашими сотрудниками в процессе работы успешные практики и знания для достижения вашей конечной цели, включайте их в вашу программу изменений, чтобы повысить ее эффективность.
Важно понимать, что если руководители отдают предпочтение проведению подготовительной работы, они сильно рискуют. Ведь они вкладывают огромное количество ресурсов компании на самых различных уровнях, начиная с финансовых ресурсов и заканчивая усилиями работников, но не имеют гарантии того, что эти вложения оправдают себя, окупятся, ведь результат может оказаться гораздо менее привлекательным, чем казался сначала, либо может вообще отсутствовать. В значительной степени снять этот риск можно, применяя управление изменениями, направленное на достижение быстрых результатов, построенное по принципу «здесь и сейчас».
Авторы данной статьи рассказывают об основной ошибке при управлении изменениями, которую допускает большинство руководителей, о коварной ловушке, которая их поджидает на пути к изменениям.
В чем суть этой ошибки? Большинство руководителей, прежде чем провести изменения, необходимые компании, предпочитают сначала провести работу, направленную на подготовку компании к изменениям. Они тратят массу средств и усилий на то, чтобы разработать четкое видение изменений, донести это видение до сотрудников, убедить их в необходимости изменений и в правильности выбранного курса, разрабатывают долгосрочные стратегии, подготавливают все отделы организации к изменениям и т.д. Однако в погоне за подготовкой к изменениям они зачастую забывают о самих изменениях, о целях компании. В итоге масса средств и усилий компании оказываются потрачены впустую, так как требуемый результат так и не достигается. Одним словом, ошибка руководителей, по мнению авторов, заключается в том, что они сосредотачиваются на подготовке компании к изменениям, а не на желаемом конечном результате.
Авторы выделяют две основные причины такого поведения лидеров. Во-первых, они считают логичным сначала провести подготовительную работу, ведь изменения могут потребовать от сотрудников новых навыков, которые им надо получить, структура организации зачастую оказывается несоответствующей веяниям времени, соответственно, она тоже нуждается в изменении. Руководители уверены, что с их стороны будет безответственно и глупо проводить глобальные изменения, прежде чем они подготовят для этого некую базу, без которой, как они считают, невозможно достигнуть значимых результатов. Вторая причина имеет психологический характер. Руководителям психологически сложно требовать с подчиненных результатов, и они предпочитают оттягивать время, когда это придется делать. Они не чувствуют уверенности, когда им приходится требовать от сотрудников какого-либо результата, учитывая, что путь достижения цели неясен. Они опасаются, что их будут считать бессердечными, жестокими, поэтому избегают реальных действий, предпочитая прятаться за «подготовительной работой».
Если руководитель хочет избежать этой ловушки, ему необходимо сосредоточиться на главном – на действиях и улучшениях, к которым они должны привести, а не на размышлениях об изменениях или подготовке к ним. Авторы называют такую модель изменений «направленной на результат». Основная ее идея звучит так: «ничего так не способствует успеху, как сам успех». Авторы дают несколько советов относительно того, как правильно управлять изменениями, чтобы получить результат:
Во-первых, четко определите основные цели изменений. Эти цели, приоритетные направления должны представлять собой желаемые результаты работы компании, а не такие подготовительные шаги, как согласование структур или внедрение систем.
Во-вторых, создайте небольшие временные команды, в задачу которых будет входить достижение насущных, кратковременных целей. Причем достигаться эти цели должны в максимально сжатые сроки – не более 100 дней на достижение результата. Ставьте конкретную, четко сформулированную задачу в определенном приоритетном направлении, но оставьте сотрудникам свободу выбора методов ее выполнения.
В-третьих, извлекайте опыт. Если вы дадите сотрудникам свободу в плане выбора пути достижения цели, то они будут экспериментировать и открывать для себя новые методы работы, соответственно, будет происходить некий образовательный процесс в компании. Не стоит недооценивать его важность для организации. Распространяйте эти знания по организации, например, в виде историй о том, как сотрудники компании добились успеха. Преимущество таких историй успеха в том, что они не только дают сотрудникам знания, но еще и вдохновляют их на новые свершения.
В-четвертых, применяйте новые, открытые вашими сотрудниками в процессе работы успешные практики и знания для достижения вашей конечной цели, включайте их в вашу программу изменений, чтобы повысить ее эффективность.
Важно понимать, что если руководители отдают предпочтение проведению подготовительной работы, они сильно рискуют. Ведь они вкладывают огромное количество ресурсов компании на самых различных уровнях, начиная с финансовых ресурсов и заканчивая усилиями работников, но не имеют гарантии того, что эти вложения оправдают себя, окупятся, ведь результат может оказаться гораздо менее привлекательным, чем казался сначала, либо может вообще отсутствовать. В значительной степени снять этот риск можно, применяя управление изменениями, направленное на достижение быстрых результатов, построенное по принципу «здесь и сейчас».