ПОЛИТИЧЕСКАЯ МАТЕМАТИКА ИЗМЕНЕНИЙ
Юрий Никифоров, директор по развитию ГК «Третий горизонт»,
тьютор Открытой Школы Бизнеса
«Разворачивающееся взаимодействие всех [факторов, сопровождающих перемены] … придает процессу изменения таинственность, если не сверхъестественность, делает его самым динамичным достижением, какое только люди могут надеяться совершить»
(Уильям А. Пасмор)
В организациях далеко не всегда такие действия, как инициативы по улучшению качества, ввод новых регламентов, правил и политик, пересмотр структур и бизнес-процессов, и прочие мероприятия, связанные с совершенствованием деятельности, приводят к желаемым результатам. Отсутствие успеха может иметь место даже тогда, когда «высшее руководство» демонстрирует позитивное отношение к возможным переменам. Эта проблема нашла свое отражение в большом количестве книг, написанных разными исследователями об эффективном и результативном управлении изменениями. Управление изменениями является неотъемлемой частью программ МВА, курсов по управлению проектами и других учебных дисциплин. В данной статье вниманию менеджеров высшего и среднего звена и процессных консультантов предлагается политический подход к управлению изменениями. В основе подхода лежит интерпретация идей теоретиков менеджмента и использование экспертной оценки проводящего изменения.
Шаг 1. Определение участников изменения
Изменения являются неотъемлемой частью деятельности организации. Это означает, что те, кто определяет или формирует деятельность организации, могут как инициировать изменения, так и осуществлять их.
Деятельность организации, с одной стороны, определяется такими базовыми договоренностями , как предназначение, миссия, стратегия и т. д., а с другой стороны, текущими решениями менеджеров разного уровня (при этом предполагается, что менеджеры должны следовать договоренностям). Положения базовых договоренностей и менеджерские решения во многом обусловливаются взаимоотношениями организации и ее заинтересованных сторон (stakeholders).
Термин «заинтересованные стороны» означает: «люди или группы людей, имеющих узаконенный интерес к деятельности организации» [1]. Интерес к деятельности организации можно рассматривать как интерес к результатам и процессам. Проведение изменений предполагает изменения в процессах, а следовательно, и в результатах. Таким образом, заинтересованные стороны могут как иметь интерес к проходящим изменениям, так и инициировать их.
Единственным правилом отнесения лица или группы лиц к какой-либо заинтересованной стороне является схожесть или одинаковость интересов. При рассмотрении стратегических вопросов заинтересованные стороны, как правило, рассматривают агрегировано. Например, формируется группа «поставщики», хотя разные поставщики могут иметь различный интерес к объемам, частоте, ассортименту предлагаемой поставки. Другой пример – общая группа «потребители»: очевидно, что разные группы потребителей могут стремиться к получению различных выгод (вспомним, например, процесс сегментирования).
Для управления изменениями, напротив, уместна максимальная детализация при определении заинтересованных сторон. Менеджеры, относящиеся к одному уровню (топ-менеджмент), например, коммерческий и финансовый директор, могут иметь различный интерес к рассматриваемым изменениям, а соответственно, имеют отношение к различным заинтересованным сторонам.
Люди или группы людей, являющиеся заинтересованными сторонами, могут как входить в состав организации, так и находиться вне нее. К первым относятся менеджеры разных уровней и персонал, ко вторым – потребители, поставщики, общество, государство и т. д. Такие стороны, как собственники (акционеры), партнеры компании (тесно связанные с ней долгосрочными отношениями) или процессные консультанты могут находиться по обе стороны организационной границы. При рассмотрении ситуации изменения имеет смысл рассматривать только непосредственных участников, то есть те заинтересованные стороны, которые входят в состав организации.
Если Вы рассматриваете группу людей со сходным интересом, то у этой группы, как правило, есть «лидер», которому группа формально или неформально делегирует право отстаивания своего интереса. Это позволяет через взаимодействие с «лидером» воздействовать на всю заинтересованную сторону.
Отношение внутренних заинтересованных сторон к изменениям может формироваться как непосредственно, так и опосредованно, через интересы тех внешних сторон, которые представляются им наиболее важными. Можно ожидать, что топ-менеджмент должен принимать во внимание интересы государства, менеджеры, занимающиеся маркетингом – отстаивать интересы потребителей, финансовая служба – акционеров, персональщик – сотрудников и т. д.
Подытожим рассуждения о заинтересованных сторонах. Первым шагом процесса управления изменением является определение всех прямо и опосредованно участвующих в нем: внутренних заинтересованных сторон, их возможных отношений с внешними заинтересованными сторонами и «лидеров» среди заинтересованных сторон, представляющих собой группы. Обратите внимание, что в ваш список должны попасть как те, кто может воздействовать на изменение, так и те, кто может оказаться под влиянием изменения.
В качестве примера рассмотрим ситуацию «Изменение организационной структуры в компании N». К заинтересованным сторонам можно отнести: совет акционеров (принимает решение об утверждении новой структуры и план перехода), исполнительного директора (инициирует переход к новой структуре и управляет им), коммерческого финансового и производственного директоров и директора по IT (должны будут участвовать, но изменение их сильно не затронет), линейный менеджмент и персонал подразделений (целесообразно рассматривать каждое из подразделений отдельно).
Шаг 2. Пробуждение интереса
Изменение представляет собой переход от текущего состояния организации или отдельных ее элементов к желаемому будущему состоянию. Желаемое состояние формируется в представлении инициаторов изменений. Изменения организационного уровня инициирует, как правило, топ-менеджмент в ответ на происходящее во внешнем окружении организации. Менеджер среднего звена осознает проблемы (различия между текущим и желаемым состоянием) через систему показателей, которая, будучи хорошо настроенной, представляет собой систему симптомов проблем. Линейный менеджер принимает во внимание снижение мотивации персонала, и проблемы со смежниками и потребителями, и т. д.
Основная сложность заключается в том, что проблема – понятие субъективное, имеющее конкретного обладателя. Другие могут сознательно или неосознанно не видеть проблему: зачем что-либо менять, если все устраивает? Соответственно, задачей инициатора изменения является пробуждение интереса к проблемной ситуации. Решается эта задача двумя способами: либо акцентируется внимание на недостатках текущей ситуации, либо создается привлекательный образ (видение) желаемого будущего. Авторы серии книг «The guru guide» («Путеводитель по царству мудрости») Джозеф Г. Бойетт и Джимми Т. Бойетт приводят известную формулу перемен [2]:
С=A*B*D
где С – вероятность успешного осуществления изменений, А – неудовлетворенность статус-кво, В – четкое изложение желаемого будущего состояния, D – первые конкретные шаги к цели.
Первый способ пробуждения интереса – это создание неудовлетворенности статус-кво у заинтересованных сторон. Организация постоянно находится в потенциальной яме своего текущего состояния. Приумножая неудовлетворенность, Вы создаете благодатную почву для изменений, поскольку в организации возникает переизбыток энергии. Остается только направить поток этой энергии на осуществление перехода.
Джон Коттер называет формирование чувства необходимости изменений первым шагом в своей «модели шести шагов изменений» [3]. Он предлагает использовать для этого «смелые методы убеждения работников в необходимости изменений». В перечень методов входит, например, «открыть глаза на основные слабости по сравнению с конкурентами», «привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки» и т. д. [2].
Джини Даниэль Дак рекомендует использовать неформальных проводников информации [4]. Первый тип – «кассандры» – менеджеры среднего звена, которые быстро распознают грядущее изменение и оповещают о нем всех остальных. Эндрю Гроув (глава компании Intel) в своей книге «Only the Paranoid Survive» (1996) дал им следующее описание: «обычно они знают больше о грядущем изменении, чем руководители высшего звена, поскольку они проводят много времени «на открытом воздухе», где ветра реального мира дуют прямо в лицо».
Следующая группа – «сетевики» – как правило, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена. «Эти люди очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников организации и считаются в них своими» [4].
Последняя группа – «авторитеты» – «люди, обладающие способностью, которой у представителей первых двух групп может и не быть. Они способны воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. […] Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии организации. «Авторитеты» в среднем составляют 10 процентов от общего числа работников» [4].
Вы можете использовать любую из этих групп или все сразу для формирования ощущения неудовлетворенности.
Второй способ, заключающийся в создании привлекательного образа будущего, не только пробуждает интерес, но и способствует консолидации заинтересованных сторон. Недостаточно аргументированный, субъективный взгляд инициатора изменений может порождать конфликтную ситуацию. «Внешне одни и те же события могут привести к совершенно различным картинам мира участников, если их социальные ожидания были различны» [5]. Большинство менеджеров хотят, чтобы организация, в которой они работают, становилась «лучше». Однако представление о том, что такое «лучше», у каждого из них свое. Так, известный гуру в области управления изменениями Джон Коттер отмечает «без надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся» [2].
Создание образа – это мягкий способ формирования интереса, не подразумевающий жестких шагов в отношении заинтересованных сторон. При изменениях организационного уровня в рамках формирования образа можно использовать метафорический подход [6]. Российский гуру управленческой борьбы Владимир Тарасов отмечает: «не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте его картину мира» [5].
Подогревание интереса имеет как позитивные (выражающиеся в поддержке изменения) стороны, так и может увеличить число противников. Перед проведением изменений полезно провести анализ заинтересованных сторон [3] для сложившейся ситуации. Распределение заинтересованных сторон, реализуемое при таком анализе, показывает как степень интереса, так и его знак: «поддержка» – те, кто «за» изменения, и «сопротивление» – те, кто «против». Важной особенностью данной модели является выделение группы «сидящие за забором». Эта группа обладает средним по величине интересом к ситуации, но еще не определилась со своими предпочтениями.
Если рассмотреть соотношение параметров степень интереса и отношение к изменению интерес заинтересованной стороны можно рассчитать по формуле:
Отношение к изменению дискретно: «за» или «+1», «против» или «-1», «нейтральная позиция» или «0». Степень интереса может быть оценена в рамках какой-либо шкалы. Для этого нужно определиться с тем, какую шкалу Вы будете использовать, например, дискретную шкалу от 1 до 10 баллов (Рис. 1.). Заинтересованная сторона, имеющая максимальный интерес к рассматриваемой ситуации изменений, будет иметь максимальную оценку степени интереса, равную 10 баллам. Как правило, такой стороной будет либо инициатор (спонсор), либо тот, кому поручено управлять изменением (менеджер). Часто в ролях спонсора и менеджера выступает один и тот же человек. Оценка степени интереса остальных заинтересованных сторон осуществляется путем сравнения с этой стороной.
Рис. 1. Модель «Анализ заинтересованных сторон» и ее интерпретация
Продолжим рассмотрение ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Кроме решения текущих вопросов, переход на новую структуру позволяет исполнительному директору ослабить позиции коммерческого директора и сделать коммерческую службу «более управляемой». Коммерческий директор имеет хорошие отношения с большинством акционеров и относится отрицательно к переходу на новую структуру, хотя не видит для себя существенных угроз.
Рассмотрим интересы указанных участвующих сторон (в реальной ситуации необходимо рассмат¬ривать интересы всех заинтересованных сторон). ¬Исполнительный директор является инициатором изменений и максимально заинтересован в них (оценка интереса = +10). Коммерческий директор хотел бы оставить статус-кво, но не готов к конфронтации (интерес = –8). Совет акционеров не имеет консолидированной позиции по данному вопросу, но понимает важность ситуации для компании (интерес = 0*5 = 0). Это означает, что совет акционеров занимает нейтральную позицию, но в случае поддержки или сопротивления изменению будет иметь интерес «+5» или
«–5» соответственно. Аналогично оценивается интерес всех остальных заинтересованных сторон.
При оценке интереса в расчет следует брать не только ваше представление об интересах сторон, но также принимать во внимание субъективность стороны по отношению к изменению. Часто сопротивление заинтересованной стороны изменениям возникает вследствие незнания или недопонимания ситуации изменения и последствий изменений. В любом случае, объективность экспертной оценки – понятие относительное, но чем большее число субъективных оценок Вам удастся собрать, тем более адекватной будет итоговая оценка интереса.
У заинтересованной стороны может быть как собственный (связанный непосредственно с ней), так и опосредованный интерес, если сторона ¬является (или считает, что является) выразителем интересов внешней заинтересованной стороны. Если заинтересованная сторона представляет собой группу и имеет ярко выраженного «лидера», то уместнее рассматривать в ходе анализа именно его. В этом случае обязательно надо учитывать личный интерес такого «лидера».
Шаг 3. Оценка власти
Фридман (Freedman, 1984) отмечает, что заинтересованная сторона – это «любые люди (или группы людей), от которых зависит или на которых влияет достижение организацией ее целей» [7]. Согласно Хитту и др. (Hitt et al, 2003), заинтересованная сторона должна иметь «обеспечиваемые применением силы требования к показателям деятельности организации» [7]. Таким образом, заинтересованная сторона не только может иметь определенный интерес, но и обладает возможностью его отстаивания. Эта возможность (потенциал) заинтересованной стороны воздействовать на другие стороны называется властью.
Для оценки власти заинтересованной стороны важно понимать, каковы ее источники. Исследователи менеджмента предлагают разные варианты источников. Наиболее уместными представляются модель Фрэнч и Равен (1960), которая содержит шесть источников власти менеджера, и модель Моргана (1986), который выделяет двенадцать источников власти заинтересованных сторон. Совместив эти две модели можно получить достаточный для применения в ходе анализа перечень источников власти:
• Власть положения, обеспеченная официальной должностью
• Контроль над процессами принятия решений
• Альянсы и неформальные сети связей
• Контроль над ограниченными ресурсами
• Контроль над знаниями, информацией и технологиями
• Принятые организационные структуры и процедуры
• Контроль над внешними связями
• Способность справляться с неопределен¬ностью
• Оппозиционность
• Использование символов и управление мнениями
• Личностные характеристики, включая качества, свойства личности, пол и расу
Уинстанли и др. (Winstanley al.,1995) считают, что целесообразно расширить представление о власти, и предлагают рассмотреть два типа власти: концептуальную и операционную. «Концептуальная власть позволяет определять предназначение и цели. Операционная дает право определять, как производить товары и услуги, предлагаемые организацией потребителям, и как распределять необходимые для этого ресурсы» [7]. Для прояснения модели можно использовать следующую метафору: когда в компании сменяются ключевые носители операционной власти, это похоже на путч, когда концептуальной – на восстание, когда полной – вы имеете дело с революцией.
Если рассматривать данный подход относительно ситуации изменения, то можно определить концептуальную власть как право создавать правила, а операционную – как возможность принимать оперативные решения в рамках этих правил. Небольшое преобразование модели и введение шкал по обеим осям (Рис. 2.) позволяют определить «величину власти» по следующей простой формуле:
Рис. 2. Матрица власти заинтересованных сторон (Winstanley al.,1995) и ее интерпретация
Оценка по каждой из осей формируется аналогично оценке интереса. По каждой из осей выбирается заинтересованная сторона, обладающая максимальной величиной власти. Это значение приравнивается к максимальному значению по шкале (например, к 10 в нашем случае). Остальные стороны сравниваются с ними по каждому из типов власти.
Определим власть сторон для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Совет акционеров в рамках своей деятельности является «стратегическим центром» компании и определяет принципы и основные параметры будущей структуры. Можно предположить, что величина его концептуальной власти максимальна (оценка по шкале «Концептуальная власть» равна 10). Исполнительный директор N инициировал процесс изменения структуры и будет претворять его в жизнь. Можно предположить, что его операционная власть в рамках данного изменения максимальна (оценка по шкале «Операционная власть» равна 10).
Совет акционеров после принятия решения об изменении структуры по сравнению с исполнительным директором может осуществлять только незначительные вмешательства в ход изменения (оценка по шкале «Операционная власть» равна 4).
Исполнительный директор предлагает проект структуры совету акционеров и имеет право участия в голосовании (оценка по шкале «Концептуальная власть» равна 7).
Коммерческий директор может влиять на совет акционеров (неформальные сети связей) и хорошо понимает рынок (контроль над знаниями и информацией). В его управлении находятся 3 из 8 подразделений организации, и он может воздействовать на смежные подразделения, например, на производство (концептуальная власть равна 6, операционная власть равна 7).
Таким образом, для рассматриваемой ситуации изменения величина власти:
• совета акционеров = = 10,77,
• исполнительного директора = = 12,21,
• коммерческого директора = = 9,22.
Это означает, что если в ходе экспертной оценки не было допущено ошибок, в ситуации изменения исполнительный директор обладает большей властью.
Аналогичная оценка власти должна быть осуществлена для всех заинтересованных сторон.
Данная схема и экспертный подход позволяют оценить величину власти, но сама по себе власть нейтральна. В зависимости от ситуации заинтересованная сторона может выступать «за» или «против» изменений или занимать нейтральную позицию. Поэтому о власти можно говорить как о «коэффициенте возможности применения силы» или некоем «рычаге».
Власть обладает двумя характеристиками, осложняющими ее оценку: субъективностью и ситуационностью. Субъективность власти означает то, что власть зависит от взаимоотношений – человек может иметь столько власти, сколько ему позволяют другие. Причем при этом стороны могут быть взаимозависимы. Кроме того, власть может не иметь под собой реальных источников и основываться на субъективных представлениях людей.
Ситуационность означает, что власть не статична, то есть она может меняться со временем и в зависимости от ситуации. Это означает, что оценка власти может быть проведена только для конкретного, не очень продолжительного отрезка времени: иначе говоря, результат оценки всегда скорее фотография, нежели видеосъемка.
Шаг 4. Управление влиянием
Влияние – это процесс воздействия на мысли и/или поведение других людей. Влияние возникает тогда, когда человек или группа воздействуют на то, что другой человек или группа делают и/или думают [1]. Интересный взгляд на влияние предлагает Менделоу: «Всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и власти:
• Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;
• Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию. Другими словами, интерес соотносится со степенью заинтересованности лица в деятельности организации.
Из этого следует, что
[8].
Используя данную модель для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N» можно определить влияние каждой заинтересованной стороны.
Совет акционеров не будет оказывать влияния на ситуацию, поскольку занимает нейтральную позицию (влияние Совета акционеров на ситуацию = (0*5)*10,77 = 0).
Исполнительный директор оказывает влияние в поддержку изменений (влияние исполнительного директора на ситуацию = 12,21* (+10) = + 122,1).
Коммерческий директор будет оказывать влияние для блокирования изменений (влияние коммерческого директора на ситуацию = 9,22 * (–8) = –73,76).
Аналогичные расчеты должны быть сделаны для всех заинтересованных сторон.
Графическое представление взаимодействия разных сторон в ходе изменения предложил Курт Левин. Модель получила название «Анализ поля сил».
Рис. 3 (а,б). Модель «Анализ поля сил» (основано на работах К. Левина (K. Lewin), 1951)
Согласно модели, движение в сторону желаемого будущего состояния осуществляют так называемые движущие силы. Им противопоставлены сдерживающие силы, мешающие или препятствующие изменению (Рис. 3а. [9]). Они направлены на поддержание статус-кво В логике Курта Левина «любая ситуация в любой момент времени не является статической, а ¬находится в ¬динамическом равновесии. […] Стрелки, ¬представляющие движущие и сдерживающие силы, имеют разную толщину – это сделано для того чтобы показать, что разные силы имеют разную величину. Даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительное соотношение сил. […] До тех пор пока воздействия этих двух сил равны, изменение текущего состояния маловероятно (Рис. 3б. [10]). Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:
• Сумма всех движущих сил возрастает или к ним добавятся новые силы (реализуется потенциал изменения).
• Сумма всех сдерживающих сил уменьшится или какие-то из них вовсе устранятся.
«Потенциал изменения» – это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их сумму» [9].
Предлагаемый в данной статье подход к анализу предполагает, что на схеме поля сил не должны присутствовать какие-либо явления или элементы организации, например, сложившаяся культура, субкультура и т. д. или какие-либо причины, побуждающие к участию в изменении те или иные заинтересованные стороны. Сама по себе культура (или другие элементы) не может быть силой без носителей этой силы. Соответственно, воздействие культуры (или других элементов) на заинтересованную сторону должно быть учтено на более ранних стадиях анализа, например, при определении интереса. То же справедливо и в отношении причин. Именно поэтому рассматривается только взаимодействие заинтересованных сторон.
Используем логику анализа поля сил для рассматриваемой ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Исполнительный директор инициирует изменения, поэтому его следует отнести к движущим силам. Влияние коммерческого директора направлено сохранение на статус-кво – он представляет сдерживающие силы. Поскольку совет акционеров занимает нейтральную позицию его можно отнести к потенциалу изменения (Рис. 4.).
Исходя из предыдущего этапа анализа, можно утверждать, что движущие силы превосходят сдерживающие: влияние исполнительного директора равно +122,1; тогда как коммерческий директор обладает величиной влияния -73,76. Это означает отсутствие равновесия или то, что должно происходить изменение текущего состояния. Однако следует учесть, что мы рассмотрели только три силы, тогда как заинтересованных сторон в изменении гораздо больше (на Рис. 4 они обозначены пунктирными линиями). Возможно, при рассмотрении всех сил равновесие будет иметь место.
Рис 4. Поле сил для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N»
Современные исследователи организационных изменений критикуют само понятие равновесия: «учитывая сложность организаций и множество течений внутри изменения, может не наблюдаться такого проявления сил, как равновесие или статистический баланс» [10]. Для предлагаемого подхода это означает, что равновесие является не обязательным результатом проведенного анализа. Тем не менее, равновесие может иметь место в реальной ситуации. Характерным симптомом равновесия является отсутствие движения в сторону желаемого состояния. В этом случае задачей менеджера, проводящего изменения, является нарушение равновесия в пользу движущих сил. Изменить существующий баланс сил можно тремя способами: подключением потенциала изменений, ослаблением сдерживающих сил или переманиванием их на свою сторону.
Под подключением потенциала понимается смена отношения заинтересованных сторон, занимающих нейтральную позицию, в сторону поддержки изменения. При этом нужно помнить, что сторона, не проявляющая позицию, может иметь интерес к ситуации изменений (в рассматриваемом примере это совет акционеров). Если влияние этой стороны велико, она может принципиально изменить соотношение сил, а значит, за поддержку этой заинтересованной стороны могут бороться как движущие, так и сдерживающие силы.
Ослабление сдерживающих сил можно осуществлять двумя способами: снижать интерес и/или уменьшать власть. Снижение интереса можно обеспечить за счет информирования, поскольку одной из причин сопротивления может быть недостаточно хорошее понимание ситуации заинтересованной стороной. Для уменьшения власти стороны можно воздействовать непосредственно на ее источники. Ослабление сдерживающих сил описано многими авторами, например, Джоном Коттером и Леонардом Шлезuнгером [10] и носит название «преодоление сопротивления изменениям».
Третьим способом изменения баланса является переманивание сдерживающих сил на свою сторону. Для этого можно использовать три стратегии: угроза, обмен и использование эмоций. Воздействие при помощи угроз происходит, когда осуществляющий изменение пытается подчинить выбранную заинтересованную сторону, указывая на возможные неприятности в случае неподчинения/невыполнения его требований. Угрозы могут носить как явный, так и не явный характер. «Никогда не следует использовать угрозы, если у вас меньше власти и влияния, – исключением может быть только такая ситуация, когда объект угроз не знает, что у вас меньше власти» [11]. Кроме того, нужно учитывать, что использование этой стратегии может привести к прямо противоположному эффекту: вместо поддержки изменений сторона станет более активно сопротивляться. Большего эффекта можно добиться, осуществляя стратегию обмена.
Используя стратегию обмена вы предлагаете что-то важное для заинтересованной стороны взамен смены ее отношения к изменению. Энни Донелон отмечает: «Обмен – это, вероятно, самая распространенная и эффективная стратегия влияния в организациях. Она часто используется, потому что эту стратегию можно применять для влияния и «по горизонтали», и «по вертикали», а предметом обмена могут быть самые разные валюты» [11]. По словам Коэна и Брэдфорда «метафора «валюты» может помочь вам определить, что вы можете предложить потенциальному партнеру в обмен на сотрудничество. Поскольку «валюты» представляют собой ресурсы, которые можно обменивать, то каждая из них может стать основной для приобретения влияния» [11].
Близкой по смыслу к стратегии обмена является стратегия «использования эмоций». Вы фактически предлагаете «валюту» в виде ценностей (во что мы верим), эмоций или фактов, которые могут воздействовать на точку зрения заинтересованной стороны. «… использование этой стратегии часто может происходить неявно и иногда даже непреднамеренно. Считается, что большинство харизматических лидеров используют эту стратегию для влияния… Ценности и ссылка на них – это лучший способ добиться сознательной приверженности» [11].
Изменив соотношение баланса в свою пользу, вы обеспечиваете движение к желаемому состоянию – изменение осуществляется. Это не означает, что можно расслабиться и ожидать успеха. Не менее важен сам процесс изменения и закрепление его результатов. Возможно, в ходе изменения целесообразно будет провести подробный анализ неоднократно, ведь сложные изменения не осуществляются быстро, а с течением времени контекст может стать иным – изменится и расклад сил.
Заключение
В данной статье я не рассматриваю такой политический механизм, как создание альянсов и коалиций, поскольку эта тема требует отдельного обсуждения. Хотел бы только отметить, что альянсы и коалиции могут оказывать большее влияние, чем каждая из сторон в отдельности. При вхождении в альянс вероятность достижения целей становится более реалистичной, интерес в этом случае может расти, а вместе с ним растет и влияние на ситуацию.
Я не являюсь приверженцем исключительно «политического подхода» [6], но он неплохо проявляет себя на практике. Вышеизложенный подход имеет недостатки. Он представляет собой несколько упрощенный взгляд и базируется на экспертных оценках проводящего изменения, качество которых может быть низким. С другой стороны, он позволяет широко взглянуть на проблему управления изменениями. Если для эффективного управления нужно уметь настраивать интерес и консолидировать власть, то вы почти не ограничены в том, каким образом это можно делать. Искренне надеюсь, что мои идеи помогут Вам в управлении изменениями.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Управление заинтересованными сторонами // Курс BZR641 «Менеджер и организация»: учеб. пособие; пер. с англ. – ¬Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – кн. 4.
2. Бойетт Д, Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления, М.: Олимп-Бизнес, 2004
3. Мейби К. Управление процессом изменений: с чего начать // Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями»: учеб.-метод. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – блок 3. – кн. 5
4. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований, М.: Альпина Паблишер, 2003
5. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: ООО Издательство «Добрая книга», 2006
6. Мейби К. Метафоры и изменения // Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями»: учеб.-метод. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – блок 3. – кн. 3
7. Вайни Х. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность // Курс R820 «Стратегия»: учеб. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2006. – кн. 4
8. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. – Н.И. Алмазова. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003
9. Осмысление современного менеджмента // Учеб. пособие: подгот. Дж. Бэтсли; под ред. А.А. Губанова; пер. с англ. – ¬Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2002 –кн.1 – 4-е изд.
10. Власть, лидерство и изменения // Курс BZR642 «Менеджер и персонал»: учеб. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2003. – кн. 4
11. Коэн А. Курс МВА по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
тьютор Открытой Школы Бизнеса
«Разворачивающееся взаимодействие всех [факторов, сопровождающих перемены] … придает процессу изменения таинственность, если не сверхъестественность, делает его самым динамичным достижением, какое только люди могут надеяться совершить»
(Уильям А. Пасмор)
В организациях далеко не всегда такие действия, как инициативы по улучшению качества, ввод новых регламентов, правил и политик, пересмотр структур и бизнес-процессов, и прочие мероприятия, связанные с совершенствованием деятельности, приводят к желаемым результатам. Отсутствие успеха может иметь место даже тогда, когда «высшее руководство» демонстрирует позитивное отношение к возможным переменам. Эта проблема нашла свое отражение в большом количестве книг, написанных разными исследователями об эффективном и результативном управлении изменениями. Управление изменениями является неотъемлемой частью программ МВА, курсов по управлению проектами и других учебных дисциплин. В данной статье вниманию менеджеров высшего и среднего звена и процессных консультантов предлагается политический подход к управлению изменениями. В основе подхода лежит интерпретация идей теоретиков менеджмента и использование экспертной оценки проводящего изменения.
Шаг 1. Определение участников изменения
Изменения являются неотъемлемой частью деятельности организации. Это означает, что те, кто определяет или формирует деятельность организации, могут как инициировать изменения, так и осуществлять их.
Деятельность организации, с одной стороны, определяется такими базовыми договоренностями , как предназначение, миссия, стратегия и т. д., а с другой стороны, текущими решениями менеджеров разного уровня (при этом предполагается, что менеджеры должны следовать договоренностям). Положения базовых договоренностей и менеджерские решения во многом обусловливаются взаимоотношениями организации и ее заинтересованных сторон (stakeholders).
Термин «заинтересованные стороны» означает: «люди или группы людей, имеющих узаконенный интерес к деятельности организации» [1]. Интерес к деятельности организации можно рассматривать как интерес к результатам и процессам. Проведение изменений предполагает изменения в процессах, а следовательно, и в результатах. Таким образом, заинтересованные стороны могут как иметь интерес к проходящим изменениям, так и инициировать их.
Единственным правилом отнесения лица или группы лиц к какой-либо заинтересованной стороне является схожесть или одинаковость интересов. При рассмотрении стратегических вопросов заинтересованные стороны, как правило, рассматривают агрегировано. Например, формируется группа «поставщики», хотя разные поставщики могут иметь различный интерес к объемам, частоте, ассортименту предлагаемой поставки. Другой пример – общая группа «потребители»: очевидно, что разные группы потребителей могут стремиться к получению различных выгод (вспомним, например, процесс сегментирования).
Для управления изменениями, напротив, уместна максимальная детализация при определении заинтересованных сторон. Менеджеры, относящиеся к одному уровню (топ-менеджмент), например, коммерческий и финансовый директор, могут иметь различный интерес к рассматриваемым изменениям, а соответственно, имеют отношение к различным заинтересованным сторонам.
Люди или группы людей, являющиеся заинтересованными сторонами, могут как входить в состав организации, так и находиться вне нее. К первым относятся менеджеры разных уровней и персонал, ко вторым – потребители, поставщики, общество, государство и т. д. Такие стороны, как собственники (акционеры), партнеры компании (тесно связанные с ней долгосрочными отношениями) или процессные консультанты могут находиться по обе стороны организационной границы. При рассмотрении ситуации изменения имеет смысл рассматривать только непосредственных участников, то есть те заинтересованные стороны, которые входят в состав организации.
Если Вы рассматриваете группу людей со сходным интересом, то у этой группы, как правило, есть «лидер», которому группа формально или неформально делегирует право отстаивания своего интереса. Это позволяет через взаимодействие с «лидером» воздействовать на всю заинтересованную сторону.
Отношение внутренних заинтересованных сторон к изменениям может формироваться как непосредственно, так и опосредованно, через интересы тех внешних сторон, которые представляются им наиболее важными. Можно ожидать, что топ-менеджмент должен принимать во внимание интересы государства, менеджеры, занимающиеся маркетингом – отстаивать интересы потребителей, финансовая служба – акционеров, персональщик – сотрудников и т. д.
Подытожим рассуждения о заинтересованных сторонах. Первым шагом процесса управления изменением является определение всех прямо и опосредованно участвующих в нем: внутренних заинтересованных сторон, их возможных отношений с внешними заинтересованными сторонами и «лидеров» среди заинтересованных сторон, представляющих собой группы. Обратите внимание, что в ваш список должны попасть как те, кто может воздействовать на изменение, так и те, кто может оказаться под влиянием изменения.
В качестве примера рассмотрим ситуацию «Изменение организационной структуры в компании N». К заинтересованным сторонам можно отнести: совет акционеров (принимает решение об утверждении новой структуры и план перехода), исполнительного директора (инициирует переход к новой структуре и управляет им), коммерческого финансового и производственного директоров и директора по IT (должны будут участвовать, но изменение их сильно не затронет), линейный менеджмент и персонал подразделений (целесообразно рассматривать каждое из подразделений отдельно).
Шаг 2. Пробуждение интереса
Изменение представляет собой переход от текущего состояния организации или отдельных ее элементов к желаемому будущему состоянию. Желаемое состояние формируется в представлении инициаторов изменений. Изменения организационного уровня инициирует, как правило, топ-менеджмент в ответ на происходящее во внешнем окружении организации. Менеджер среднего звена осознает проблемы (различия между текущим и желаемым состоянием) через систему показателей, которая, будучи хорошо настроенной, представляет собой систему симптомов проблем. Линейный менеджер принимает во внимание снижение мотивации персонала, и проблемы со смежниками и потребителями, и т. д.
Основная сложность заключается в том, что проблема – понятие субъективное, имеющее конкретного обладателя. Другие могут сознательно или неосознанно не видеть проблему: зачем что-либо менять, если все устраивает? Соответственно, задачей инициатора изменения является пробуждение интереса к проблемной ситуации. Решается эта задача двумя способами: либо акцентируется внимание на недостатках текущей ситуации, либо создается привлекательный образ (видение) желаемого будущего. Авторы серии книг «The guru guide» («Путеводитель по царству мудрости») Джозеф Г. Бойетт и Джимми Т. Бойетт приводят известную формулу перемен [2]:
С=A*B*D
где С – вероятность успешного осуществления изменений, А – неудовлетворенность статус-кво, В – четкое изложение желаемого будущего состояния, D – первые конкретные шаги к цели.
Первый способ пробуждения интереса – это создание неудовлетворенности статус-кво у заинтересованных сторон. Организация постоянно находится в потенциальной яме своего текущего состояния. Приумножая неудовлетворенность, Вы создаете благодатную почву для изменений, поскольку в организации возникает переизбыток энергии. Остается только направить поток этой энергии на осуществление перехода.
Джон Коттер называет формирование чувства необходимости изменений первым шагом в своей «модели шести шагов изменений» [3]. Он предлагает использовать для этого «смелые методы убеждения работников в необходимости изменений». В перечень методов входит, например, «открыть глаза на основные слабости по сравнению с конкурентами», «привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки» и т. д. [2].
Джини Даниэль Дак рекомендует использовать неформальных проводников информации [4]. Первый тип – «кассандры» – менеджеры среднего звена, которые быстро распознают грядущее изменение и оповещают о нем всех остальных. Эндрю Гроув (глава компании Intel) в своей книге «Only the Paranoid Survive» (1996) дал им следующее описание: «обычно они знают больше о грядущем изменении, чем руководители высшего звена, поскольку они проводят много времени «на открытом воздухе», где ветра реального мира дуют прямо в лицо».
Следующая группа – «сетевики» – как правило, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена. «Эти люди очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников организации и считаются в них своими» [4].
Последняя группа – «авторитеты» – «люди, обладающие способностью, которой у представителей первых двух групп может и не быть. Они способны воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. […] Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии организации. «Авторитеты» в среднем составляют 10 процентов от общего числа работников» [4].
Вы можете использовать любую из этих групп или все сразу для формирования ощущения неудовлетворенности.
Второй способ, заключающийся в создании привлекательного образа будущего, не только пробуждает интерес, но и способствует консолидации заинтересованных сторон. Недостаточно аргументированный, субъективный взгляд инициатора изменений может порождать конфликтную ситуацию. «Внешне одни и те же события могут привести к совершенно различным картинам мира участников, если их социальные ожидания были различны» [5]. Большинство менеджеров хотят, чтобы организация, в которой они работают, становилась «лучше». Однако представление о том, что такое «лучше», у каждого из них свое. Так, известный гуру в области управления изменениями Джон Коттер отмечает «без надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся» [2].
Создание образа – это мягкий способ формирования интереса, не подразумевающий жестких шагов в отношении заинтересованных сторон. При изменениях организационного уровня в рамках формирования образа можно использовать метафорический подход [6]. Российский гуру управленческой борьбы Владимир Тарасов отмечает: «не пытайтесь продавить человека сквозь стену в его сознании, лучше поменяйте его картину мира» [5].
Подогревание интереса имеет как позитивные (выражающиеся в поддержке изменения) стороны, так и может увеличить число противников. Перед проведением изменений полезно провести анализ заинтересованных сторон [3] для сложившейся ситуации. Распределение заинтересованных сторон, реализуемое при таком анализе, показывает как степень интереса, так и его знак: «поддержка» – те, кто «за» изменения, и «сопротивление» – те, кто «против». Важной особенностью данной модели является выделение группы «сидящие за забором». Эта группа обладает средним по величине интересом к ситуации, но еще не определилась со своими предпочтениями.
Если рассмотреть соотношение параметров степень интереса и отношение к изменению интерес заинтересованной стороны можно рассчитать по формуле:
Отношение к изменению дискретно: «за» или «+1», «против» или «-1», «нейтральная позиция» или «0». Степень интереса может быть оценена в рамках какой-либо шкалы. Для этого нужно определиться с тем, какую шкалу Вы будете использовать, например, дискретную шкалу от 1 до 10 баллов (Рис. 1.). Заинтересованная сторона, имеющая максимальный интерес к рассматриваемой ситуации изменений, будет иметь максимальную оценку степени интереса, равную 10 баллам. Как правило, такой стороной будет либо инициатор (спонсор), либо тот, кому поручено управлять изменением (менеджер). Часто в ролях спонсора и менеджера выступает один и тот же человек. Оценка степени интереса остальных заинтересованных сторон осуществляется путем сравнения с этой стороной.
Рис. 1. Модель «Анализ заинтересованных сторон» и ее интерпретация
Продолжим рассмотрение ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Кроме решения текущих вопросов, переход на новую структуру позволяет исполнительному директору ослабить позиции коммерческого директора и сделать коммерческую службу «более управляемой». Коммерческий директор имеет хорошие отношения с большинством акционеров и относится отрицательно к переходу на новую структуру, хотя не видит для себя существенных угроз.
Рассмотрим интересы указанных участвующих сторон (в реальной ситуации необходимо рассмат¬ривать интересы всех заинтересованных сторон). ¬Исполнительный директор является инициатором изменений и максимально заинтересован в них (оценка интереса = +10). Коммерческий директор хотел бы оставить статус-кво, но не готов к конфронтации (интерес = –8). Совет акционеров не имеет консолидированной позиции по данному вопросу, но понимает важность ситуации для компании (интерес = 0*5 = 0). Это означает, что совет акционеров занимает нейтральную позицию, но в случае поддержки или сопротивления изменению будет иметь интерес «+5» или
«–5» соответственно. Аналогично оценивается интерес всех остальных заинтересованных сторон.
При оценке интереса в расчет следует брать не только ваше представление об интересах сторон, но также принимать во внимание субъективность стороны по отношению к изменению. Часто сопротивление заинтересованной стороны изменениям возникает вследствие незнания или недопонимания ситуации изменения и последствий изменений. В любом случае, объективность экспертной оценки – понятие относительное, но чем большее число субъективных оценок Вам удастся собрать, тем более адекватной будет итоговая оценка интереса.
У заинтересованной стороны может быть как собственный (связанный непосредственно с ней), так и опосредованный интерес, если сторона ¬является (или считает, что является) выразителем интересов внешней заинтересованной стороны. Если заинтересованная сторона представляет собой группу и имеет ярко выраженного «лидера», то уместнее рассматривать в ходе анализа именно его. В этом случае обязательно надо учитывать личный интерес такого «лидера».
Шаг 3. Оценка власти
Фридман (Freedman, 1984) отмечает, что заинтересованная сторона – это «любые люди (или группы людей), от которых зависит или на которых влияет достижение организацией ее целей» [7]. Согласно Хитту и др. (Hitt et al, 2003), заинтересованная сторона должна иметь «обеспечиваемые применением силы требования к показателям деятельности организации» [7]. Таким образом, заинтересованная сторона не только может иметь определенный интерес, но и обладает возможностью его отстаивания. Эта возможность (потенциал) заинтересованной стороны воздействовать на другие стороны называется властью.
Для оценки власти заинтересованной стороны важно понимать, каковы ее источники. Исследователи менеджмента предлагают разные варианты источников. Наиболее уместными представляются модель Фрэнч и Равен (1960), которая содержит шесть источников власти менеджера, и модель Моргана (1986), который выделяет двенадцать источников власти заинтересованных сторон. Совместив эти две модели можно получить достаточный для применения в ходе анализа перечень источников власти:
• Власть положения, обеспеченная официальной должностью
• Контроль над процессами принятия решений
• Альянсы и неформальные сети связей
• Контроль над ограниченными ресурсами
• Контроль над знаниями, информацией и технологиями
• Принятые организационные структуры и процедуры
• Контроль над внешними связями
• Способность справляться с неопределен¬ностью
• Оппозиционность
• Использование символов и управление мнениями
• Личностные характеристики, включая качества, свойства личности, пол и расу
Уинстанли и др. (Winstanley al.,1995) считают, что целесообразно расширить представление о власти, и предлагают рассмотреть два типа власти: концептуальную и операционную. «Концептуальная власть позволяет определять предназначение и цели. Операционная дает право определять, как производить товары и услуги, предлагаемые организацией потребителям, и как распределять необходимые для этого ресурсы» [7]. Для прояснения модели можно использовать следующую метафору: когда в компании сменяются ключевые носители операционной власти, это похоже на путч, когда концептуальной – на восстание, когда полной – вы имеете дело с революцией.
Если рассматривать данный подход относительно ситуации изменения, то можно определить концептуальную власть как право создавать правила, а операционную – как возможность принимать оперативные решения в рамках этих правил. Небольшое преобразование модели и введение шкал по обеим осям (Рис. 2.) позволяют определить «величину власти» по следующей простой формуле:
Рис. 2. Матрица власти заинтересованных сторон (Winstanley al.,1995) и ее интерпретация
Оценка по каждой из осей формируется аналогично оценке интереса. По каждой из осей выбирается заинтересованная сторона, обладающая максимальной величиной власти. Это значение приравнивается к максимальному значению по шкале (например, к 10 в нашем случае). Остальные стороны сравниваются с ними по каждому из типов власти.
Определим власть сторон для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Совет акционеров в рамках своей деятельности является «стратегическим центром» компании и определяет принципы и основные параметры будущей структуры. Можно предположить, что величина его концептуальной власти максимальна (оценка по шкале «Концептуальная власть» равна 10). Исполнительный директор N инициировал процесс изменения структуры и будет претворять его в жизнь. Можно предположить, что его операционная власть в рамках данного изменения максимальна (оценка по шкале «Операционная власть» равна 10).
Совет акционеров после принятия решения об изменении структуры по сравнению с исполнительным директором может осуществлять только незначительные вмешательства в ход изменения (оценка по шкале «Операционная власть» равна 4).
Исполнительный директор предлагает проект структуры совету акционеров и имеет право участия в голосовании (оценка по шкале «Концептуальная власть» равна 7).
Коммерческий директор может влиять на совет акционеров (неформальные сети связей) и хорошо понимает рынок (контроль над знаниями и информацией). В его управлении находятся 3 из 8 подразделений организации, и он может воздействовать на смежные подразделения, например, на производство (концептуальная власть равна 6, операционная власть равна 7).
Таким образом, для рассматриваемой ситуации изменения величина власти:
• совета акционеров = = 10,77,
• исполнительного директора = = 12,21,
• коммерческого директора = = 9,22.
Это означает, что если в ходе экспертной оценки не было допущено ошибок, в ситуации изменения исполнительный директор обладает большей властью.
Аналогичная оценка власти должна быть осуществлена для всех заинтересованных сторон.
Данная схема и экспертный подход позволяют оценить величину власти, но сама по себе власть нейтральна. В зависимости от ситуации заинтересованная сторона может выступать «за» или «против» изменений или занимать нейтральную позицию. Поэтому о власти можно говорить как о «коэффициенте возможности применения силы» или некоем «рычаге».
Власть обладает двумя характеристиками, осложняющими ее оценку: субъективностью и ситуационностью. Субъективность власти означает то, что власть зависит от взаимоотношений – человек может иметь столько власти, сколько ему позволяют другие. Причем при этом стороны могут быть взаимозависимы. Кроме того, власть может не иметь под собой реальных источников и основываться на субъективных представлениях людей.
Ситуационность означает, что власть не статична, то есть она может меняться со временем и в зависимости от ситуации. Это означает, что оценка власти может быть проведена только для конкретного, не очень продолжительного отрезка времени: иначе говоря, результат оценки всегда скорее фотография, нежели видеосъемка.
Шаг 4. Управление влиянием
Влияние – это процесс воздействия на мысли и/или поведение других людей. Влияние возникает тогда, когда человек или группа воздействуют на то, что другой человек или группа делают и/или думают [1]. Интересный взгляд на влияние предлагает Менделоу: «Всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных – их интересов и власти:
• Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;
• Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию. Другими словами, интерес соотносится со степенью заинтересованности лица в деятельности организации.
Из этого следует, что
[8].
Используя данную модель для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N» можно определить влияние каждой заинтересованной стороны.
Совет акционеров не будет оказывать влияния на ситуацию, поскольку занимает нейтральную позицию (влияние Совета акционеров на ситуацию = (0*5)*10,77 = 0).
Исполнительный директор оказывает влияние в поддержку изменений (влияние исполнительного директора на ситуацию = 12,21* (+10) = + 122,1).
Коммерческий директор будет оказывать влияние для блокирования изменений (влияние коммерческого директора на ситуацию = 9,22 * (–8) = –73,76).
Аналогичные расчеты должны быть сделаны для всех заинтересованных сторон.
Графическое представление взаимодействия разных сторон в ходе изменения предложил Курт Левин. Модель получила название «Анализ поля сил».
Рис. 3 (а,б). Модель «Анализ поля сил» (основано на работах К. Левина (K. Lewin), 1951)
Согласно модели, движение в сторону желаемого будущего состояния осуществляют так называемые движущие силы. Им противопоставлены сдерживающие силы, мешающие или препятствующие изменению (Рис. 3а. [9]). Они направлены на поддержание статус-кво В логике Курта Левина «любая ситуация в любой момент времени не является статической, а ¬находится в ¬динамическом равновесии. […] Стрелки, ¬представляющие движущие и сдерживающие силы, имеют разную толщину – это сделано для того чтобы показать, что разные силы имеют разную величину. Даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительное соотношение сил. […] До тех пор пока воздействия этих двух сил равны, изменение текущего состояния маловероятно (Рис. 3б. [10]). Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:
• Сумма всех движущих сил возрастает или к ним добавятся новые силы (реализуется потенциал изменения).
• Сумма всех сдерживающих сил уменьшится или какие-то из них вовсе устранятся.
«Потенциал изменения» – это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их сумму» [9].
Предлагаемый в данной статье подход к анализу предполагает, что на схеме поля сил не должны присутствовать какие-либо явления или элементы организации, например, сложившаяся культура, субкультура и т. д. или какие-либо причины, побуждающие к участию в изменении те или иные заинтересованные стороны. Сама по себе культура (или другие элементы) не может быть силой без носителей этой силы. Соответственно, воздействие культуры (или других элементов) на заинтересованную сторону должно быть учтено на более ранних стадиях анализа, например, при определении интереса. То же справедливо и в отношении причин. Именно поэтому рассматривается только взаимодействие заинтересованных сторон.
Используем логику анализа поля сил для рассматриваемой ситуации «Изменение организационной структуры в компании N». Исполнительный директор инициирует изменения, поэтому его следует отнести к движущим силам. Влияние коммерческого директора направлено сохранение на статус-кво – он представляет сдерживающие силы. Поскольку совет акционеров занимает нейтральную позицию его можно отнести к потенциалу изменения (Рис. 4.).
Исходя из предыдущего этапа анализа, можно утверждать, что движущие силы превосходят сдерживающие: влияние исполнительного директора равно +122,1; тогда как коммерческий директор обладает величиной влияния -73,76. Это означает отсутствие равновесия или то, что должно происходить изменение текущего состояния. Однако следует учесть, что мы рассмотрели только три силы, тогда как заинтересованных сторон в изменении гораздо больше (на Рис. 4 они обозначены пунктирными линиями). Возможно, при рассмотрении всех сил равновесие будет иметь место.
Рис 4. Поле сил для ситуации «Изменение организационной структуры в компании N»
Современные исследователи организационных изменений критикуют само понятие равновесия: «учитывая сложность организаций и множество течений внутри изменения, может не наблюдаться такого проявления сил, как равновесие или статистический баланс» [10]. Для предлагаемого подхода это означает, что равновесие является не обязательным результатом проведенного анализа. Тем не менее, равновесие может иметь место в реальной ситуации. Характерным симптомом равновесия является отсутствие движения в сторону желаемого состояния. В этом случае задачей менеджера, проводящего изменения, является нарушение равновесия в пользу движущих сил. Изменить существующий баланс сил можно тремя способами: подключением потенциала изменений, ослаблением сдерживающих сил или переманиванием их на свою сторону.
Под подключением потенциала понимается смена отношения заинтересованных сторон, занимающих нейтральную позицию, в сторону поддержки изменения. При этом нужно помнить, что сторона, не проявляющая позицию, может иметь интерес к ситуации изменений (в рассматриваемом примере это совет акционеров). Если влияние этой стороны велико, она может принципиально изменить соотношение сил, а значит, за поддержку этой заинтересованной стороны могут бороться как движущие, так и сдерживающие силы.
Ослабление сдерживающих сил можно осуществлять двумя способами: снижать интерес и/или уменьшать власть. Снижение интереса можно обеспечить за счет информирования, поскольку одной из причин сопротивления может быть недостаточно хорошее понимание ситуации заинтересованной стороной. Для уменьшения власти стороны можно воздействовать непосредственно на ее источники. Ослабление сдерживающих сил описано многими авторами, например, Джоном Коттером и Леонардом Шлезuнгером [10] и носит название «преодоление сопротивления изменениям».
Третьим способом изменения баланса является переманивание сдерживающих сил на свою сторону. Для этого можно использовать три стратегии: угроза, обмен и использование эмоций. Воздействие при помощи угроз происходит, когда осуществляющий изменение пытается подчинить выбранную заинтересованную сторону, указывая на возможные неприятности в случае неподчинения/невыполнения его требований. Угрозы могут носить как явный, так и не явный характер. «Никогда не следует использовать угрозы, если у вас меньше власти и влияния, – исключением может быть только такая ситуация, когда объект угроз не знает, что у вас меньше власти» [11]. Кроме того, нужно учитывать, что использование этой стратегии может привести к прямо противоположному эффекту: вместо поддержки изменений сторона станет более активно сопротивляться. Большего эффекта можно добиться, осуществляя стратегию обмена.
Используя стратегию обмена вы предлагаете что-то важное для заинтересованной стороны взамен смены ее отношения к изменению. Энни Донелон отмечает: «Обмен – это, вероятно, самая распространенная и эффективная стратегия влияния в организациях. Она часто используется, потому что эту стратегию можно применять для влияния и «по горизонтали», и «по вертикали», а предметом обмена могут быть самые разные валюты» [11]. По словам Коэна и Брэдфорда «метафора «валюты» может помочь вам определить, что вы можете предложить потенциальному партнеру в обмен на сотрудничество. Поскольку «валюты» представляют собой ресурсы, которые можно обменивать, то каждая из них может стать основной для приобретения влияния» [11].
Близкой по смыслу к стратегии обмена является стратегия «использования эмоций». Вы фактически предлагаете «валюту» в виде ценностей (во что мы верим), эмоций или фактов, которые могут воздействовать на точку зрения заинтересованной стороны. «… использование этой стратегии часто может происходить неявно и иногда даже непреднамеренно. Считается, что большинство харизматических лидеров используют эту стратегию для влияния… Ценности и ссылка на них – это лучший способ добиться сознательной приверженности» [11].
Изменив соотношение баланса в свою пользу, вы обеспечиваете движение к желаемому состоянию – изменение осуществляется. Это не означает, что можно расслабиться и ожидать успеха. Не менее важен сам процесс изменения и закрепление его результатов. Возможно, в ходе изменения целесообразно будет провести подробный анализ неоднократно, ведь сложные изменения не осуществляются быстро, а с течением времени контекст может стать иным – изменится и расклад сил.
Заключение
В данной статье я не рассматриваю такой политический механизм, как создание альянсов и коалиций, поскольку эта тема требует отдельного обсуждения. Хотел бы только отметить, что альянсы и коалиции могут оказывать большее влияние, чем каждая из сторон в отдельности. При вхождении в альянс вероятность достижения целей становится более реалистичной, интерес в этом случае может расти, а вместе с ним растет и влияние на ситуацию.
Я не являюсь приверженцем исключительно «политического подхода» [6], но он неплохо проявляет себя на практике. Вышеизложенный подход имеет недостатки. Он представляет собой несколько упрощенный взгляд и базируется на экспертных оценках проводящего изменения, качество которых может быть низким. С другой стороны, он позволяет широко взглянуть на проблему управления изменениями. Если для эффективного управления нужно уметь настраивать интерес и консолидировать власть, то вы почти не ограничены в том, каким образом это можно делать. Искренне надеюсь, что мои идеи помогут Вам в управлении изменениями.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Управление заинтересованными сторонами // Курс BZR641 «Менеджер и организация»: учеб. пособие; пер. с англ. – ¬Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – кн. 4.
2. Бойетт Д, Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления, М.: Олимп-Бизнес, 2004
3. Мейби К. Управление процессом изменений: с чего начать // Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями»: учеб.-метод. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – блок 3. – кн. 5
4. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований, М.: Альпина Паблишер, 2003
5. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: ООО Издательство «Добрая книга», 2006
6. Мейби К. Метафоры и изменения // Курс BZR700 «Управление деятельностью и изменениями»: учеб.-метод. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2004. – блок 3. – кн. 3
7. Вайни Х. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность // Курс R820 «Стратегия»: учеб. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2006. – кн. 4
8. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. – Н.И. Алмазова. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003
9. Осмысление современного менеджмента // Учеб. пособие: подгот. Дж. Бэтсли; под ред. А.А. Губанова; пер. с англ. – ¬Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2002 –кн.1 – 4-е изд.
10. Власть, лидерство и изменения // Курс BZR642 «Менеджер и персонал»: учеб. пособие; пер. с англ. – Жуковский. – МИМ ЛИНК, 2003. – кн. 4
11. Коэн А. Курс МВА по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004