Проекты: эффективный выбор
Реферат статьи Роберта Купера
Одна из проблем, стоящих перед многими современными компаниями, заключается в одновременной реализации большого числа проектов. Поскольку ресурсы ограничены, то чрезмерное их распыление может оказаться крайне неэффективным. Кроме того, достаточно часто проекты, казавшиеся изначально многообещающими, оказываются бесперспективными, требующими слишком много времени и средств на реализацию. По мнению автора представленной статьи, типичная ошибка связана с поощрением всех или почти всех выдвигаемых инициатив, что перегружает компанию и сокращает затраты на действительно ценные проекты.
Решение этой проблемы может быть связано с ужесточением системы отбора. В этом случае значительная часть проектов будет отсекаться изначально, что, очевидно, сократит издержки компании. Автор считает, что основным препятствием для применения этого подхода является нежелание менеджмента говорить «нет», а после начала реализации проекта отменить его уже почти невозможно – он сам и предполагаемые доходы от его реализации включаются в бизнес-план компании. Одобрение какой-либо инициативы делает ее, по сути, «бессмертной» – обычно не существует действенных механизмов для проверки эффективности проектов и анализа возможности их закрытия.
Распространенной ошибкой является одобрение проекта без определения конкретных затрат, необходимых для его осуществления. Сотрудникам, в большинстве случаев, приходится совмещать работу над проектом с другими обязанностями, что может привести либо к остановке развития проекта, либо к халатности при его реализации. Если подобные промахи уже допущены, следует действовать достаточно жестко – проанализировать отчетность и ликвидировать неэффективные направления. Подобный подход потребует принятия ряда непростых решений – по мнению автора, в типичном случае придется свернуть около половины проектов.
После такой «чистки» важно не допускать ошибок впредь – выделять средства только на наиболее многообещающие проекты, число которых должно быть невелико. Нужно сформулировать четкие критерии эффективности, несоответствие которым будет означать автоматическое закрытие проекта. Автор рекомендует сформировать специальную структуру, нечто вроде конкурсной комиссии, принимающую решения о том, как идет реализация проектов. К разным проектам должны применяться разные критерии эффективности (ожидаемая доходность, ожидаемые продажи, сроки и т.д.), решения же по поводу необходимости развития или закрытия проекта должны приниматься в конце определенных этапов, связанных с исчерпанием выделенных ранее ресурсов, то есть комиссии нужно будет решить, стоит ли выделять средства дальше или это бессмысленно. Все структуры, занимающиеся реализацией проектов, должны быть интегрированы и осуществлять взаимный контроль, это особенно важно в отношении потоков данных, с которыми работают эти подразделения. Еще одно направление оптимизации работы – предоставление контролирующим структурам лишь четко структурированных и кратко сформулированных данных о работе, что позволит сократить бюрократический аппарат.
Автор также указывает на проблему несклонности менеджмента к риску – чем рисковать, реализуя один высокозатратный, но перспективный проект, лучше реализовать несколько небольших – какие-то из них обязательно сработают. Для преодоления подобной скромности следует четко определить цели бизнеса и делать ставку на агрессивные, атакующие планы. Одновременно стоит искать перспективные идеи, а для крупных проектов резервировать отдельный фонд. Наиболее способных сотрудников стоит освобождать от других обязанностей, чтобы они могли полностью посвящать свое время важнейшим проектам. Все эти меры должны позволить максимально эффективно воспользоваться ресурсами компании и обеспечить ускоренное развитие наиболее перспективных проектов.
Одна из проблем, стоящих перед многими современными компаниями, заключается в одновременной реализации большого числа проектов. Поскольку ресурсы ограничены, то чрезмерное их распыление может оказаться крайне неэффективным. Кроме того, достаточно часто проекты, казавшиеся изначально многообещающими, оказываются бесперспективными, требующими слишком много времени и средств на реализацию. По мнению автора представленной статьи, типичная ошибка связана с поощрением всех или почти всех выдвигаемых инициатив, что перегружает компанию и сокращает затраты на действительно ценные проекты.
Решение этой проблемы может быть связано с ужесточением системы отбора. В этом случае значительная часть проектов будет отсекаться изначально, что, очевидно, сократит издержки компании. Автор считает, что основным препятствием для применения этого подхода является нежелание менеджмента говорить «нет», а после начала реализации проекта отменить его уже почти невозможно – он сам и предполагаемые доходы от его реализации включаются в бизнес-план компании. Одобрение какой-либо инициативы делает ее, по сути, «бессмертной» – обычно не существует действенных механизмов для проверки эффективности проектов и анализа возможности их закрытия.
Распространенной ошибкой является одобрение проекта без определения конкретных затрат, необходимых для его осуществления. Сотрудникам, в большинстве случаев, приходится совмещать работу над проектом с другими обязанностями, что может привести либо к остановке развития проекта, либо к халатности при его реализации. Если подобные промахи уже допущены, следует действовать достаточно жестко – проанализировать отчетность и ликвидировать неэффективные направления. Подобный подход потребует принятия ряда непростых решений – по мнению автора, в типичном случае придется свернуть около половины проектов.
После такой «чистки» важно не допускать ошибок впредь – выделять средства только на наиболее многообещающие проекты, число которых должно быть невелико. Нужно сформулировать четкие критерии эффективности, несоответствие которым будет означать автоматическое закрытие проекта. Автор рекомендует сформировать специальную структуру, нечто вроде конкурсной комиссии, принимающую решения о том, как идет реализация проектов. К разным проектам должны применяться разные критерии эффективности (ожидаемая доходность, ожидаемые продажи, сроки и т.д.), решения же по поводу необходимости развития или закрытия проекта должны приниматься в конце определенных этапов, связанных с исчерпанием выделенных ранее ресурсов, то есть комиссии нужно будет решить, стоит ли выделять средства дальше или это бессмысленно. Все структуры, занимающиеся реализацией проектов, должны быть интегрированы и осуществлять взаимный контроль, это особенно важно в отношении потоков данных, с которыми работают эти подразделения. Еще одно направление оптимизации работы – предоставление контролирующим структурам лишь четко структурированных и кратко сформулированных данных о работе, что позволит сократить бюрократический аппарат.
Автор также указывает на проблему несклонности менеджмента к риску – чем рисковать, реализуя один высокозатратный, но перспективный проект, лучше реализовать несколько небольших – какие-то из них обязательно сработают. Для преодоления подобной скромности следует четко определить цели бизнеса и делать ставку на агрессивные, атакующие планы. Одновременно стоит искать перспективные идеи, а для крупных проектов резервировать отдельный фонд. Наиболее способных сотрудников стоит освобождать от других обязанностей, чтобы они могли полностью посвящать свое время важнейшим проектам. Все эти меры должны позволить максимально эффективно воспользоваться ресурсами компании и обеспечить ускоренное развитие наиболее перспективных проектов.