Перешагивая барьеры
Реферат статьи Криса Эрнста и Донны Хробот-Мейсон
Одним из наиболее серьезных последствий глобализации стало приведение возможностей работы компаний разных уровней на межнациональных рынках к общему знаменателю. Технически стало гораздо проще вести работу по всему миру, однако, как ни странно, проблемы, связанные с человеческими взаимоотношениями, не только сохранились, но даже усугубились (сказываются исторически сложившиеся конфликты, культурные различия, территориальные конфликты, конфликты поколений). Чтобы найти пути решения этих проблем с точки зрения лидера в организации, авторы статьи попытались дать ответы на следующие вопросы:
Какие границы создают самые серьезные трудности?
Какие сложности испытывает лидер, когда эти границы постоянно меняются?
Как лидеры преодолевают эти препятствия, заставляя команду достигать гораздо больших результатов, чем если бы ее участники работали поодиночке?
В результате проведенного авторами исследования выяснилось, что основным для лидера в деле преодоления границ и барьеров является умение задавать направление, достигать слаженность в работе и обеспечивать приверженность команды. Направление в данном случае — это единое понимание общего видения и целей, слаженность — это координация ресурсов и действий, приверженность — стремление к общему успеху, которое, как минимум, проявляется в стремлении к успеху отдельной группы. Опираясь на результаты проведенных исследований, авторы выделяют пять типов преград во взаимодействии сотрудников и шесть практик, которые помогут лидерам преодолеть эти преграды и получить новые возможности для развития организации.
Границы, которые нас разделяют
1. Вертикальные границы. Это границы, которые разделяют группы по принципу их ранга и привилегий, проще говоря — иерархия компаний. Высшее, среднее и низшее звено — вот типичная иерархия работников компании, при которой один руководитель имеет в подчинении несколько работников. Стратегия при такой системе спускается сверху вниз, а результаты производства направляются снизу вверх. Сегодня, однако, эта система видоизменяется, становится все более широким взаимодействие между работниками разных уровней. Соответственно, меняется определение управления и контроля, долгое время главенствовавший принцип ограниченного контроля постепенно теряет свою актуальность.
2. Горизонтальные границы. Это границы отделов и подразделений компании или границы, которые возникают при объединении нескольких компаний. Они разделяют группы по направлениям работы и компетенциям. Конфликты, связанные с этими границами, возникают, как правило, когда работа нескольких отделов компании взаимосвязана, когда один отдел зависит от работы другого. Наличие горизонтальных границ обусловлено в первую очередь необходимостью разделения труда, однако, отмечают авторы, на сегодняшний день она все больше замещается необходимостью интеграции труда разных специалистов. Чтобы преобразовать рабочий процесс, связанный в горизонтальной плоскости с межфункциональной конкуренцией, в сотрудничество, требуется, в первую очередь, интеграция в технической и операционной областях.
3. Границы, связанные с заинтересованными сторонами. Внешние и внутренние заинтересованные стороны постоянно давят на организацию, стремясь к выполнению своих требований, причем каждая группа ставит свои интересы выше интересов других. Конфликт интересов заинтересованных сторон выражается в понятиях «изоляции», «закрытых дверей», «анклавов», «не вашего дела» и «инсайдеров/аутсайдеров». По мнению авторов, основным инструментом преодоления этих границ является переосмысление цепочек создания ценности с точки зрения взаимозависимости всех участников и реципиентов функционирования цепочки на всей ее протяженности. Необходимо в этом смысле понимать влияние набирающих силу правил «горизонтального» взаимодействия.
4. Демографические границы. Возникают, когда работники разделяются по половому, расовому, идеологическому признакам, или, например, по уровню образования.
5. Географические границы. Определяются географическим положением офиса, а также наличием телефонной связи, интернета, электронной почты и т.п., призванных преодолевать разницу во времени и расстояния. Раньше компании работали исключительно на местном рынке, однако сегодня они часто ведут географически распределенную деятельность — они могут, например, иметь центральный офис в одной стране, производство — в другой, а продавать свои товары по всему миру. Однако проблема интегрирования процессов и локальной адаптации продукции и образа действий остается в повестке дня большинства организаций.
Стирающая границы модель лидерства
В своем исследовании авторы выделяют шесть практик, позволяющих снять действие рассмотренных выше ограничений и обеспечить эффективность работы во взаимодействии — буферизация, отражение, налаживание контактов, мобилизация, сплетение и трансформация. Каждая последующая пара практик отражает одну из трех взаимосвязанных стратегий: управление границами (буферизация и отражение), создание общности (налаживание контактов и мобилизация) и расширение границ (сплетение и трансформация).
Шесть практик, позволяющих стирать границы
1. Создание буфера. Члены группы не могут эффективно взаимодействовать с внешним миром до тех пор, пока они не чувствуют себя в безопасности внутри своей группы. Буферизация подразумевает защиту от угроз и негативных влияний извне, чтобы сделать возможным формирование прочной внутригрупповой идентификации. Грамотный лидер должен позволять группе активно работать и взаимодействовать с внешним миром, но при этом он должен выступать и в роли защитника группы, то есть сохранять границы группы на том уровне, при котором группа будет чувствовать себя в безопасности, и ее члены будут сохранять общность. Если границы группы слишком ослабнут или вовсе исчезнут — цель группы также потеряет свою силу или исчезнет.
2. Отражение. Эта практика позволяет членам групп видеть границы, разделяющие их. Она предполагает информирование одной группы о другой, определение различий и сходств, формирование понимания идентичностей других групп, через изучающее взаимодействие и осознание чужих ценностей, приоритетов, компетентностей, распределения ролей и потребностей. Это позволяет членам разных групп лучше понять друг друга, понять, в чем они похожи, а чем отличаются, а впоследствии и выработать общие цели, общее видение и наладить эффективное взаимодействие.
3. Налаживание контактов. Целью этой практики является создание связей через установление личных взаимоотношений между участниками групп. Практика реализуется, когда члены групп временно выходят за пределы своих коллективов (и, соответственно, за пределы групповой идентичности) в некую нейтральную зону, где они могут взаимодействовать как отдельные люди. Если установленные в результате контакты с представителями других групп укрепятся и взаимоотношения будут построены, то границы между группами станут более прозрачными и доверие между ними возрастет. Группы смогут двигаться в одном направлении, формировать общие ожидания (относительно координации задач, например) и уверенность в том, что обе группы служат общим интересам. Для обеспечения налаживания контактов авторы рекомендуют лидерам создавать специальные «точки притяжения», которые предполагают снятие межгрупповых границ в определенное время или в определенном месте.
4. Мобилизация. В рамках этой практики проводится переосмысление и изменение межгрупповых границ и создание общей цели. Группы выходят за пределы своей идентичности для формирования общей идентичности, разделяемой всеми. Мобилизация позволяет членам групп забыть о различиях между ними и объединяться с целью повышения эффективности работы. Мобилизация имеет много общего с налаживанием контактов, однако если налаживание контактов подразумевает временное стирание границ, то мобилизация предполгает окончательное стирание границ и создание новых групп, разделяющих более широкие цели.
5. Сплетение. Эта практика имеет место в том случае, когда границы групп пересекаются, но при этом остаются достаточно прочными, не стираясь. Такая практика удовлетворяет необходимость дифференциации, через проявляемое уважение к различным навыкам и опыту, и одновременно потребность в интеграции, через формирование новых связей и организацию сотрудничества между группами, когда их различия используются для достижения общей цели. В результате в организации формируется взаимное доверие и происходит взаимное обучение, группы могут эффективно работать совместно, двигаясь в одном направлении, согласуя использование ресурсов, к которым они имеют коллективный доступ, особенно при изменении условий ведения бизнеса, и работать над совершенствованием организации в целом.
6. Трансформация. Состоит в полном изменении границ между группами, создании новых групп, новых идентичностей и новых возможностей. Происходит, когда членам групп могут быть предоставлены время и ресурсы в достаточных объемах, чтобы они открылись для изменений. Когда множество групп объединяются в стремлении к трансформации, могут использоваться также практики, перечисленные выше. Таким образом, трансформация в данном случае представляется, по сути, объединением всех практик, помогающих стереть границы.
Шесть практик преодоления барьеров взаимодействия позволяют создать атмосферу безопасности, доверия, общности и взаимной зависимости, которая обеспечивает продуктивную инновационную работу организации сегодня, при набирающих силу правилах «горизонтального» взаимодействия.
Одним из наиболее серьезных последствий глобализации стало приведение возможностей работы компаний разных уровней на межнациональных рынках к общему знаменателю. Технически стало гораздо проще вести работу по всему миру, однако, как ни странно, проблемы, связанные с человеческими взаимоотношениями, не только сохранились, но даже усугубились (сказываются исторически сложившиеся конфликты, культурные различия, территориальные конфликты, конфликты поколений). Чтобы найти пути решения этих проблем с точки зрения лидера в организации, авторы статьи попытались дать ответы на следующие вопросы:
Какие границы создают самые серьезные трудности?
Какие сложности испытывает лидер, когда эти границы постоянно меняются?
Как лидеры преодолевают эти препятствия, заставляя команду достигать гораздо больших результатов, чем если бы ее участники работали поодиночке?
В результате проведенного авторами исследования выяснилось, что основным для лидера в деле преодоления границ и барьеров является умение задавать направление, достигать слаженность в работе и обеспечивать приверженность команды. Направление в данном случае — это единое понимание общего видения и целей, слаженность — это координация ресурсов и действий, приверженность — стремление к общему успеху, которое, как минимум, проявляется в стремлении к успеху отдельной группы. Опираясь на результаты проведенных исследований, авторы выделяют пять типов преград во взаимодействии сотрудников и шесть практик, которые помогут лидерам преодолеть эти преграды и получить новые возможности для развития организации.
Границы, которые нас разделяют
1. Вертикальные границы. Это границы, которые разделяют группы по принципу их ранга и привилегий, проще говоря — иерархия компаний. Высшее, среднее и низшее звено — вот типичная иерархия работников компании, при которой один руководитель имеет в подчинении несколько работников. Стратегия при такой системе спускается сверху вниз, а результаты производства направляются снизу вверх. Сегодня, однако, эта система видоизменяется, становится все более широким взаимодействие между работниками разных уровней. Соответственно, меняется определение управления и контроля, долгое время главенствовавший принцип ограниченного контроля постепенно теряет свою актуальность.
2. Горизонтальные границы. Это границы отделов и подразделений компании или границы, которые возникают при объединении нескольких компаний. Они разделяют группы по направлениям работы и компетенциям. Конфликты, связанные с этими границами, возникают, как правило, когда работа нескольких отделов компании взаимосвязана, когда один отдел зависит от работы другого. Наличие горизонтальных границ обусловлено в первую очередь необходимостью разделения труда, однако, отмечают авторы, на сегодняшний день она все больше замещается необходимостью интеграции труда разных специалистов. Чтобы преобразовать рабочий процесс, связанный в горизонтальной плоскости с межфункциональной конкуренцией, в сотрудничество, требуется, в первую очередь, интеграция в технической и операционной областях.
3. Границы, связанные с заинтересованными сторонами. Внешние и внутренние заинтересованные стороны постоянно давят на организацию, стремясь к выполнению своих требований, причем каждая группа ставит свои интересы выше интересов других. Конфликт интересов заинтересованных сторон выражается в понятиях «изоляции», «закрытых дверей», «анклавов», «не вашего дела» и «инсайдеров/аутсайдеров». По мнению авторов, основным инструментом преодоления этих границ является переосмысление цепочек создания ценности с точки зрения взаимозависимости всех участников и реципиентов функционирования цепочки на всей ее протяженности. Необходимо в этом смысле понимать влияние набирающих силу правил «горизонтального» взаимодействия.
4. Демографические границы. Возникают, когда работники разделяются по половому, расовому, идеологическому признакам, или, например, по уровню образования.
5. Географические границы. Определяются географическим положением офиса, а также наличием телефонной связи, интернета, электронной почты и т.п., призванных преодолевать разницу во времени и расстояния. Раньше компании работали исключительно на местном рынке, однако сегодня они часто ведут географически распределенную деятельность — они могут, например, иметь центральный офис в одной стране, производство — в другой, а продавать свои товары по всему миру. Однако проблема интегрирования процессов и локальной адаптации продукции и образа действий остается в повестке дня большинства организаций.
Стирающая границы модель лидерства
В своем исследовании авторы выделяют шесть практик, позволяющих снять действие рассмотренных выше ограничений и обеспечить эффективность работы во взаимодействии — буферизация, отражение, налаживание контактов, мобилизация, сплетение и трансформация. Каждая последующая пара практик отражает одну из трех взаимосвязанных стратегий: управление границами (буферизация и отражение), создание общности (налаживание контактов и мобилизация) и расширение границ (сплетение и трансформация).
Шесть практик, позволяющих стирать границы
1. Создание буфера. Члены группы не могут эффективно взаимодействовать с внешним миром до тех пор, пока они не чувствуют себя в безопасности внутри своей группы. Буферизация подразумевает защиту от угроз и негативных влияний извне, чтобы сделать возможным формирование прочной внутригрупповой идентификации. Грамотный лидер должен позволять группе активно работать и взаимодействовать с внешним миром, но при этом он должен выступать и в роли защитника группы, то есть сохранять границы группы на том уровне, при котором группа будет чувствовать себя в безопасности, и ее члены будут сохранять общность. Если границы группы слишком ослабнут или вовсе исчезнут — цель группы также потеряет свою силу или исчезнет.
2. Отражение. Эта практика позволяет членам групп видеть границы, разделяющие их. Она предполагает информирование одной группы о другой, определение различий и сходств, формирование понимания идентичностей других групп, через изучающее взаимодействие и осознание чужих ценностей, приоритетов, компетентностей, распределения ролей и потребностей. Это позволяет членам разных групп лучше понять друг друга, понять, в чем они похожи, а чем отличаются, а впоследствии и выработать общие цели, общее видение и наладить эффективное взаимодействие.
3. Налаживание контактов. Целью этой практики является создание связей через установление личных взаимоотношений между участниками групп. Практика реализуется, когда члены групп временно выходят за пределы своих коллективов (и, соответственно, за пределы групповой идентичности) в некую нейтральную зону, где они могут взаимодействовать как отдельные люди. Если установленные в результате контакты с представителями других групп укрепятся и взаимоотношения будут построены, то границы между группами станут более прозрачными и доверие между ними возрастет. Группы смогут двигаться в одном направлении, формировать общие ожидания (относительно координации задач, например) и уверенность в том, что обе группы служат общим интересам. Для обеспечения налаживания контактов авторы рекомендуют лидерам создавать специальные «точки притяжения», которые предполагают снятие межгрупповых границ в определенное время или в определенном месте.
4. Мобилизация. В рамках этой практики проводится переосмысление и изменение межгрупповых границ и создание общей цели. Группы выходят за пределы своей идентичности для формирования общей идентичности, разделяемой всеми. Мобилизация позволяет членам групп забыть о различиях между ними и объединяться с целью повышения эффективности работы. Мобилизация имеет много общего с налаживанием контактов, однако если налаживание контактов подразумевает временное стирание границ, то мобилизация предполгает окончательное стирание границ и создание новых групп, разделяющих более широкие цели.
5. Сплетение. Эта практика имеет место в том случае, когда границы групп пересекаются, но при этом остаются достаточно прочными, не стираясь. Такая практика удовлетворяет необходимость дифференциации, через проявляемое уважение к различным навыкам и опыту, и одновременно потребность в интеграции, через формирование новых связей и организацию сотрудничества между группами, когда их различия используются для достижения общей цели. В результате в организации формируется взаимное доверие и происходит взаимное обучение, группы могут эффективно работать совместно, двигаясь в одном направлении, согласуя использование ресурсов, к которым они имеют коллективный доступ, особенно при изменении условий ведения бизнеса, и работать над совершенствованием организации в целом.
6. Трансформация. Состоит в полном изменении границ между группами, создании новых групп, новых идентичностей и новых возможностей. Происходит, когда членам групп могут быть предоставлены время и ресурсы в достаточных объемах, чтобы они открылись для изменений. Когда множество групп объединяются в стремлении к трансформации, могут использоваться также практики, перечисленные выше. Таким образом, трансформация в данном случае представляется, по сути, объединением всех практик, помогающих стереть границы.
Шесть практик преодоления барьеров взаимодействия позволяют создать атмосферу безопасности, доверия, общности и взаимной зависимости, которая обеспечивает продуктивную инновационную работу организации сегодня, при набирающих силу правилах «горизонтального» взаимодействия.