СТРУКТУРНЫЙ КРИЗИС: МНЕНИЕ РИЧАРДА РУМЕЛЬТА
Реферат статьи Ричарда Румельта
Представленная статья отражает взгляд Ричарда Румельта на сложившуюся в мире экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление.
Компания, которая хочет выжить в условиях кризиса, должна научиться извлекать пользу из любой ситуации. Главным условием выживания в период неопределенности Ричард Румельт считает наличие стратегии. Под стратегией здесь подразумевается эффективный и четкий ответ на вызовы рынка, а не общий набор маловразумительных идей или, наоборот, стандартных расчетов по бюджетному плану, как это понимается многими компаниями. Только стратегия может позволить остаться «на плаву» во время кризиса и добиться процветания после его окончания. Стратегия не является планом, это, скорее, целостное видение перспектив использования ресурсов компании.
Осознать значение произошедших событий (кризиса), говорит Румельт, сложнее, чем пересказать их. В неблагоприятных условиях приходится менять устаревшую модель ведения бизнеса в целом, а в этом случае расчеты, основанные на исторических данных, бесполезны. Подходы к управлению, не соответствующие текущей ситуации, могут привести к убыткам самую преуспевающую компанию, даже если рынок быстро растет. То же верно и для экономики в целом – нынешний кризис не похож на спады, наблюдавшиеся в последние десятилетия. Поэтому сложно рассчитывать на быстрое решение накопившихся проблем без серьезных реформ. Поддерживать существующую систему бессмысленно – для этого США придется поддерживать импорт из Китая за счет займов, взятых в Китае, что, очевидно, лишь отсрочит крах.
Можно констатировать, что сейчас в экономике наблюдается структурный кризис, который изменит ее до неузнаваемости. Время перемен будет нелегким, но настоящим стратегам оно предоставит практически неограниченные возможности. По мнению профессора Румельта, нынешний структурный сдвиг можно сравнить с появлением персональных компьютеров в 1980-е гг., предопределившим развитие экономики (во всяком случае, в большинстве отраслей) в 1990-2000-е гг. Преобразования такого рода подводят черту под целой эпохой, приводят к упадку старых, традиционных отраслей, но одновременно освобождают место для появления и подъема новых.
Например, потребительский сектор в период нестабильности может расти даже более быстрыми темпами, чем в сравнительно благополучные времена.
Значительной ошибкой в период структурного кризиса становятся действия по принципу «то же самое, но в большем объеме». В данном случае это будет означать не столько использование имеющихся достижений, сколько повторение старых ошибок. Например, практика выплаты бонусов менеджерам привела к тому, что управленцы были готовы идти на долгосрочные, потенциально крайне опасные, риски ради получения краткосрочных преимуществ.
Другая сложность нынешнего кризиса – недостаточное понимание менеджментом процессов, происходящих в экономике. Сложности, возникающие при координации современных бизнес-процессов, могут сделать управление ими бессмысленным. По сути, единственное, что можно сделать в этом случае – упростить систему, свернуть отдельные виды деятельности и трансформировать процессы. Однако здесь возникает следующая проблема: между производством, маркетингом, управлением человеческими ресурсами и информационными технологиями образовались весьма сложные и неразрывные взаимосвязи. Румельт подчеркивает, что даже определить реальную отдачу от каждого из этих направлений в отдельности невозможно, несмотря на заявления руководителей соответствующих подразделений об эффективности реализуемых ими проектов. Так что жестко взаимосвязанная система (каковой представляется как отдельная организация, так и экономика в целом) в период нестабильности становится проблемой.
Система управления в современных корпорациях формировалась для быстро развивающегося рынка, соответствуя весьма конкретным условиям, и именно поэтому сейчас она оказалась практически бесполезной. Реформировать эту систему в стабильных условиях невозможно – она крайне консервативна (менеджмент не захочет отказываться от своих привилегий). Кроме того, пока рынок рос, управленцы справлялись с контролем над ситуацией. Сейчас же простого сокращения зарплат высшему менеджменту будет явно недостаточно. Во-первых, следует преобразовать модели управления бизнес-процессами таким образом, чтобы они соответствовали ситуации на рынке. Во-вторых, нужно максимально упростить корпоративные структуры. Следует искать новые механизмы контроля, позволяющие меньшему количеству людей выполнять сходный объем работы. Упрощение должно проходить в несколько этапов и, в идеале, сократить до минимума управленческий персонал. Достичь этого можно, например, разделив крупные объекты управления на несколько мелких, таким образом, чтобы за каждым сотрудником закреплялась четкая сфера персональной ответственности. Если такой сферы найдено не будет – не будет и сотрудника. Кроме того, гораздо легче понять принципы работы и задачи небольших групп, а не огромных подразделений, имеющих свои корпоративные интересы.
Во время обычных кризисов достаточно сокращения постоянных издержек и ассортимента производимых товаров, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению. Первым шагом в ходе преобразований должно стать понимание того, как бизнес работал раньше – без этого не удастся спланировать принципы его функционирования в будущем.
Руководителю следует определить для себя:
• насколько эффективно работает система стимулирования управленцев и не является ли она бессмысленной тратой средств;
• какая информация важна для фирмы, а какая вносит дополнительный беспорядок;
• какие решения могут быть стандартизированы, то есть как избежать бесполезных, дорогостоящих встреч и обсуждений;
• как упростить процессы взаимодействия с клиентами, поставщиками и государством.
Руководству в тяжелых условиях следует сконцентрироваться на нескольких основных направлениях, отказываясь от вспомогательных проектов. Кроме того, в период нестабильности важно максимально усилить конкурентные преимущества. Кризис сам по себе не может рассматриваться как благо для экономики, однако следует начать пользоваться возможностями, которые он предоставляет, пока не стало слишком поздно – как для конкретного предприятия, так и для экономики в целом.
Представленная статья отражает взгляд Ричарда Румельта на сложившуюся в мире экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление.
Компания, которая хочет выжить в условиях кризиса, должна научиться извлекать пользу из любой ситуации. Главным условием выживания в период неопределенности Ричард Румельт считает наличие стратегии. Под стратегией здесь подразумевается эффективный и четкий ответ на вызовы рынка, а не общий набор маловразумительных идей или, наоборот, стандартных расчетов по бюджетному плану, как это понимается многими компаниями. Только стратегия может позволить остаться «на плаву» во время кризиса и добиться процветания после его окончания. Стратегия не является планом, это, скорее, целостное видение перспектив использования ресурсов компании.
Осознать значение произошедших событий (кризиса), говорит Румельт, сложнее, чем пересказать их. В неблагоприятных условиях приходится менять устаревшую модель ведения бизнеса в целом, а в этом случае расчеты, основанные на исторических данных, бесполезны. Подходы к управлению, не соответствующие текущей ситуации, могут привести к убыткам самую преуспевающую компанию, даже если рынок быстро растет. То же верно и для экономики в целом – нынешний кризис не похож на спады, наблюдавшиеся в последние десятилетия. Поэтому сложно рассчитывать на быстрое решение накопившихся проблем без серьезных реформ. Поддерживать существующую систему бессмысленно – для этого США придется поддерживать импорт из Китая за счет займов, взятых в Китае, что, очевидно, лишь отсрочит крах.
Можно констатировать, что сейчас в экономике наблюдается структурный кризис, который изменит ее до неузнаваемости. Время перемен будет нелегким, но настоящим стратегам оно предоставит практически неограниченные возможности. По мнению профессора Румельта, нынешний структурный сдвиг можно сравнить с появлением персональных компьютеров в 1980-е гг., предопределившим развитие экономики (во всяком случае, в большинстве отраслей) в 1990-2000-е гг. Преобразования такого рода подводят черту под целой эпохой, приводят к упадку старых, традиционных отраслей, но одновременно освобождают место для появления и подъема новых.
Например, потребительский сектор в период нестабильности может расти даже более быстрыми темпами, чем в сравнительно благополучные времена.
Значительной ошибкой в период структурного кризиса становятся действия по принципу «то же самое, но в большем объеме». В данном случае это будет означать не столько использование имеющихся достижений, сколько повторение старых ошибок. Например, практика выплаты бонусов менеджерам привела к тому, что управленцы были готовы идти на долгосрочные, потенциально крайне опасные, риски ради получения краткосрочных преимуществ.
Другая сложность нынешнего кризиса – недостаточное понимание менеджментом процессов, происходящих в экономике. Сложности, возникающие при координации современных бизнес-процессов, могут сделать управление ими бессмысленным. По сути, единственное, что можно сделать в этом случае – упростить систему, свернуть отдельные виды деятельности и трансформировать процессы. Однако здесь возникает следующая проблема: между производством, маркетингом, управлением человеческими ресурсами и информационными технологиями образовались весьма сложные и неразрывные взаимосвязи. Румельт подчеркивает, что даже определить реальную отдачу от каждого из этих направлений в отдельности невозможно, несмотря на заявления руководителей соответствующих подразделений об эффективности реализуемых ими проектов. Так что жестко взаимосвязанная система (каковой представляется как отдельная организация, так и экономика в целом) в период нестабильности становится проблемой.
Система управления в современных корпорациях формировалась для быстро развивающегося рынка, соответствуя весьма конкретным условиям, и именно поэтому сейчас она оказалась практически бесполезной. Реформировать эту систему в стабильных условиях невозможно – она крайне консервативна (менеджмент не захочет отказываться от своих привилегий). Кроме того, пока рынок рос, управленцы справлялись с контролем над ситуацией. Сейчас же простого сокращения зарплат высшему менеджменту будет явно недостаточно. Во-первых, следует преобразовать модели управления бизнес-процессами таким образом, чтобы они соответствовали ситуации на рынке. Во-вторых, нужно максимально упростить корпоративные структуры. Следует искать новые механизмы контроля, позволяющие меньшему количеству людей выполнять сходный объем работы. Упрощение должно проходить в несколько этапов и, в идеале, сократить до минимума управленческий персонал. Достичь этого можно, например, разделив крупные объекты управления на несколько мелких, таким образом, чтобы за каждым сотрудником закреплялась четкая сфера персональной ответственности. Если такой сферы найдено не будет – не будет и сотрудника. Кроме того, гораздо легче понять принципы работы и задачи небольших групп, а не огромных подразделений, имеющих свои корпоративные интересы.
Во время обычных кризисов достаточно сокращения постоянных издержек и ассортимента производимых товаров, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению. Первым шагом в ходе преобразований должно стать понимание того, как бизнес работал раньше – без этого не удастся спланировать принципы его функционирования в будущем.
Руководителю следует определить для себя:
• насколько эффективно работает система стимулирования управленцев и не является ли она бессмысленной тратой средств;
• какая информация важна для фирмы, а какая вносит дополнительный беспорядок;
• какие решения могут быть стандартизированы, то есть как избежать бесполезных, дорогостоящих встреч и обсуждений;
• как упростить процессы взаимодействия с клиентами, поставщиками и государством.
Руководству в тяжелых условиях следует сконцентрироваться на нескольких основных направлениях, отказываясь от вспомогательных проектов. Кроме того, в период нестабильности важно максимально усилить конкурентные преимущества. Кризис сам по себе не может рассматриваться как благо для экономики, однако следует начать пользоваться возможностями, которые он предоставляет, пока не стало слишком поздно – как для конкретного предприятия, так и для экономики в целом.