Талант как стратегический приоритет компании
Реферат статьи Мэтью Гатриджа, Эсмуса Б. Комма и Эмили Лоусон
Компании часто утверждают, что сотрудники – их самое серьезное конкурентное преимущество. В быстро меняющемся мире руководители должны постоянно пересматривать и усовершенствовать подходы, использующиеся в их компаниях для привлечения, мотивации и удержания сотрудников. Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты» (The War for Talent), используемое МcKinsey.
Этот процесс возникает по объективным причинам:
• Возросшая роль нематериальных активов компаний (технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных и высококвалифицированных специалистов, имеющих свои потребности, с которыми нужно считаться;
• Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах “большого калибра”. В связи с выходом компаний на международный уровень, для того чтобы преуспеть в таких странах как Бразилия, Китай, Индия и Россия, организации должны обладать руководителями, способными работать за границей. Они также нуждаются в талантливых сотрудниках из числа местного населения с интернациональным мышлением, которые разбираются в местных законах ведения бизнеса и потребительском рынке;
• Значительно снизилась лояльность сотрудников в отношении компаний, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.
Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей при решении приоритетных бизнес-задач. На протяжении последнего десятилетия организации не жалели инвестиций, чтобы обеспечить функционирование и процесс развития систем управления человеческими ресурсами; этот вопрос вошел в повестку заседаний высшего руководства. И хотя такие шаги похвальны и необходимы, они были недостаточными в лучшем случае, поверхностными и расточительными – в худшем. Огромное количество организаций все еще воспринимает необходимость «управления талантами», скорее как краткосрочную, тактическую задачу, нежели как неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства и существенных вложений.
Авторы статьи представляют 7 основных препятствий, с которыми сталкиваются руководители на пути к эффективному управлению талантами:
1. Топ-менеджеры уделяют недостаточно времени вопросу управления талантами.
2. Организации не пропагандируют и не поощряют конструктивного сотрудничества и обмена информацией.
3. Линейные менеджеры недостаточно вовлечены в процесс обучения и развития сотрудников. Примером может быть наставничество – передача опыта от старшего поколения к младшему.
4. Линейные руководители не склонны дифференцировать своих подчиненных как хороших, средних и неудовлетворительных работников.
5. Высшее руководство недостаточно вовлечено в процесс формирования стратегии управления талантами.
6. Высшее руководство не выстраивает стратегию управления талантами согласно целям общей бизнес-стратегии.
7. Линейные руководители не принимают меры по улучшению работы неудовлетворительных исполнителей, даже если неприемлемое исполнение принимает хроническую форму.
Трансформация деловой среды, глобализация, существенные изменения в сознании рабочей силы, а также сложившаяся ситуация в области управления человеческими ресурсами обусловливают необходимость в системном подходе к управлению талантами.
В связи с этим авторы статьи предлагают развивать «War for Talent» мышление в трех разобранных ниже направлениях.
1. Развитие и мотивация таланта на всех уровнях. Десять лет назад исследование МcKinsey «Война за таланты» (The War for Talent), выявила целесообразность привлечения и удержания игроков класса А – высококвалифицированных и высокорезультативных работников. Исследование показало, что эффективность ¬специалистов класса А была в два раза выше рядовых сотрудников. Однако сейчас, в свете расширения области применения технологий и интеллектуального труда, становится все более ясным, что организациям не следует пренебрегать вкладом остальных сотрудников. В последние годы несколько авторов по праву подчеркнули ценный вклад игроков класса Б, одаренных, стабильных исполнителей, которые составляют большинство рабочей силы. Исследования в области социального капитала показывают, что ярко-выраженные таланты еще более эффективны, работая в тандеме с исполнителями разного уровня. Качество работы страдает от отсутствия или недостатка социальных сетей связей в организации. Также опыт показывает, что наличие сильной социальной инфраструктуры поддерживает новых специалистов и является фактором, удерживающим их в компании. Компаниям следует идти навстречу нуждам талантов всех уровней организации, так как в конечном счете, каждый из них делает свой личный, и зачастую решающий вклад в общий успех компании, наряду с игроками класса А.
2. Разработка системы дополнительных компенсаций и возможностей. Примером может стать английская компания Tesco, которая «растит» будущих работников буквально со школьной скамьи. На интернет-сайте компании по трудоустройству были разработаны отдельные секции с информацией о потенциальных возможностях, нацеленной на различные возрастные группы: школьников, студентов, ищущих работу по совместительству, и людей, имеющих ученую степень. В Китае такие многонациональные компании как Citigroup, General Electric и HSBC в борьбе за местные таланты, привлекают сотрудников дополнительными компенсациями и возможностями, среди них реальное участие в принятии решений, карьерный рост, жилье, дополнительное обучение и образование. Независимость и ориентация на личное развитие являются привлекательными факторами не только при приеме на работу, они – причина высокой лояльности и приверженности сотрудников компании.
3. Поддержка менеджмента трудовых ресурсов. К сожалению, на протяжении последних десяти лет результативность и влиятельность руководителей HR неуклонно снижается. Необходимо пересмотреть и усовершенствовать существующие подходы в управлении персоналом и перенести акцент деятельности за пределы высшего руководства, обратить внимание на нужды сотрудников всех уровней.
Безусловно, компаниям необходимо взглянуть на управление талантами, как на неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства при разработке стратегий по привлечению, мотивации и удержанию талантливых сотрудников. Но есть еще и такое наблюдение: «Каким вы считаете человека, таким он с вами и будет». Верьте в ваших людей, искренне считайте каждого из них – лучшим! И люди просто не смогут быть другими.
Компании часто утверждают, что сотрудники – их самое серьезное конкурентное преимущество. В быстро меняющемся мире руководители должны постоянно пересматривать и усовершенствовать подходы, использующиеся в их компаниях для привлечения, мотивации и удержания сотрудников. Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты» (The War for Talent), используемое МcKinsey.
Этот процесс возникает по объективным причинам:
• Возросшая роль нематериальных активов компаний (технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных и высококвалифицированных специалистов, имеющих свои потребности, с которыми нужно считаться;
• Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах “большого калибра”. В связи с выходом компаний на международный уровень, для того чтобы преуспеть в таких странах как Бразилия, Китай, Индия и Россия, организации должны обладать руководителями, способными работать за границей. Они также нуждаются в талантливых сотрудниках из числа местного населения с интернациональным мышлением, которые разбираются в местных законах ведения бизнеса и потребительском рынке;
• Значительно снизилась лояльность сотрудников в отношении компаний, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.
Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей при решении приоритетных бизнес-задач. На протяжении последнего десятилетия организации не жалели инвестиций, чтобы обеспечить функционирование и процесс развития систем управления человеческими ресурсами; этот вопрос вошел в повестку заседаний высшего руководства. И хотя такие шаги похвальны и необходимы, они были недостаточными в лучшем случае, поверхностными и расточительными – в худшем. Огромное количество организаций все еще воспринимает необходимость «управления талантами», скорее как краткосрочную, тактическую задачу, нежели как неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства и существенных вложений.
Авторы статьи представляют 7 основных препятствий, с которыми сталкиваются руководители на пути к эффективному управлению талантами:
1. Топ-менеджеры уделяют недостаточно времени вопросу управления талантами.
2. Организации не пропагандируют и не поощряют конструктивного сотрудничества и обмена информацией.
3. Линейные менеджеры недостаточно вовлечены в процесс обучения и развития сотрудников. Примером может быть наставничество – передача опыта от старшего поколения к младшему.
4. Линейные руководители не склонны дифференцировать своих подчиненных как хороших, средних и неудовлетворительных работников.
5. Высшее руководство недостаточно вовлечено в процесс формирования стратегии управления талантами.
6. Высшее руководство не выстраивает стратегию управления талантами согласно целям общей бизнес-стратегии.
7. Линейные руководители не принимают меры по улучшению работы неудовлетворительных исполнителей, даже если неприемлемое исполнение принимает хроническую форму.
Трансформация деловой среды, глобализация, существенные изменения в сознании рабочей силы, а также сложившаяся ситуация в области управления человеческими ресурсами обусловливают необходимость в системном подходе к управлению талантами.
В связи с этим авторы статьи предлагают развивать «War for Talent» мышление в трех разобранных ниже направлениях.
1. Развитие и мотивация таланта на всех уровнях. Десять лет назад исследование МcKinsey «Война за таланты» (The War for Talent), выявила целесообразность привлечения и удержания игроков класса А – высококвалифицированных и высокорезультативных работников. Исследование показало, что эффективность ¬специалистов класса А была в два раза выше рядовых сотрудников. Однако сейчас, в свете расширения области применения технологий и интеллектуального труда, становится все более ясным, что организациям не следует пренебрегать вкладом остальных сотрудников. В последние годы несколько авторов по праву подчеркнули ценный вклад игроков класса Б, одаренных, стабильных исполнителей, которые составляют большинство рабочей силы. Исследования в области социального капитала показывают, что ярко-выраженные таланты еще более эффективны, работая в тандеме с исполнителями разного уровня. Качество работы страдает от отсутствия или недостатка социальных сетей связей в организации. Также опыт показывает, что наличие сильной социальной инфраструктуры поддерживает новых специалистов и является фактором, удерживающим их в компании. Компаниям следует идти навстречу нуждам талантов всех уровней организации, так как в конечном счете, каждый из них делает свой личный, и зачастую решающий вклад в общий успех компании, наряду с игроками класса А.
2. Разработка системы дополнительных компенсаций и возможностей. Примером может стать английская компания Tesco, которая «растит» будущих работников буквально со школьной скамьи. На интернет-сайте компании по трудоустройству были разработаны отдельные секции с информацией о потенциальных возможностях, нацеленной на различные возрастные группы: школьников, студентов, ищущих работу по совместительству, и людей, имеющих ученую степень. В Китае такие многонациональные компании как Citigroup, General Electric и HSBC в борьбе за местные таланты, привлекают сотрудников дополнительными компенсациями и возможностями, среди них реальное участие в принятии решений, карьерный рост, жилье, дополнительное обучение и образование. Независимость и ориентация на личное развитие являются привлекательными факторами не только при приеме на работу, они – причина высокой лояльности и приверженности сотрудников компании.
3. Поддержка менеджмента трудовых ресурсов. К сожалению, на протяжении последних десяти лет результативность и влиятельность руководителей HR неуклонно снижается. Необходимо пересмотреть и усовершенствовать существующие подходы в управлении персоналом и перенести акцент деятельности за пределы высшего руководства, обратить внимание на нужды сотрудников всех уровней.
Безусловно, компаниям необходимо взглянуть на управление талантами, как на неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства при разработке стратегий по привлечению, мотивации и удержанию талантливых сотрудников. Но есть еще и такое наблюдение: «Каким вы считаете человека, таким он с вами и будет». Верьте в ваших людей, искренне считайте каждого из них – лучшим! И люди просто не смогут быть другими.