Приспособляемость предложения: нюансы перехода к индивидуализации продукта
Реферат статей Фабрицио Сальвадора, Пабло Мартина де Холана, Фрэнка Пиллера, Тома Брауна
Идея максимальной индивидуализации производства (кастомизации), то есть изготовления не партий товара, а некоторых единичных продуктов, удовлетворяющих запросам конкретного покупателя, кажется весьма осмысленной и своевременной. Но компании, попытавшиеся реализовать такой подход, столкнулись с практически непреодолимыми трудностями, поэтому сейчас многие руководители считают, что идея приспособляемости продукта под конкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична.
Идея авторов представленных материалов заключается в том, что нужно не столько стараться сделать бизнес соответствующим идеалу индивидуализации (штучная продукция по массовым ценам), сколько использовать этот подход в практическом плане. Под этим подразумевается, что необходимо:
1. стараться понимать, в чем заинтересованы разные группы потребителей (то есть эффективно выделять сегменты рынка),
2. постепенно модифицировать производство на основании имеющихся мощностей и систем управления, и
3. стараться помочь потребителям понять, в чем они действительно нуждаются.
Реализация этих целей, хотя и обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества, часто осложняется инерционностью производства и сопротивлением сторонников консервативного подхода. Авторы считают массовую индивидуализацию, в определенном смысле, современным вызовом идее массового производства индустриальной эпохи.
Разберем три основных направления, в которых нужно действовать компании для обеспечения широкой приспособляемости предлагаемых продуктов.
Во-первых, следует выделять характерные запросы, выдвигаемые всеми или многими потребителями, что позволит определить некоторые основные направления дальнейших действий. Для этого авторы рекомендуют использовать специализированное программное обеспечение, в среде которого потребители смогут быстро и понятно излагать, что им нужно от товара – это позволит быстро понять, что хотят клиенты, и сегментировать рынок. Разумно также анализировать конфигурации, которые так и не были заказаны, но были сгенерированы пользователями при работе с программой. Мнения клиентов должны учитываться для постоянного совершенствования программы, обеспечения лучшего понимания того, какие дополнительные опции можно предложить определенному потребителю.
Во-вторых, необходимо уметь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Переход к индивидуализации ни в коем случае не должен ослабить компанию, поэтому реформы должны осуществляться постепенно, на основании изменения производственных цепочек. Здесь особую роль играют достижения научно-технического прогресса: современные производства достаточно гибкие и поддаются весьма тонкой настройке. Можно также выделять отдельные производственные сегменты, сами по себе небольшие, состоящие из нескольких операций, что позволит осуществлять диверсификацию продукции на каждом этапе. Авторы делают вывод, что здесь самое главное – вложения в человеческий капитал, поскольку только профессиональные сотрудники могут быстро адаптироваться к изменениям, осваивать новую технику и выделять новые производственные сегменты для обеспечения большей индивидуализации.
В-третьих, следует осуществлять управление выбором потребителей. Необходимо помочь потребителю осознать и выразить его нужды таким образом и в такой форме, чтобы это максимально удовлетворяло интерес компании. Когда человек сталкивается со слишком большим числом альтернатив, сделать обоснованный выбор практически невозможно, что вызывает раздражение и желание отказаться от покупки вообще (парадокс выбора). Создание некоторых стандартных конфигураций (предлагаемых описанным выше ПО), которые должны охватывать все основные группы потребителей (соответствовать интересам некоторого усредненного представителя каждой из них), значительно облегчит выбор покупателя, обеспечит ему возможность определиться с направлением индивидуализации и усилит позиции компании.
Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции. Менеджеры часто ориентируются на идеал, который пока недостижим, не понимая, что повышение уровня приспособляемости к интересам клиентов – это процесс непрерывных изменений, а не четко определенное состояние. Другое препятствие для индивидуализации – склонность менеджмента использовать подходы, которые были эффективны ранее, и нежелание меняться, поскольку любые реформы – это риск. Авторы подчеркивают, что отличие традиционного маркетинга от индивидуализации состоит в том, что в первом случае важно не выделять различия, но находить у людей что-то общее. Аналогично, при массовом производстве важно максимально унифицировать товары, снижая, таким образом, переменные издержки на новые или специальные элементы.
Индивидуализация же предполагает стремление к синергии дизайнов и синергии технологий, необходимость приобщения разнообразных товаров к некоторому единому пространству решений. Авторы также отмечают, что внедрение индивидуализации может значительно осложнить бухгалтерский учет, так как разнообразие продукции возрастает. Довольно серьезной проблемой является вопрос оценки инвестиций при индивидуализации: массовое производство имело целью экономию от масштаба, что весьма сомнительно в случае индивидуализации. Наконец, авторы указывают на потенциальные сложности со сменой конфигурации ценностной цепочки: переход от массового производства к индивидуализации требует значительных изменений во взаимодействии с дилерами и поставщиками.
Авторы представленных материалов отмечают, что единых стандартов индивидуализации не существует, так как она сама по себе предполагает отказ от жестких норм. Для осуществления перехода необходимо использовать усилия разных подразделений и заручиться поддержкой высших руководителей, особенно – генерального директора. Для пропаганды массовой индивидуализации среди сотрудников компании можно привлекать профессиональных консультантов в данной области, способных объяснить преимущества подхода.
Процедура повышения приспособляемости серьезно зависит от размеров компании и сферы ее деятельности, поэтому однозначно спрогнозировать затраты невозможно. Однако переход к индивидуализации предложения предполагает приобретение и развитие организацией перечисленных выше способностей, которые, будучи весьма сложными для копирования, могут статьи серьезными преимуществами в конкурентной борьбе.
Идея максимальной индивидуализации производства (кастомизации), то есть изготовления не партий товара, а некоторых единичных продуктов, удовлетворяющих запросам конкретного покупателя, кажется весьма осмысленной и своевременной. Но компании, попытавшиеся реализовать такой подход, столкнулись с практически непреодолимыми трудностями, поэтому сейчас многие руководители считают, что идея приспособляемости продукта под конкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична.
Идея авторов представленных материалов заключается в том, что нужно не столько стараться сделать бизнес соответствующим идеалу индивидуализации (штучная продукция по массовым ценам), сколько использовать этот подход в практическом плане. Под этим подразумевается, что необходимо:
1. стараться понимать, в чем заинтересованы разные группы потребителей (то есть эффективно выделять сегменты рынка),
2. постепенно модифицировать производство на основании имеющихся мощностей и систем управления, и
3. стараться помочь потребителям понять, в чем они действительно нуждаются.
Реализация этих целей, хотя и обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества, часто осложняется инерционностью производства и сопротивлением сторонников консервативного подхода. Авторы считают массовую индивидуализацию, в определенном смысле, современным вызовом идее массового производства индустриальной эпохи.
Разберем три основных направления, в которых нужно действовать компании для обеспечения широкой приспособляемости предлагаемых продуктов.
Во-первых, следует выделять характерные запросы, выдвигаемые всеми или многими потребителями, что позволит определить некоторые основные направления дальнейших действий. Для этого авторы рекомендуют использовать специализированное программное обеспечение, в среде которого потребители смогут быстро и понятно излагать, что им нужно от товара – это позволит быстро понять, что хотят клиенты, и сегментировать рынок. Разумно также анализировать конфигурации, которые так и не были заказаны, но были сгенерированы пользователями при работе с программой. Мнения клиентов должны учитываться для постоянного совершенствования программы, обеспечения лучшего понимания того, какие дополнительные опции можно предложить определенному потребителю.
Во-вторых, необходимо уметь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Переход к индивидуализации ни в коем случае не должен ослабить компанию, поэтому реформы должны осуществляться постепенно, на основании изменения производственных цепочек. Здесь особую роль играют достижения научно-технического прогресса: современные производства достаточно гибкие и поддаются весьма тонкой настройке. Можно также выделять отдельные производственные сегменты, сами по себе небольшие, состоящие из нескольких операций, что позволит осуществлять диверсификацию продукции на каждом этапе. Авторы делают вывод, что здесь самое главное – вложения в человеческий капитал, поскольку только профессиональные сотрудники могут быстро адаптироваться к изменениям, осваивать новую технику и выделять новые производственные сегменты для обеспечения большей индивидуализации.
В-третьих, следует осуществлять управление выбором потребителей. Необходимо помочь потребителю осознать и выразить его нужды таким образом и в такой форме, чтобы это максимально удовлетворяло интерес компании. Когда человек сталкивается со слишком большим числом альтернатив, сделать обоснованный выбор практически невозможно, что вызывает раздражение и желание отказаться от покупки вообще (парадокс выбора). Создание некоторых стандартных конфигураций (предлагаемых описанным выше ПО), которые должны охватывать все основные группы потребителей (соответствовать интересам некоторого усредненного представителя каждой из них), значительно облегчит выбор покупателя, обеспечит ему возможность определиться с направлением индивидуализации и усилит позиции компании.
Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции. Менеджеры часто ориентируются на идеал, который пока недостижим, не понимая, что повышение уровня приспособляемости к интересам клиентов – это процесс непрерывных изменений, а не четко определенное состояние. Другое препятствие для индивидуализации – склонность менеджмента использовать подходы, которые были эффективны ранее, и нежелание меняться, поскольку любые реформы – это риск. Авторы подчеркивают, что отличие традиционного маркетинга от индивидуализации состоит в том, что в первом случае важно не выделять различия, но находить у людей что-то общее. Аналогично, при массовом производстве важно максимально унифицировать товары, снижая, таким образом, переменные издержки на новые или специальные элементы.
Индивидуализация же предполагает стремление к синергии дизайнов и синергии технологий, необходимость приобщения разнообразных товаров к некоторому единому пространству решений. Авторы также отмечают, что внедрение индивидуализации может значительно осложнить бухгалтерский учет, так как разнообразие продукции возрастает. Довольно серьезной проблемой является вопрос оценки инвестиций при индивидуализации: массовое производство имело целью экономию от масштаба, что весьма сомнительно в случае индивидуализации. Наконец, авторы указывают на потенциальные сложности со сменой конфигурации ценностной цепочки: переход от массового производства к индивидуализации требует значительных изменений во взаимодействии с дилерами и поставщиками.
Авторы представленных материалов отмечают, что единых стандартов индивидуализации не существует, так как она сама по себе предполагает отказ от жестких норм. Для осуществления перехода необходимо использовать усилия разных подразделений и заручиться поддержкой высших руководителей, особенно – генерального директора. Для пропаганды массовой индивидуализации среди сотрудников компании можно привлекать профессиональных консультантов в данной области, способных объяснить преимущества подхода.
Процедура повышения приспособляемости серьезно зависит от размеров компании и сферы ее деятельности, поэтому однозначно спрогнозировать затраты невозможно. Однако переход к индивидуализации предложения предполагает приобретение и развитие организацией перечисленных выше способностей, которые, будучи весьма сложными для копирования, могут статьи серьезными преимуществами в конкурентной борьбе.