Слияние компаний: восстановление после интеграции
Реферат статьи Тимоти Гальпина и Марка Херндона (Timothy Galpin, Mark Herndon, Merger Repair: When M&As Go Wrong) Слияние компаний – сложный и значимый процесс, требующий от ответственных лиц серьезных знаний и большой ответственности. Часто можно услышать о том, что при осуществлении слияния менеджеры, казалось бы, все делали правильно: провели тщательную проверку сделки, продумали проблемы интеграции до совершения сделки, подготовили необходимые для осуществления слияния ресурсы и обеспечили их доступность в ходе слияния, подобрали лучшие рабочие коллективы, разработали детальный план слияния, выбрали исполнителей, скоординировали их действия, выявили и сравнили особенности компаний, набрали подходящий штат сотрудников. Однако что-то пошло не так, как должно было. Где-то руководители ошиблись, чего-то не учли. В таком случае компании необходимо постинтеграционное восстановление. Как понять, что что-то не так и необходимы восстановительные работы? Иногда симптомы бывают малозаметны, но гораздо чаще они весьма ощутимы.
Вот десять наиболее распространенных признаков неудачного слияния, свидетельствующих о необходимости постинтеграционного восстановления:
1. Страдает уровень сервиса. Большинство сотрудников до сих пор оправдывают недостатки обслуживания потребителей последствиями объединения.
2. Потребители в тупике и предпочитают другую компанию, они до сих пор не понимают, с какой именно компанией они имеют дело.
3. Не достигнуты целевые результаты деятельности. Такие целевые показатели, как затраты, доход, выпуск продукта, производительность выполняются для проформы или не выполняются совсем.
4. Цена акций падает. Аналитики видят в слиянии причину неудовлетворительных результатов деятельности компании.
5. Слияние проходит не в те сроки, в какие предполагалось. Расписание интеграции сбивается.
6. Организация не справляется с дополнительными сделками. Сотрудники явно напряжены и все еще занимаются вопросами предыдущей сделки.
7. Роли и обязанности сотрудников перепутаны. Сотрудники не понимают, кто и чем должен заниматься.
8. Из обеих компаний уходят самые ценные сотрудники.
9. Не проявляются ключевые ценности компании. Нет приверженности им со стороны сотрудников поглощенной организации.
10. Руководство и работники все еще разделяют компании, говорят «мы» и «они», мысленно разделяя объединенный коллектив.
Если хоть что-то из перечисленного выше наблюдается в компании, значит стоит задуматься о «лечении». Чтобы убедится в его необходимости, нужно срочно собрать такие сведения о компании как: общие наблюдения о компании, опросы сотрудников и потребителей, статистика текучести рабочей силы, сведения о причинах ухода сотрудников, прогноз, составленный относительно выполнения поставленных целей, структура связей в организации (organizational chart), мнения аналитиков и данные об изменении цен на акции. Когда вы проанализируете все эти данные, вы сможете с уверенностью сказать, нуждается ваша компания в помощи или нет.
Итак, если вы решили, что вашей компании необходимо постинтеграционное восстановление, то существует два направления, в которых необходимо работать. Первое направление – неотложные действия, изменения, «скорая помощь» в восстановлении, как выражаются авторы. Низкий уровень обслуживания, более низкая, чем ожидалось, производительность, недостаток контроля над уровнем затрат, необходимость увеличения дохода – решение всех этих проблем не терпит отлагательств, в этой ситуации у компании нет времени на составление долгосрочных бизнес-планов и стратегий. Быстрый, оперативный созыв команды для борьбы с кризисом, быстрое принятие решений, проект борьбы с кризисом максимум на 100 дней – вот то, что нужно в данной ситуации. Ваша цель: в максимально короткие сроки с минимальным количеством ресурсов добиться максимального улучшения по самым проблемным участкам. Для этого вам необходимо действовать следующим образом:
• Сосредоточьтесь на максимальной работоспособности, на максимальной эффективности исполнения.
• Обозначьте самые важные цели и сроки, когда они будут достигнуты.
• Работайте в максимально, насколько это возможно, сжатые сроки.
• Ищите и продвигайте новые пути решения проблем.
• Введите личную отчетность по каждому проекту.
• Используйте проекты как пути достижения цели, не как разовое явление.
• Совершайте дисциплинированные, хорошо продуманные действия.
• Распространите обучение и экспериментаторство.
• Завершайте каждый проект в определенный день или определенным событием.
Из завершенного проекта логически должен вытекать следующий проект или действие. Второе направление ориентировано на долгосрочные изменения. Есть некоторые обязательные пункты, которые должны быть соблюдены для совершения качественного слияния компаний (слияние компаний должно проводиться как непрерывный процесс; это процесс, требующий определенных навыков и знаний, которые должны быть распространены в компании; ресурсы и способность компании к слиянию должны присутствовать до непосредственного заключения сделки; этот процесс должен постоянно совершенствоваться на опыте предыдущих недочетов и ошибок). Для наиболее успешного разрешения проблем компания должна понять, что было сделано хорошо, а что пошло не так.
Авторы приводят достаточно общие советы по поводу того, как действовать. На практике они могут включать в себя множество подпунктов и быть гораздо более сложными.
1. Завершите процесс слияния. Ответьте на вопросы: что у нас получилось? Что требует вмешательства, исправления?
2. Опросите недавних участников слияния и основных акционеров. Выясните, чему вы научились.
3. Проведите обучение по слиянию и перекрестные встречи участников слияния, выслушайте их впечатления, советы и предложения.
Неудачное слияние компаний – это не самое плохое, что может случиться, большинство крупных компаний с этим сталкивались. Гораздо страшнее, когда управляющий коллектив игнорирует такие неудачи, ведь в такой ситуации необходима быстрая реакция и оперативное вмешательство.
Вот десять наиболее распространенных признаков неудачного слияния, свидетельствующих о необходимости постинтеграционного восстановления:
1. Страдает уровень сервиса. Большинство сотрудников до сих пор оправдывают недостатки обслуживания потребителей последствиями объединения.
2. Потребители в тупике и предпочитают другую компанию, они до сих пор не понимают, с какой именно компанией они имеют дело.
3. Не достигнуты целевые результаты деятельности. Такие целевые показатели, как затраты, доход, выпуск продукта, производительность выполняются для проформы или не выполняются совсем.
4. Цена акций падает. Аналитики видят в слиянии причину неудовлетворительных результатов деятельности компании.
5. Слияние проходит не в те сроки, в какие предполагалось. Расписание интеграции сбивается.
6. Организация не справляется с дополнительными сделками. Сотрудники явно напряжены и все еще занимаются вопросами предыдущей сделки.
7. Роли и обязанности сотрудников перепутаны. Сотрудники не понимают, кто и чем должен заниматься.
8. Из обеих компаний уходят самые ценные сотрудники.
9. Не проявляются ключевые ценности компании. Нет приверженности им со стороны сотрудников поглощенной организации.
10. Руководство и работники все еще разделяют компании, говорят «мы» и «они», мысленно разделяя объединенный коллектив.
Если хоть что-то из перечисленного выше наблюдается в компании, значит стоит задуматься о «лечении». Чтобы убедится в его необходимости, нужно срочно собрать такие сведения о компании как: общие наблюдения о компании, опросы сотрудников и потребителей, статистика текучести рабочей силы, сведения о причинах ухода сотрудников, прогноз, составленный относительно выполнения поставленных целей, структура связей в организации (organizational chart), мнения аналитиков и данные об изменении цен на акции. Когда вы проанализируете все эти данные, вы сможете с уверенностью сказать, нуждается ваша компания в помощи или нет.
Итак, если вы решили, что вашей компании необходимо постинтеграционное восстановление, то существует два направления, в которых необходимо работать. Первое направление – неотложные действия, изменения, «скорая помощь» в восстановлении, как выражаются авторы. Низкий уровень обслуживания, более низкая, чем ожидалось, производительность, недостаток контроля над уровнем затрат, необходимость увеличения дохода – решение всех этих проблем не терпит отлагательств, в этой ситуации у компании нет времени на составление долгосрочных бизнес-планов и стратегий. Быстрый, оперативный созыв команды для борьбы с кризисом, быстрое принятие решений, проект борьбы с кризисом максимум на 100 дней – вот то, что нужно в данной ситуации. Ваша цель: в максимально короткие сроки с минимальным количеством ресурсов добиться максимального улучшения по самым проблемным участкам. Для этого вам необходимо действовать следующим образом:
• Сосредоточьтесь на максимальной работоспособности, на максимальной эффективности исполнения.
• Обозначьте самые важные цели и сроки, когда они будут достигнуты.
• Работайте в максимально, насколько это возможно, сжатые сроки.
• Ищите и продвигайте новые пути решения проблем.
• Введите личную отчетность по каждому проекту.
• Используйте проекты как пути достижения цели, не как разовое явление.
• Совершайте дисциплинированные, хорошо продуманные действия.
• Распространите обучение и экспериментаторство.
• Завершайте каждый проект в определенный день или определенным событием.
Из завершенного проекта логически должен вытекать следующий проект или действие. Второе направление ориентировано на долгосрочные изменения. Есть некоторые обязательные пункты, которые должны быть соблюдены для совершения качественного слияния компаний (слияние компаний должно проводиться как непрерывный процесс; это процесс, требующий определенных навыков и знаний, которые должны быть распространены в компании; ресурсы и способность компании к слиянию должны присутствовать до непосредственного заключения сделки; этот процесс должен постоянно совершенствоваться на опыте предыдущих недочетов и ошибок). Для наиболее успешного разрешения проблем компания должна понять, что было сделано хорошо, а что пошло не так.
Авторы приводят достаточно общие советы по поводу того, как действовать. На практике они могут включать в себя множество подпунктов и быть гораздо более сложными.
1. Завершите процесс слияния. Ответьте на вопросы: что у нас получилось? Что требует вмешательства, исправления?
2. Опросите недавних участников слияния и основных акционеров. Выясните, чему вы научились.
3. Проведите обучение по слиянию и перекрестные встречи участников слияния, выслушайте их впечатления, советы и предложения.
Неудачное слияние компаний – это не самое плохое, что может случиться, большинство крупных компаний с этим сталкивались. Гораздо страшнее, когда управляющий коллектив игнорирует такие неудачи, ведь в такой ситуации необходима быстрая реакция и оперативное вмешательство.