Риски плохой стратегии
Реферат статьи Ричарда Румельта
Автор представленной статьи, профессор Ричард Румельт, считает, что изобилие плохих стратегий создает много возможностей для появления хороших.
В Трафальгарской битве франко-испанский флот превосходил числом английский. Нельсон, против обыкновения, разделил флот на две части, и повел атаку перпендикулярно линии вражеского флота. Это решение рождено анализом конкретных условий. Флот союзников потерял 22 корабля, английский флот — ни одного. Это классический пример успешной стратегии, которая в ретроспективе выглядит простой. Однако, подчеркивает Румельт, это не результат применения инструментов стратегического управления. Талантливый лидер выделил главные факторы, которые могли повлиять на эффективность усилий и обеспечить преимущества, и затем соответствующим образом сконцентрировал ресурсы и действия.
Слишком часто, говорит профессор Румельт, лидеры утверждают, что у них есть стратегия, в то время как ее нет. Они игнорируют необходимость концентрировать усилия, пытаясь сбалансировать многочисленные противоречивые интересы и требования. Такие стратегии Румельт называет «плохими».
В рассматриваемой статье предпринята попытка изложить атрибуты плохих стратегий и объяснить их распространенность.
Малозаметное влияние плохих стратегий распространяется на всех: на правительства, перегруженные лозунгами и целями, на советы директоров корпораций, подписывающие перечисления пожеланий, выдаваемые за стратегические планы, на сильно стандартизованную, но слабо эффективную в выявлении источников плохих результатов систему образования США. Есть только одно лекарство, говорит Румельт — требовать большего от лидеров. В дополнение к харизме и видению — требовать хорошую стратегию.
1. Неспособность дать бой проблемам
2. Ложные цели стратегии
3. Плохие стратегические задачи
4. Банальности и ерунда.
Так, например, крупная корпорация International Harvester в июле 1979 года сформировала пространный, толстый документ «Стратегический план корпорации International Harvester». Как и множество других стратегических планов, он полагал целью а) снижение производственных затрат, б) увеличение доли рынка (с 16% до 20% в данном случае). В плане ничего не было сказано о растущей неэффективности производственных мощностей и о самых плохих в США отношениях с профсоюзами. Как результат, в течение долгого времени прибыльность компании была вдвое ниже, чем у конкурентов. Основной проблемой корпорации в целом была неэффективная организация работы, что невозможно было преодолеть за счет инвестиций в оборудование или активизацией работы менеджеров по продажам. Когда International Harvester сократила административный аппарат, она добилась роста прибыли на протяжении пары лет. Но затем забастовки подвели компанию к краху. Компании пришлось избавиться от части бизнес-направлений, и в результате дела пошли вверх.
Резюме: если вы не определили все возможные препятствия и трудности — у вас нет стратегии. Ваша стратегия — лишь раздутая цель, бюджет или набор желаемых событий.
Лозунг «Пинай пока не придем к цели» уже давно доказал свою неэффективность. Лидер может призывать к еще одному, последнему усилию, но этого мало. Задача стратега — создать условия, когда подталкивание дает результат, и результат оправдывает усилия.
Второй тип плохих задач — это просто описание желаемого положения дел, так называемое «чистое небо». Сформировав такое представление, часто не замечают, что ни у кого нет идеи, как желаемого достичь.
Напротив, хорошая стратегия сфокусирована на одной или нескольких центральных задачах, решение которых опирается на реальные ресурсы и компетенции, и приводит к целому ряду благоприятных результатов.
• Неумение выбирать
• Шаблонное планирование — вписываемые в план «видение, миссия, ценности, стратегии».
Видение. Впишите в этот раздел, на что будет похож ваш бизнес в будущем.
Миссия. Впишите что-нибудь высокопарное и политкорректное, описывающее цели бизнеса. Инновации, прогресс, экологичные решения — вот популярные элементы миссии.
Ценности. Впишите описание ценностей организации. Позаботьтесь о непротиворечивости ценностей. Ключевые слова: честность, уважение, совершенство.
Стратегии. Впишите что-нибудь вдохновляющее (цели), но назовите это стратегиями. Например: «Инвестировать в портфель эффективных бизнесов, что создаст ценность для наших акционеров и обеспечит рост для потребителей».
Энтузиазм, с которым пользуются такими стратегиями и корпорации, и правительства, и руководители университетов можно объяснить тем, что никто и не пытается реализовать пустую риторику, которой прикрыты красиво завуалированные очевидные вещи. В результате те, кто действительно хочет сформировать и реализовать эффективную стратегию, окружены такой болтовней и плохими примерами.
1. Диагностика: объяснение характера проблемы. Упрощение излишне сложного описания реального положения через выделение определяющих факторов.
2. Руководящая политика: общий подход к преодолению выявленных при диагностике проблем/препятствий.
3. Согласованные действия: скоординированные между собой шаги, ориентированные на реализацию руководящей политики.
Автор представленной статьи, профессор Ричард Румельт, считает, что изобилие плохих стратегий создает много возможностей для появления хороших.
У Горацио Нельсона была проблема
В Трафальгарской битве франко-испанский флот превосходил числом английский. Нельсон, против обыкновения, разделил флот на две части, и повел атаку перпендикулярно линии вражеского флота. Это решение рождено анализом конкретных условий. Флот союзников потерял 22 корабля, английский флот — ни одного. Это классический пример успешной стратегии, которая в ретроспективе выглядит простой. Однако, подчеркивает Румельт, это не результат применения инструментов стратегического управления. Талантливый лидер выделил главные факторы, которые могли повлиять на эффективность усилий и обеспечить преимущества, и затем соответствующим образом сконцентрировал ресурсы и действия.
Слишком часто, говорит профессор Румельт, лидеры утверждают, что у них есть стратегия, в то время как ее нет. Они игнорируют необходимость концентрировать усилия, пытаясь сбалансировать многочисленные противоречивые интересы и требования. Такие стратегии Румельт называет «плохими».
В рассматриваемой статье предпринята попытка изложить атрибуты плохих стратегий и объяснить их распространенность.
Малозаметное влияние плохих стратегий распространяется на всех: на правительства, перегруженные лозунгами и целями, на советы директоров корпораций, подписывающие перечисления пожеланий, выдаваемые за стратегические планы, на сильно стандартизованную, но слабо эффективную в выявлении источников плохих результатов систему образования США. Есть только одно лекарство, говорит Румельт — требовать большего от лидеров. В дополнение к харизме и видению — требовать хорошую стратегию.
Клеймо плохой стратегии
Сам термин и концепция плохой стратегии были сформулированы Румельтом в 2007 году. С тех пор в обсуждениях с практикующими менеджерами выкристаллизовался список из четырех ключевых признаков плохой стратегии:1. Неспособность дать бой проблемам
2. Ложные цели стратегии
3. Плохие стратегические задачи
4. Банальности и ерунда.
Неспособность дать бой проблемам
Нельзя оценить качество стратегии, если мы не определили трудности и препятствия.Так, например, крупная корпорация International Harvester в июле 1979 года сформировала пространный, толстый документ «Стратегический план корпорации International Harvester». Как и множество других стратегических планов, он полагал целью а) снижение производственных затрат, б) увеличение доли рынка (с 16% до 20% в данном случае). В плане ничего не было сказано о растущей неэффективности производственных мощностей и о самых плохих в США отношениях с профсоюзами. Как результат, в течение долгого времени прибыльность компании была вдвое ниже, чем у конкурентов. Основной проблемой корпорации в целом была неэффективная организация работы, что невозможно было преодолеть за счет инвестиций в оборудование или активизацией работы менеджеров по продажам. Когда International Harvester сократила административный аппарат, она добилась роста прибыли на протяжении пары лет. Но затем забастовки подвели компанию к краху. Компании пришлось избавиться от части бизнес-направлений, и в результате дела пошли вверх.
Резюме: если вы не определили все возможные препятствия и трудности — у вас нет стратегии. Ваша стратегия — лишь раздутая цель, бюджет или набор желаемых событий.
Ложные цели стратегии
В одном из консультационных проектов СЕО предложил Румельту поработать с командой управленцев над развитием стратегического мышления. Целью являлось сосредоточение усилий по реализации плана «20/20», состоявшего в увеличении валового дохода на 20% в год при прибыльности не менее 20%. Владелец полагал, что главное — воля к победе, подкрепленная умением и усилиями. На вопрос: «Что будет точкой опоры для рычага, которым вы поднимите свой бизнес?» — хозяин бизнеса, разочарованно вздохнув, продемонстрировал цитату из Джека Уэлша: «Стремясь к невозможному ты совершаешь невозможное». Однако, он забыл предупреждение того же Уэлша: «Если у тебя нет конкурентных преимуществ — не вступай в борьбу».Лозунг «Пинай пока не придем к цели» уже давно доказал свою неэффективность. Лидер может призывать к еще одному, последнему усилию, но этого мало. Задача стратега — создать условия, когда подталкивание дает результат, и результат оправдывает усилия.
Плохие задачи в стратегии
Длинный перечень того, что нужно сделать — еще не стратегия. Всегда есть множество заинтересованных сторон, желающих решения разнообразных проблем. И, вместо концентрации на главном, в стратегический план собирают все. А чтобы замаскировать неприемлемую смесь, приклеивают ярлык «Долгосрочный». В качестве примера Румельт приводит стратегический план администрации одного небольшого города, которого консультировал профессор. Этот план включал 47 стратегий и 178 мероприятий. Мероприятием №122 было «Создать стратегический план».Второй тип плохих задач — это просто описание желаемого положения дел, так называемое «чистое небо». Сформировав такое представление, часто не замечают, что ни у кого нет идеи, как желаемого достичь.
Напротив, хорошая стратегия сфокусирована на одной или нескольких центральных задачах, решение которых опирается на реальные ресурсы и компетенции, и приводит к целому ряду благоприятных результатов.
Банальности и ерунда
Это то, чем прикрывают отсутствие мыслей. Очевидное излагают специальной терминологией, чтобы выглядеть экспертами. Уберите лишнюю болтовню, и вы увидите «масло масляное».Почему так много плохих стратегий?
У плохих стратегий много форм. Румельт концентрирует внимание на двух:• Неумение выбирать
• Шаблонное планирование — вписываемые в план «видение, миссия, ценности, стратегии».
Неумение выбирать
Стратегия предполагает концентрацию, что требует умения отказаться от одних целей во имя других. Если не выбирать — получаем плохую стратегию. В качестве примера Румельт приводит Digital Equipment Corporation (DEC) — одного из лидеров революционного развития миникомпьютеров (мини-ЭВМ) в 1960х и 1970х. В компании возникло понимание, что без серьезных изменений ей не выжить. Предлагались три взаимоисключающие стратегии развития: «Коробочная», «Решение проблем клиентов», «Чипы». Возможность одновременно реализовать три или две стратеги отсутствовала ввиду того, что у них было мало общего.
В дискуссии выяснилось, что голосованием предпочтения распределяются так:
1. «Решения» побеждают «Коробки»,
2. «Коробки» побеждают «Чипы»
3. «Чипы» побеждают «Решения».
Генеральный директор допустил ошибку, пытаясь прийти к консенсусу. Эта дилемма не уникальна. Еще в ХVIII веке маркиз Кондорсе показал неразрешимость выбора из трех таких вариантов с помощью голосования. Кеннет Эрроу получил Нобелевскую премию за доказательство неразрешимости парадокса Кондорсе рациональными методами голосования. В результате стремления к консенсусу в DEC было принято аморфное решение: «DEC привержена поставкам на рынок высококачественного продукта и услуг и сохранению лидерства в обработке данных». Однако политический компромисс — не стратегия. В 1992 году генеральным директором стал Палмер — приверженец стратегии «Чип», но кроме сокращения расходов уже ничего не удалось сделать, и пять лет спустя DEC была куплена Compaq.
Стратегия по шаблону
Цитату из Джека Уэлша про «достижение невозможного» очень любят приводить как мотиватор, на нее натыкаешься в литературе, в лекциях, календарях и т.п. Привлекательная идея позитивного мышления потянула за собой представление о харизматичном лидере и движущей силе, содержащейся в общем видении.
В общих чертах, лидер:
1) разрабатывает и обладает видением,
2) вдохновляет людей на жертвы во имя организации,
3) дает полномочия и поддерживает людей в реализации видения.
К началу XXI столетия взаимовлияние лидерства видения и стратегической работы породили шаблонную систему стратегического планирования. Шаблоны — это нечто вроде следующего:
Видение. Впишите в этот раздел, на что будет похож ваш бизнес в будущем.
Миссия. Впишите что-нибудь высокопарное и политкорректное, описывающее цели бизнеса. Инновации, прогресс, экологичные решения — вот популярные элементы миссии.
Ценности. Впишите описание ценностей организации. Позаботьтесь о непротиворечивости ценностей. Ключевые слова: честность, уважение, совершенство.
Стратегии. Впишите что-нибудь вдохновляющее (цели), но назовите это стратегиями. Например: «Инвестировать в портфель эффективных бизнесов, что создаст ценность для наших акционеров и обеспечит рост для потребителей».
Энтузиазм, с которым пользуются такими стратегиями и корпорации, и правительства, и руководители университетов можно объяснить тем, что никто и не пытается реализовать пустую риторику, которой прикрыты красиво завуалированные очевидные вещи. В результате те, кто действительно хочет сформировать и реализовать эффективную стратегию, окружены такой болтовней и плохими примерами.
Суть хорошей стратегии
В заключение попробуем подкрепить понимание отличий хорошей стратегии от плохой, выделив основные этапы ее формирования:1. Диагностика: объяснение характера проблемы. Упрощение излишне сложного описания реального положения через выделение определяющих факторов.
2. Руководящая политика: общий подход к преодолению выявленных при диагностике проблем/препятствий.
3. Согласованные действия: скоординированные между собой шаги, ориентированные на реализацию руководящей политики.
Итак, профессор Румельт предлагает не допускать ошибки приравнивания стратегии к амбициям, лидерству, видению или планированию и помнить, что стратегия — это другое. «Стратегия — это согласованные действия, подкрепленные некоторыми аргументами. Суть работы стратега всегда одинакова: в определенной ситуации выявить основные факторы и разработать способ координации и фокусирования действий для преодоления соответствующих проблем».
Если Вам интересно узнать механизмы разработки стратегий - приглашаем на наш курс Стратегия.