ПОИСК КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ИДЕЯХ И УБЕЖДЕНИЯХ СОТРУДНИКОВ
Реферат статьи Жюля Годдарда, Тони Экклза и Джулиана Биркиншоу
Руководство компании, ее культура и накопленные компетенции, безусловно, важны для успеха. Другой немаловажный фактор создания конкурентного преимущества — убеждения и идеи сотрудников — часто выпадает из виду.
Об исследовании
В ходе пятилетнего исследования, на котором основывается представленная статья, авторы изучили двадцать потенциально интересных отраслей, которые:
• подвержены значительным изменениям;
• предполагают существование по меньшей мере двух жизнеспособных бизнесмодели одновременно;
• сменили лидеров за последние десять лет.
В каждой отрасли авторы рассмотрели компании, которые растут быстрее остальных, либо развиваются путем, отличным от конкурентов. Благодаря проведенным интервью с руководителями и анализу общедоступной информации, круг исследования сузился до компаний, использующих для достижения успеха набор отличающих их идей (Apple, Google, Virgin, Tata, Zara, и др.).
Индивидуальность. Создание
Грамотно составленная стратегия должна отличаться от стратегий других компаний. В идеале, система отличающих убеждений и идей проявляется в стратегии «blue ocean» (голубой океан) — положение на рынке, при котором компания и ее бизнес не имеют явных конкурентов. Например, WallMart в свое время решил размещать свои моллы в небольших городах, и не прогадал.
Данный тезис базируется на двух предпосылках:
• компании необходим уникальный набор убеждений и идей, чтобы отличаться от других;
• некоторые идеи и убеждения кажутся клиентам и сотрудникам более правильными, чем другие.
По форме, самыми важными идеями являются следующие:
• содержащие прогноз, как отреагирует рынок на изменение стратегии компании;
• прогнозирующие, как отреагируют сотрудники на какиелибо управленческие и/или организационные решения;
• прогнозирующие изменения в будущем, например, в геополитической системе или технологических возможностях.
Отрекаться от ложных гипотез развития следует так же уверенно, как и искать новые. Это требует творческого подхода, проявить который работающие в корпорациях сотрудники могут далеко не всегда. Например, компания Ikea на протяжении десятилетий успешно развивалась на европейском рынке. Совокупность составляющих бренда позволяла чувствовать себя уверенно. Однако при выходе на рынки Японии и США Ikea столкнулась с рядом проблем. И вот здесь руководству пришлось разбираться в причинах негативной реакции и строить бизнес более гибко.
Индивидуальность. Развитие
Стратегия компании должна становиться все более систематической и последовательной. Для этого авторы предлагают использовать следующие способы: открытие, отбраковка, оставление, нейтрализация.
Открытие создает дополнительную ценность компании через создание решений, отсутствующих у конкурентов. Например, Metro International выпустила бесплатную газету. Принося серьезный доход за счет рекламы, газета быстро росла и получила распространение в двадцати странах мира.
Отбраковка — процесс, требующий принципиальных решений от руководства. Если проводимая экспертиза показывает несостоятельность тех или иных проектов или брендов компании, следует от них отказаться. Также отбраковка актуальна при выводе компании или товара на новый рынок — возможно, потребуется принципиально иной подход к продвижению, чем был до этого.
Оставление похоже на открытие тем, что затрагивает характеристику продукции, основанную на идеях и убеждениях, отсутствующих у конкурентов. Отличие заключается в том, что новая идея категорически отвергает старую. Реакция конкурентов на данный шаг компании не может быть молниеносной. Это позволяет выиграть время.
Нейтрализация. Компании, почувствовавшие конкуренцию и желающие вырваться вперед, могут укрепить свои позиции на рынке за счет нейтрализации системы убеждений конкурентов. Например, ИнтернетСМИ, оставаясь в рамках индустрии, предложили читателям альтернативный вид обратной связи — возможность оставлять комментарии к статьям в реальном времени. Печатные же издания не обладают такой возможностью.
Как показывает практика, успешные компании не стремятся делать ставки на неподтвержденные идеи. Но им нравится целенаправленно экспериментировать. Превращение идеи в оперативную гипотезу и последующая ее проверка в условиях низких рисков хорошая схема, позволяющая дать воплощение новым идеям.
Как правильно организовать работу по сбору убеждений и идей?
1. Соберите своих старых и новых сотрудников. Особенно важны сотрудники, знакомые с работой конкурентов.
2. Спросите каждого в отдельности об их видении бизнесмодели, модели управления, будущем отрасли в целом.
3. Разделите их убеждения и идеи на две группы:
• общие — те, с которыми согласны все;
• необычные — предложенные отдельными сотрудниками.
4. Для общих идей. Подумайте, насколько вы уверены, что это так. Цель данного действия — выявить общее заблуждение.
5. Для необычных идей. Подумайте, почему некоторые люди считают их жизнеспособными? На чем основаны эти идеи? Какими экспериментами их можно подтвердить или опровергнуть?
6. Создайте группу для проведения мозгового штурма насчет возможных идей для использования их в бизнесмодели, управлении, будущем отрасли в целом.
7. В результате проведенных мероприятий должен сформироваться список возможных к проведению экспериментов и исследований. Некоторые из них можно проводить ежедневно, в процессе работы. Другие потребуют отдельной команды и финансирования. Тем не менее, следует провести данные исследования, это позволит реализовать потенциальное преимущество на рынке.
Источники: MIT Sloan Management Review
Руководство компании, ее культура и накопленные компетенции, безусловно, важны для успеха. Другой немаловажный фактор создания конкурентного преимущества — убеждения и идеи сотрудников — часто выпадает из виду.
Об исследовании
В ходе пятилетнего исследования, на котором основывается представленная статья, авторы изучили двадцать потенциально интересных отраслей, которые:
• подвержены значительным изменениям;
• предполагают существование по меньшей мере двух жизнеспособных бизнесмодели одновременно;
• сменили лидеров за последние десять лет.
В каждой отрасли авторы рассмотрели компании, которые растут быстрее остальных, либо развиваются путем, отличным от конкурентов. Благодаря проведенным интервью с руководителями и анализу общедоступной информации, круг исследования сузился до компаний, использующих для достижения успеха набор отличающих их идей (Apple, Google, Virgin, Tata, Zara, и др.).
Индивидуальность. Создание
Грамотно составленная стратегия должна отличаться от стратегий других компаний. В идеале, система отличающих убеждений и идей проявляется в стратегии «blue ocean» (голубой океан) — положение на рынке, при котором компания и ее бизнес не имеют явных конкурентов. Например, WallMart в свое время решил размещать свои моллы в небольших городах, и не прогадал.
Данный тезис базируется на двух предпосылках:
• компании необходим уникальный набор убеждений и идей, чтобы отличаться от других;
• некоторые идеи и убеждения кажутся клиентам и сотрудникам более правильными, чем другие.
По форме, самыми важными идеями являются следующие:
• содержащие прогноз, как отреагирует рынок на изменение стратегии компании;
• прогнозирующие, как отреагируют сотрудники на какиелибо управленческие и/или организационные решения;
• прогнозирующие изменения в будущем, например, в геополитической системе или технологических возможностях.
Отрекаться от ложных гипотез развития следует так же уверенно, как и искать новые. Это требует творческого подхода, проявить который работающие в корпорациях сотрудники могут далеко не всегда. Например, компания Ikea на протяжении десятилетий успешно развивалась на европейском рынке. Совокупность составляющих бренда позволяла чувствовать себя уверенно. Однако при выходе на рынки Японии и США Ikea столкнулась с рядом проблем. И вот здесь руководству пришлось разбираться в причинах негативной реакции и строить бизнес более гибко.
Индивидуальность. Развитие
Стратегия компании должна становиться все более систематической и последовательной. Для этого авторы предлагают использовать следующие способы: открытие, отбраковка, оставление, нейтрализация.
Открытие создает дополнительную ценность компании через создание решений, отсутствующих у конкурентов. Например, Metro International выпустила бесплатную газету. Принося серьезный доход за счет рекламы, газета быстро росла и получила распространение в двадцати странах мира.
Отбраковка — процесс, требующий принципиальных решений от руководства. Если проводимая экспертиза показывает несостоятельность тех или иных проектов или брендов компании, следует от них отказаться. Также отбраковка актуальна при выводе компании или товара на новый рынок — возможно, потребуется принципиально иной подход к продвижению, чем был до этого.
Оставление похоже на открытие тем, что затрагивает характеристику продукции, основанную на идеях и убеждениях, отсутствующих у конкурентов. Отличие заключается в том, что новая идея категорически отвергает старую. Реакция конкурентов на данный шаг компании не может быть молниеносной. Это позволяет выиграть время.
Нейтрализация. Компании, почувствовавшие конкуренцию и желающие вырваться вперед, могут укрепить свои позиции на рынке за счет нейтрализации системы убеждений конкурентов. Например, ИнтернетСМИ, оставаясь в рамках индустрии, предложили читателям альтернативный вид обратной связи — возможность оставлять комментарии к статьям в реальном времени. Печатные же издания не обладают такой возможностью.
Как показывает практика, успешные компании не стремятся делать ставки на неподтвержденные идеи. Но им нравится целенаправленно экспериментировать. Превращение идеи в оперативную гипотезу и последующая ее проверка в условиях низких рисков хорошая схема, позволяющая дать воплощение новым идеям.
Как правильно организовать работу по сбору убеждений и идей?
1. Соберите своих старых и новых сотрудников. Особенно важны сотрудники, знакомые с работой конкурентов.
2. Спросите каждого в отдельности об их видении бизнесмодели, модели управления, будущем отрасли в целом.
3. Разделите их убеждения и идеи на две группы:
• общие — те, с которыми согласны все;
• необычные — предложенные отдельными сотрудниками.
4. Для общих идей. Подумайте, насколько вы уверены, что это так. Цель данного действия — выявить общее заблуждение.
5. Для необычных идей. Подумайте, почему некоторые люди считают их жизнеспособными? На чем основаны эти идеи? Какими экспериментами их можно подтвердить или опровергнуть?
6. Создайте группу для проведения мозгового штурма насчет возможных идей для использования их в бизнесмодели, управлении, будущем отрасли в целом.
7. В результате проведенных мероприятий должен сформироваться список возможных к проведению экспериментов и исследований. Некоторые из них можно проводить ежедневно, в процессе работы. Другие потребуют отдельной команды и финансирования. Тем не менее, следует провести данные исследования, это позволит реализовать потенциальное преимущество на рынке.
Источники: MIT Sloan Management Review