ДЕЛА ОБСТОЯТ НЕВАЖНО? ХОТИТЕ УЛУЧШИТЬ ОБСТАНОВКУ? УЛУЧШАТЬ – НЕ ИЗОБРЕТАТЬ!
Реферат статьи Кори Биллингтон и Рода Дэвидсон
(Corey Billington, Dr Rhoda Davidson, Want to Improve Your Below-Average Business Processes? – Innovate Don’t Invent)
Статья предназначена для руководителей, подразделения которых показывают результаты «ниже среднего» и которым срочно нужно менять принципы ведения дела. Авторы отмечают, что от 50% до 70% попыток каким-либо образом преобразовать бизнес оказываются неудачными, не достигают результатов, ради которых они изначально предпринимались. Одним из способов решения этой проблемы является заимствование идей у других компаний и их быстрое внедрение для улучшения работы предприятия.
Распространенной ошибкой при реформировании фирмы или подразделения является попытка разработки решения «с нуля»: привлекается группа экспертов, анализирующая имеющуюся информацию и предлагающая некоторое решение. Иногда это работает, но чаще изменения или минимальны, а потому малозаметны, или сложно осуществимы. В целом, подобные разработки сложны и дороги, поэтому можно предложить другой вариант. Авторы отмечают, что использование чужого опыта позволяет модифицировать простой бизнес-процесс за пару дней, а комплексный – за неделю (поводом сделать такие выводы стал личный опыт авторов). Если в подразделении дела обстоят неважно, всегда можно найти конкурирующие организации, показывающие в схожих ситуациях лучшие результаты, и их опыт часто можно использовать. Для этого, во-первых, следует четко выделить процессы, требующие изменений. Во-вторых, нужно привлечь сотрудников из всех подразделений, так или иначе связанных с организацией процесса. Наконец, необходимо составить график разработки нового процесса.
Разработка включает в себя ряд основных шагов. Первый из них – «приобретение знаний». Как правило, привлекаемому для решения проблемы специалисту достаточно часа, для того чтобы рассказать о своем опыте и ответить на возникшие вопросы. Подобная информация часто может быть получена только в диалоге: то, что очевидно для представителя другой организации может быть малопонятно для своих ¬сотрудников. Некоторые элементы процесса могут быть использованы без изменений, но другие должны быть преобразованы, например, с использованием идей сотрудников вашего предприятия. Авторы отмечают, что наибольший эффект от «приобретения знаний» достигается в отраслях, где успешная организация дела – залог выживания, в частности, при необходимости быстрого развития торговых сетей. Отдельной проблемой является поиск действительно полезных в конкретных условиях специалистов, обладающих необходимыми «внешними» знаниями. Авторы статьи выделяют следующие источники заимствования идей:
• поставщики,
• потенциальные поставщики,
• потребители,
• ориентированный на создание ценности обмен знаниями (приглашенный менеджер ориентируется на создание дополнительной ценности и сам заинтересован в обмене информацией),
• внутриотраслевые ассоциации (функцио¬нально-ориентированное заимствование знаний),
• профессионалы,
• обмен знаниями как таковой (обе стороны получают новые занания).
Следующим шагом является «мозговой штурм». Он предполагает, что команда должна быстро выработать возможный путь решения проблемы. Авторы предлагают создание нескольких подгрупп параллельно работающих над проблемой. Члены групп должны ¬высказывать мнения и выдвигать различные предложения, которые после обсуждения могут быть приняты или отвергнуты. На решение проблемы не следует выделять слишком много времени, оптимальный срок – 48 часов. Начинать стоит с обсуждения «приобретения знаний» (особенно, если не все члены команды хорошо осведомлены о трансформируемом процессе). Оно способствует появлению новых идей, возможно не напрямую (это все же опыт других организаций), но косвенно, предоставляя сотрудникам свежую информацию и позволяя им взглянуть на проблему с иной точки зрения. В итоге может быть выбран совсем другой вариант решения или комбинация нескольких идей. Кроме того, «чужой» специалист в конце может оценить реалистичность и эффективность выбранного пути.
Последний этап заключается в том, что подгруппы представляют друг другу свои позиции, а затем голосуют за каждый из проектов по принципу «хороший – плохой», поэтому неудачные идеи отвергаются сразу, без обсуждения. Идея метода связана с тем, что группы людей ошибаются реже отдельных экспертов.
Впрочем, даже если идея преобразования процесса была выработана, ее еще нужно осуществить. Если ориентироваться на предложенный авторами метод, в компании появится группа людей, заинтересованных в успешной реализации идеи. Перенимать опыт следует не тогда, когда подразделение оказалось в условиях кризиса, а уже при первых неблагополучных симптомах – тогда можно заблаговременно скорректировать свою политику. И наконец, не следует стремиться к неосуществимому идеалу – у процесса и после преобразования могут быть недостатки, просто он должен быть лучше того, что было до внесения изменений.
(Corey Billington, Dr Rhoda Davidson, Want to Improve Your Below-Average Business Processes? – Innovate Don’t Invent)
Статья предназначена для руководителей, подразделения которых показывают результаты «ниже среднего» и которым срочно нужно менять принципы ведения дела. Авторы отмечают, что от 50% до 70% попыток каким-либо образом преобразовать бизнес оказываются неудачными, не достигают результатов, ради которых они изначально предпринимались. Одним из способов решения этой проблемы является заимствование идей у других компаний и их быстрое внедрение для улучшения работы предприятия.
Распространенной ошибкой при реформировании фирмы или подразделения является попытка разработки решения «с нуля»: привлекается группа экспертов, анализирующая имеющуюся информацию и предлагающая некоторое решение. Иногда это работает, но чаще изменения или минимальны, а потому малозаметны, или сложно осуществимы. В целом, подобные разработки сложны и дороги, поэтому можно предложить другой вариант. Авторы отмечают, что использование чужого опыта позволяет модифицировать простой бизнес-процесс за пару дней, а комплексный – за неделю (поводом сделать такие выводы стал личный опыт авторов). Если в подразделении дела обстоят неважно, всегда можно найти конкурирующие организации, показывающие в схожих ситуациях лучшие результаты, и их опыт часто можно использовать. Для этого, во-первых, следует четко выделить процессы, требующие изменений. Во-вторых, нужно привлечь сотрудников из всех подразделений, так или иначе связанных с организацией процесса. Наконец, необходимо составить график разработки нового процесса.
Разработка включает в себя ряд основных шагов. Первый из них – «приобретение знаний». Как правило, привлекаемому для решения проблемы специалисту достаточно часа, для того чтобы рассказать о своем опыте и ответить на возникшие вопросы. Подобная информация часто может быть получена только в диалоге: то, что очевидно для представителя другой организации может быть малопонятно для своих ¬сотрудников. Некоторые элементы процесса могут быть использованы без изменений, но другие должны быть преобразованы, например, с использованием идей сотрудников вашего предприятия. Авторы отмечают, что наибольший эффект от «приобретения знаний» достигается в отраслях, где успешная организация дела – залог выживания, в частности, при необходимости быстрого развития торговых сетей. Отдельной проблемой является поиск действительно полезных в конкретных условиях специалистов, обладающих необходимыми «внешними» знаниями. Авторы статьи выделяют следующие источники заимствования идей:
• поставщики,
• потенциальные поставщики,
• потребители,
• ориентированный на создание ценности обмен знаниями (приглашенный менеджер ориентируется на создание дополнительной ценности и сам заинтересован в обмене информацией),
• внутриотраслевые ассоциации (функцио¬нально-ориентированное заимствование знаний),
• профессионалы,
• обмен знаниями как таковой (обе стороны получают новые занания).
Следующим шагом является «мозговой штурм». Он предполагает, что команда должна быстро выработать возможный путь решения проблемы. Авторы предлагают создание нескольких подгрупп параллельно работающих над проблемой. Члены групп должны ¬высказывать мнения и выдвигать различные предложения, которые после обсуждения могут быть приняты или отвергнуты. На решение проблемы не следует выделять слишком много времени, оптимальный срок – 48 часов. Начинать стоит с обсуждения «приобретения знаний» (особенно, если не все члены команды хорошо осведомлены о трансформируемом процессе). Оно способствует появлению новых идей, возможно не напрямую (это все же опыт других организаций), но косвенно, предоставляя сотрудникам свежую информацию и позволяя им взглянуть на проблему с иной точки зрения. В итоге может быть выбран совсем другой вариант решения или комбинация нескольких идей. Кроме того, «чужой» специалист в конце может оценить реалистичность и эффективность выбранного пути.
Последний этап заключается в том, что подгруппы представляют друг другу свои позиции, а затем голосуют за каждый из проектов по принципу «хороший – плохой», поэтому неудачные идеи отвергаются сразу, без обсуждения. Идея метода связана с тем, что группы людей ошибаются реже отдельных экспертов.
Впрочем, даже если идея преобразования процесса была выработана, ее еще нужно осуществить. Если ориентироваться на предложенный авторами метод, в компании появится группа людей, заинтересованных в успешной реализации идеи. Перенимать опыт следует не тогда, когда подразделение оказалось в условиях кризиса, а уже при первых неблагополучных симптомах – тогда можно заблаговременно скорректировать свою политику. И наконец, не следует стремиться к неосуществимому идеалу – у процесса и после преобразования могут быть недостатки, просто он должен быть лучше того, что было до внесения изменений.