ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИНТЕРЕСЫ СОТРУДНИКОВ В ИНТЕРЕСАХ КОМПАНИИ
Реферат статьи Лоуэлла Л. Брайана, Эрика Мэтсона и Ли М. Вейсса (Lowell L. Bryan, Eric Matson, Leigh M. Weiss)
Стремясь к эффективному обмену информацией и поиску новых знаний, сотрудники многих крупных компаний выходят за границы круга общения, определенного для них структурой организации, и формируют неформальные социальные сети.
Причины возникновения таких сетей просты: сотрудники, которым необходим обмен новыми идеями с коллегами, не находят в своем ежедневном расписании возможностей для конструктивного общения с интересными им людьми. Однако образование неформальных социальных сетей ведет не только к более активному созиданию новых идей и решений, но одновременно с этим, значительно усложняет структуру организации, и что самое неприятное, вследствие неофициальности, являющейся, фактически, сутью таких групп, они не поддаются какому бы то ни было контролю со стороны менеджмента. Желание принимать более обоснованные и рациональные решения приводит к избыточному взаимодействию сотрудников (заметная часть которого приходится на нерелевантное общение), неадекватным расходам ресурсов, в первую очередь времени.
Кроме того, неформальные сети могут дублироваться, не пересекаясь, в результате чего коллективное накопление и синтез знаний происходит параллельно в рамках нескольких групп людей. Еще один существенный недостаток неформальных социальных сетей: результаты их функционирования имеют случайный характер, предсказать эффективность взаимодействия участников практически невозможно.
Авторы статьи подчеркивают, сколь важно максимально эффективно использовать идею «групп по интересам» на благо организации. Они предлагают создавать формальные сети, которые будут организованны на тех же началах, что и неформальные, за тем исключением, что лидер группы будет подвержен контролю со стороны вышестоящего менеджмента. Поддерживаемые организацией, формальные сети должны получать условия для комфортного и эффективного существования, такие как помещения, необходимая техника и, главное, признание, одобрение и уважение руководства компании.
Авторы выделяют следующие основные отличия формальной сети от классической иерархической организационной структуры:
1. Лидер группы не имеет формальной власти над ее членами. Играя ту же роль, что и лидер неформальной группы, он должен являться связующим звеном между всеми участниками рабочей сети. Основной задачей руководителя становится не руководить, а максимально содействовать эффективному функционированию группы в целом, и не определять, а направлять ее развитие.
2. Любой сотрудник компании может проявлять интерес в нескольких областях знания. Зачастую именно такая разносторонняя заинтересованность приводит к нахождению новых, неожиданных решений. В компании, принимающей и применяющей принцип формальных сетей, каждый сотрудник может участвовать в таком количестве групп и общаться с таким множеством своих коллег, как ему необходимо. При этом обычно сотрудник реально участвует в деятельности не более двух групп, и такая диверсификация интересов не приводит к усложнению структуры компании.
3. Иерархическая структура базируется на принципах подчинения, в то время как формальные сети поддерживаются взаимной выгодой и общими интересами.
4. Будучи основанными на взаимной заинтересованности, формальные сети прекрасно саморегулируются: группы, образованные вокруг предмета, со временем теряющего свою ценность и актуальность, распадаются сами, а участники таких групп вновь координируют свои усилия в составе уже других сетей, занимающихся другими вопросами.
Для контроля эффективности таких групп могут использоваться разнообразные методы, однако главным показателем служит то, насколько быстро один участник группы может найти собеседника для обсуждения волнующей его проблемы. Если такой собеседник всегда и легко доступен, формальная сеть эффективна и приносит прекрасные плоды.
Стремясь к эффективному обмену информацией и поиску новых знаний, сотрудники многих крупных компаний выходят за границы круга общения, определенного для них структурой организации, и формируют неформальные социальные сети.
Причины возникновения таких сетей просты: сотрудники, которым необходим обмен новыми идеями с коллегами, не находят в своем ежедневном расписании возможностей для конструктивного общения с интересными им людьми. Однако образование неформальных социальных сетей ведет не только к более активному созиданию новых идей и решений, но одновременно с этим, значительно усложняет структуру организации, и что самое неприятное, вследствие неофициальности, являющейся, фактически, сутью таких групп, они не поддаются какому бы то ни было контролю со стороны менеджмента. Желание принимать более обоснованные и рациональные решения приводит к избыточному взаимодействию сотрудников (заметная часть которого приходится на нерелевантное общение), неадекватным расходам ресурсов, в первую очередь времени.
Кроме того, неформальные сети могут дублироваться, не пересекаясь, в результате чего коллективное накопление и синтез знаний происходит параллельно в рамках нескольких групп людей. Еще один существенный недостаток неформальных социальных сетей: результаты их функционирования имеют случайный характер, предсказать эффективность взаимодействия участников практически невозможно.
Авторы статьи подчеркивают, сколь важно максимально эффективно использовать идею «групп по интересам» на благо организации. Они предлагают создавать формальные сети, которые будут организованны на тех же началах, что и неформальные, за тем исключением, что лидер группы будет подвержен контролю со стороны вышестоящего менеджмента. Поддерживаемые организацией, формальные сети должны получать условия для комфортного и эффективного существования, такие как помещения, необходимая техника и, главное, признание, одобрение и уважение руководства компании.
Авторы выделяют следующие основные отличия формальной сети от классической иерархической организационной структуры:
1. Лидер группы не имеет формальной власти над ее членами. Играя ту же роль, что и лидер неформальной группы, он должен являться связующим звеном между всеми участниками рабочей сети. Основной задачей руководителя становится не руководить, а максимально содействовать эффективному функционированию группы в целом, и не определять, а направлять ее развитие.
2. Любой сотрудник компании может проявлять интерес в нескольких областях знания. Зачастую именно такая разносторонняя заинтересованность приводит к нахождению новых, неожиданных решений. В компании, принимающей и применяющей принцип формальных сетей, каждый сотрудник может участвовать в таком количестве групп и общаться с таким множеством своих коллег, как ему необходимо. При этом обычно сотрудник реально участвует в деятельности не более двух групп, и такая диверсификация интересов не приводит к усложнению структуры компании.
3. Иерархическая структура базируется на принципах подчинения, в то время как формальные сети поддерживаются взаимной выгодой и общими интересами.
4. Будучи основанными на взаимной заинтересованности, формальные сети прекрасно саморегулируются: группы, образованные вокруг предмета, со временем теряющего свою ценность и актуальность, распадаются сами, а участники таких групп вновь координируют свои усилия в составе уже других сетей, занимающихся другими вопросами.
Для контроля эффективности таких групп могут использоваться разнообразные методы, однако главным показателем служит то, насколько быстро один участник группы может найти собеседника для обсуждения волнующей его проблемы. Если такой собеседник всегда и легко доступен, формальная сеть эффективна и приносит прекрасные плоды.