ЧТО МОГУТ ЛИДЕРЫ ТРАНСФОРМАЦИЙ
Реферат статьи Чарльза Спинозы, Билли Гленнона и Луиса Сота (Charles Spinosa, Billy Glennon, Luis Sota, The virtues of transformational leaders)
Авторы статьи разбирают четыре ключевые качества так называемых лидеров трансформаций (transformational leaders) – лидеров, чья деятельность приводит к кардинальным изменениям в работе целых отраслей:
1. Занять позицию, чтобы реализовать невозможное. Современный руководитель продвигает новый взгляд на вещи, который часто идет вразрез с общепринятым мнением; многие работники будут думать, что его видение невозможно воплотить в жизнь. Очень важно для лидера уметь представлять изменения как некую однозначную потребность, иначе последователи лидера будут снова плыть по течению, а не стараться управлять изменениями. Занимать смелую, идущую вразрез с мнением остальных позицию непросто, причем окружающие получат возможность оценивать лидера и его действия с новой стороны, в рамках вновь создаваемой системы взглядов. Авторы выделяют три стадии, через которые проходит лидер, чтобы занять устойчивую позицию, причем каждая последующая стадия тяжелее предыдущей:
• Выяснить, что не так. Лидер задается такими вопросами: «Что наша компания делает неправильно?», «Что другие компании, наши конкуренты, делают неправильно?», «Что в принципе делается неправильно в нашей отрасли (учитывая интересы потребителей и акционеров)?». Те проблемы, которые, казалось бы, «всегда будут существовать» или «никогда не исчезнут» – это именно те проблемы, которые надо преодолеть. Успешные трансформационные лидеры как можно скорее выявляют такие проблемы, чтобы начать с ними бороться.
• Найти способ. На этом этапе лидеру необходимо найти средства для достижения невозможного. Не существует какого-то универсального метода разработки процесса трансформаций, но все же существуют некоторые общие составляющие, определяемые действиями, совершенными на первой стадии. Лидеру приходится задуматься, что конкретно ему нужно изменить, чтобы создать компанию с улучшенной деловой моделью, чтобы усовершенствовать свою компанию, исправить выявленные им недостатки. Как правило возникают вопросы, которыми раньше никто не задавался и они могут даже показаться несколько глупыми, но именно в таких вопросах и лежит решение проблемы. Здесь может оказаться необходимым нанять новых сотрудников или открыть новое направление деятельности. Самое главное – не бояться ломать стереотипы и предрассудки.
• Применить. Лидеру нужно на своем примере продемонстрировать новую модель поведения. Даже люди, приближенные к лидеру и поддерживающие его новое видение могут в этот момент начать сопротивляться, так как они могут бояться изменений. Здесь важно не сдаваться и до конца следовать своим идеалам, продолжать борьбу несмотря ни на что.
2. Видеть в других потенциал изменений. Большинство лидеров воспринимают остальных работников исключительно с точки зрения той работы, которую они уже сделали и сделают в будущем. Но они забывают, что у этих работников тоже есть собственное видение, собственные цели, которые они ставят перед собой и стремятся достичь. Успешные трансформационные лидеры соотносят цели и задачи остальных и свои с общим видением. Такой лидер обеспечивает лояльность сотрудников и руководства компании, отмечая каждую личную трансформацию члена команды. Стремясь, например, получить повышение, работник выполняет какие-то задачи, усердно работает, что идет на благо компании. Кроме того, трансформационные лидеры нанимают тех сотрудников, чье личное видение соотносится с тем «недостижимым» видением, которое имеет лидер. Чтобы развить способность видеть индивидуальный трансформационный потенциал сотрудников, лидер задается такими вопросами: «Какие трансформации пережил каждый из них?», «Какие рабочие проблемы заставляли каждого из них вставать с постели как можно раньше?», «Какие из этих проблем наиболее значимые?», «Какую роль в ожидаемых изменениях в отрасли могут сыграть их предыдущие успехи?»
3. Определять необходимый корпоративный стиль. Необходимо установить тот корпоративный стиль, который будет соответствовать новому видению и новой позиции компании. Устанавливаются правила, которые провоцируют людей на то, чтобы они думали по-другому, были другими, действовали. Необходимо следить, чтобы новые правила, новый стиль компании стал нормой жизни, обычным явлением для сотрудников. Чтобы проверить, создан ли новый стиль, нужно лишь послушать, о чем говорят сотрудники. Жалобы на некачественное обслуживание, лишние затраты, устаревшие технологии и т.д. должны скоро стать основными темами в разговорах людей. Это значит, что новый корпоративный стиль внедрен и люди начали осознавать проблемы организации.
4. Слушать иные мнения. Наиболее часто, говорят авторы статьи, в исследованиях бизнес-практик выделяют три типа слушания.
• Подтверждение – когда основной целью слушающего является сбор информации, подтверждающей его мнение и убеждения.
• Активное слушание – слушающий повторяет некоторые слова говорящего, удостоверятся лишний раз в том, правильно ли он понял то, что ему хотят сказать.
• Сопереживание – сосредоточение на подтексте, на том, что не сказано, на настроении говорящего. Слушающий идет глубже сказанных слов, в подтекст.
Трансформационные лидеры ищут в словах говорящего его личность, его убеждения и пытаются понять, как они перекликаются с их собственными. Ищут то, чего, как правило, не хотят слышать. Они задумываются о том, какая жизненная позиция провоцирует говорящего высказываться тем или иным образом. Трансформационный лидер стремится увидеть новую реальность, в которой его бизнес будет иметь пространство для роста, и сможет удовлетворять потребности тех, кто выражает иное мнение.
Выводы, сделанные авторами статьи, являются результатами наблюдений за деятельностью успешных лидеров более чем 100 организаций, а также глубокого изучения истории работы трех трансформационных лидеров, сумевших с начала 1990-х годов создать и развить крупные организации и реализовать трансформации отраслевого масштаба.
Авторы статьи разбирают четыре ключевые качества так называемых лидеров трансформаций (transformational leaders) – лидеров, чья деятельность приводит к кардинальным изменениям в работе целых отраслей:
1. Занять позицию, чтобы реализовать невозможное. Современный руководитель продвигает новый взгляд на вещи, который часто идет вразрез с общепринятым мнением; многие работники будут думать, что его видение невозможно воплотить в жизнь. Очень важно для лидера уметь представлять изменения как некую однозначную потребность, иначе последователи лидера будут снова плыть по течению, а не стараться управлять изменениями. Занимать смелую, идущую вразрез с мнением остальных позицию непросто, причем окружающие получат возможность оценивать лидера и его действия с новой стороны, в рамках вновь создаваемой системы взглядов. Авторы выделяют три стадии, через которые проходит лидер, чтобы занять устойчивую позицию, причем каждая последующая стадия тяжелее предыдущей:
• Выяснить, что не так. Лидер задается такими вопросами: «Что наша компания делает неправильно?», «Что другие компании, наши конкуренты, делают неправильно?», «Что в принципе делается неправильно в нашей отрасли (учитывая интересы потребителей и акционеров)?». Те проблемы, которые, казалось бы, «всегда будут существовать» или «никогда не исчезнут» – это именно те проблемы, которые надо преодолеть. Успешные трансформационные лидеры как можно скорее выявляют такие проблемы, чтобы начать с ними бороться.
• Найти способ. На этом этапе лидеру необходимо найти средства для достижения невозможного. Не существует какого-то универсального метода разработки процесса трансформаций, но все же существуют некоторые общие составляющие, определяемые действиями, совершенными на первой стадии. Лидеру приходится задуматься, что конкретно ему нужно изменить, чтобы создать компанию с улучшенной деловой моделью, чтобы усовершенствовать свою компанию, исправить выявленные им недостатки. Как правило возникают вопросы, которыми раньше никто не задавался и они могут даже показаться несколько глупыми, но именно в таких вопросах и лежит решение проблемы. Здесь может оказаться необходимым нанять новых сотрудников или открыть новое направление деятельности. Самое главное – не бояться ломать стереотипы и предрассудки.
• Применить. Лидеру нужно на своем примере продемонстрировать новую модель поведения. Даже люди, приближенные к лидеру и поддерживающие его новое видение могут в этот момент начать сопротивляться, так как они могут бояться изменений. Здесь важно не сдаваться и до конца следовать своим идеалам, продолжать борьбу несмотря ни на что.
2. Видеть в других потенциал изменений. Большинство лидеров воспринимают остальных работников исключительно с точки зрения той работы, которую они уже сделали и сделают в будущем. Но они забывают, что у этих работников тоже есть собственное видение, собственные цели, которые они ставят перед собой и стремятся достичь. Успешные трансформационные лидеры соотносят цели и задачи остальных и свои с общим видением. Такой лидер обеспечивает лояльность сотрудников и руководства компании, отмечая каждую личную трансформацию члена команды. Стремясь, например, получить повышение, работник выполняет какие-то задачи, усердно работает, что идет на благо компании. Кроме того, трансформационные лидеры нанимают тех сотрудников, чье личное видение соотносится с тем «недостижимым» видением, которое имеет лидер. Чтобы развить способность видеть индивидуальный трансформационный потенциал сотрудников, лидер задается такими вопросами: «Какие трансформации пережил каждый из них?», «Какие рабочие проблемы заставляли каждого из них вставать с постели как можно раньше?», «Какие из этих проблем наиболее значимые?», «Какую роль в ожидаемых изменениях в отрасли могут сыграть их предыдущие успехи?»
3. Определять необходимый корпоративный стиль. Необходимо установить тот корпоративный стиль, который будет соответствовать новому видению и новой позиции компании. Устанавливаются правила, которые провоцируют людей на то, чтобы они думали по-другому, были другими, действовали. Необходимо следить, чтобы новые правила, новый стиль компании стал нормой жизни, обычным явлением для сотрудников. Чтобы проверить, создан ли новый стиль, нужно лишь послушать, о чем говорят сотрудники. Жалобы на некачественное обслуживание, лишние затраты, устаревшие технологии и т.д. должны скоро стать основными темами в разговорах людей. Это значит, что новый корпоративный стиль внедрен и люди начали осознавать проблемы организации.
4. Слушать иные мнения. Наиболее часто, говорят авторы статьи, в исследованиях бизнес-практик выделяют три типа слушания.
• Подтверждение – когда основной целью слушающего является сбор информации, подтверждающей его мнение и убеждения.
• Активное слушание – слушающий повторяет некоторые слова говорящего, удостоверятся лишний раз в том, правильно ли он понял то, что ему хотят сказать.
• Сопереживание – сосредоточение на подтексте, на том, что не сказано, на настроении говорящего. Слушающий идет глубже сказанных слов, в подтекст.
Трансформационные лидеры ищут в словах говорящего его личность, его убеждения и пытаются понять, как они перекликаются с их собственными. Ищут то, чего, как правило, не хотят слышать. Они задумываются о том, какая жизненная позиция провоцирует говорящего высказываться тем или иным образом. Трансформационный лидер стремится увидеть новую реальность, в которой его бизнес будет иметь пространство для роста, и сможет удовлетворять потребности тех, кто выражает иное мнение.
Выводы, сделанные авторами статьи, являются результатами наблюдений за деятельностью успешных лидеров более чем 100 организаций, а также глубокого изучения истории работы трех трансформационных лидеров, сумевших с начала 1990-х годов создать и развить крупные организации и реализовать трансформации отраслевого масштаба.