ЧТО ПРОДЕЛАННАЯ РАБОТА МОЖЕТ СКАЗАТЬ О БУДУЩЕМ
Реферат статьи Трейси Мейлетт и Хуана Риболди (Tracy Maylett, Juan Riboldi)
Организации придают особое значение оценке результатов деятельности – от финансового успеха до эффективности управления и ROI. В прошлом в фокус таких оценок попадало то, что было достигнуто, тогда как сегодня все большее число компаний включает в оценку элементы того, как был достигнут тот или иной результат. Инструменты обратной связи, такие как метод «360 градусов» и оценка работы каждого сотрудника, получили популярность в оценке индивидуального и общего вклада в работу компании, которая обычно не включается в отчет о результатах хозяйственной деятельности компании.
Противоречивая информация
Многие организации изо всех сил пытаются связать нематериальные показатели с результатами деятельности. Авторы статьи провели трехлетнее исследование с несколькими сотнями служащих в различных сферах деятельности, в ходе которых анализировались результаты деятельности организации и обратная связь, полученная методом 360 градусов. Удивительно, это исследование не показало никакой корреляции между оценкой, данной в обратной связи, и результатами работы. Служащие, чья работа (в целом) оценивалась высоко, были не обязательно теми, кто получил высокие оценки в обратной связи. Некоторые служащие с низкими оценками по 360 градусам достигали своих производственных и финансовых целей. В результате менеджеры получали хорошие оценки работы, сопровождаемые повышениями и поощрениями. Однако в возглавляемых этими менеджерами отделах был отмечен высокий уровень текучести персонала. Стало понято, что менеджеры достигали краткосрочных результатов ценой долгосрочной прибыли. Истинная работа менеджеров оказывалась в значительной степени не оцененной. В процессе исследования выяснилось, что многие из этих так называемых «выдающихся исполнителей» не являются столь выдающимися на самом деле.
Метод «360 градусов»
Обратная связь использовалась в течение многих десятилетий в качестве оценки прошлой работы и поведения сотрудников. Однако только с середины 1980-х повсеместное использование метода «360 градусов» стало обычным методом для определения потребностей организации и потребностей развития, которые могли быть не представлены в традиционных отчетах оценки проделанной работы. В то же время, противники утверждают, что подобные оценки сотрудников могут быть не объективны или не точны. Несмотря на дебаты, 90% из 500 успешных компаний используют этот метод для оценки работы отдельных сотрудников или для оценки развития. Так же было обнаружено, что понимание уровней ответственности отдельного служащего помогает организации лучше понимать свою культуру, успешность и эффективность. Сегодня многие организации используют результаты опросов сотрудников как способ измерить и идентифицировать элементы организационной культуры. Однако большинство организаций не стремится связывать эти результаты с практическими результатами деятельности компании.
Предсказатель успеха
CHG Healthcare Services – одна из самых старых и крупных организаций здравоохранения в Соединенных Штатах. Основанная в 1979 году, CHG обеспечивает и временную и постоянную занятость врачей, медсестер и работников на смежных должностях. «Мы собрали информацию о нашей финансовой деятельности и обслуживании с первого дня работы», – говорит Майкл Веинхолц (Michael Weinholtz), президент и генеральный директор CHG. – Но мы знали, что в целом деловой успех – результат не только оперативной работы. Мы – компания, основанная на людях. Наша способность привлекать, мотивировать, управлять и удерживать талантливых сотрудников – ключ к практическому результату компании, и мы знали, что необходим способ для оценки этих факторов». CHG обнаружил, что метод 360 градусов – эффективный способ оценки индивидуальных достоинств сотрудника и областей для роста. Вместе с регулярными отчетами о проделанной работе, такая полная обратная связь предоставляет проливающую свет на происходящее информацию. «Мы заметили кое-что интересное, когда взглянули на обратную связь и проделанную работу», – добавил Кевин Риклефс (Kevin Ricklefs), вице-президент CHG. – Мы обнаружили, что этот метод не только обрисовывал картину прошлых действий менеджера, но и также предсказывал будущий успех». Многочисленные исследования говорят о том, что заинтересованные сотрудники обеспечивают лучшее обслуживание клиентов и демонстрируют повышение качества и производительности. Появляется интуитивный смысл: хорошие менеджеры руководят мотивированными командами, которые получают превосходные результаты. Исследование, проведенное авторами, и другие исследования показывают наличие прямой связи между поведением руководителя и общим поведением его команды, а также ее общим успехом. Руководители, которые высоко оценены в своих индивидуальных отчетах по методу 360 градусов, обычно также высоко оценивают работу служащих в соседних отделах. Строго индивидуальные оценки напрямую связаны с хорошими оценками командной работы. Аналогично, некоторые исследования показали, что уровень вклада сотрудника в работу измеряется с учетом товарооборота, финансовой доходности, эффективности, качества, удовлетворенности потребителей, рентабельности инвестиций и курса акций. Однако, эти отношения могут быть не прямыми. Авторы выяснили, что менеджеры, которые получали низкую оценку своей работы, все еще могли достигать краткосрочных финансовых целей. Но менеджеры, которые попали в эту категорию, в конечном счете, сталкивались с тенденцией к уменьшению вклада в работу своих сотрудников. Это, в свою очередь, отражалось на оперативной работе.
«Низкая оценка по 360, – говорит Риклефс, – предупреждение, что вклад сотрудника, вероятно, снизится, если что-то не изменить. Низкий вклад одного – это сигнал, что работа команды также ухудшится».
Обратная связь и практический результат
Поскольку заинтересованные стороны контролируют отделы обучения, развития и кадров, оценка 360 градусов обещает быть важной частью исследования трудовых ресурсов. Большая часть результатов оценивания попадает в область интересов департаментов обучения и развития, организационного развития, или отдела кадров. Важно, чтобы эти профессионалы понимали влияние, которое эти инструменты оказывают на практический результат. Однако, ценность далеко не только в этих основных направлениях использования. Большая часть значения этих оценок состоит в том, что они предсказывают будущий результат.
Организации придают особое значение оценке результатов деятельности – от финансового успеха до эффективности управления и ROI. В прошлом в фокус таких оценок попадало то, что было достигнуто, тогда как сегодня все большее число компаний включает в оценку элементы того, как был достигнут тот или иной результат. Инструменты обратной связи, такие как метод «360 градусов» и оценка работы каждого сотрудника, получили популярность в оценке индивидуального и общего вклада в работу компании, которая обычно не включается в отчет о результатах хозяйственной деятельности компании.
Противоречивая информация
Многие организации изо всех сил пытаются связать нематериальные показатели с результатами деятельности. Авторы статьи провели трехлетнее исследование с несколькими сотнями служащих в различных сферах деятельности, в ходе которых анализировались результаты деятельности организации и обратная связь, полученная методом 360 градусов. Удивительно, это исследование не показало никакой корреляции между оценкой, данной в обратной связи, и результатами работы. Служащие, чья работа (в целом) оценивалась высоко, были не обязательно теми, кто получил высокие оценки в обратной связи. Некоторые служащие с низкими оценками по 360 градусам достигали своих производственных и финансовых целей. В результате менеджеры получали хорошие оценки работы, сопровождаемые повышениями и поощрениями. Однако в возглавляемых этими менеджерами отделах был отмечен высокий уровень текучести персонала. Стало понято, что менеджеры достигали краткосрочных результатов ценой долгосрочной прибыли. Истинная работа менеджеров оказывалась в значительной степени не оцененной. В процессе исследования выяснилось, что многие из этих так называемых «выдающихся исполнителей» не являются столь выдающимися на самом деле.
Метод «360 градусов»
Обратная связь использовалась в течение многих десятилетий в качестве оценки прошлой работы и поведения сотрудников. Однако только с середины 1980-х повсеместное использование метода «360 градусов» стало обычным методом для определения потребностей организации и потребностей развития, которые могли быть не представлены в традиционных отчетах оценки проделанной работы. В то же время, противники утверждают, что подобные оценки сотрудников могут быть не объективны или не точны. Несмотря на дебаты, 90% из 500 успешных компаний используют этот метод для оценки работы отдельных сотрудников или для оценки развития. Так же было обнаружено, что понимание уровней ответственности отдельного служащего помогает организации лучше понимать свою культуру, успешность и эффективность. Сегодня многие организации используют результаты опросов сотрудников как способ измерить и идентифицировать элементы организационной культуры. Однако большинство организаций не стремится связывать эти результаты с практическими результатами деятельности компании.
Предсказатель успеха
CHG Healthcare Services – одна из самых старых и крупных организаций здравоохранения в Соединенных Штатах. Основанная в 1979 году, CHG обеспечивает и временную и постоянную занятость врачей, медсестер и работников на смежных должностях. «Мы собрали информацию о нашей финансовой деятельности и обслуживании с первого дня работы», – говорит Майкл Веинхолц (Michael Weinholtz), президент и генеральный директор CHG. – Но мы знали, что в целом деловой успех – результат не только оперативной работы. Мы – компания, основанная на людях. Наша способность привлекать, мотивировать, управлять и удерживать талантливых сотрудников – ключ к практическому результату компании, и мы знали, что необходим способ для оценки этих факторов». CHG обнаружил, что метод 360 градусов – эффективный способ оценки индивидуальных достоинств сотрудника и областей для роста. Вместе с регулярными отчетами о проделанной работе, такая полная обратная связь предоставляет проливающую свет на происходящее информацию. «Мы заметили кое-что интересное, когда взглянули на обратную связь и проделанную работу», – добавил Кевин Риклефс (Kevin Ricklefs), вице-президент CHG. – Мы обнаружили, что этот метод не только обрисовывал картину прошлых действий менеджера, но и также предсказывал будущий успех». Многочисленные исследования говорят о том, что заинтересованные сотрудники обеспечивают лучшее обслуживание клиентов и демонстрируют повышение качества и производительности. Появляется интуитивный смысл: хорошие менеджеры руководят мотивированными командами, которые получают превосходные результаты. Исследование, проведенное авторами, и другие исследования показывают наличие прямой связи между поведением руководителя и общим поведением его команды, а также ее общим успехом. Руководители, которые высоко оценены в своих индивидуальных отчетах по методу 360 градусов, обычно также высоко оценивают работу служащих в соседних отделах. Строго индивидуальные оценки напрямую связаны с хорошими оценками командной работы. Аналогично, некоторые исследования показали, что уровень вклада сотрудника в работу измеряется с учетом товарооборота, финансовой доходности, эффективности, качества, удовлетворенности потребителей, рентабельности инвестиций и курса акций. Однако, эти отношения могут быть не прямыми. Авторы выяснили, что менеджеры, которые получали низкую оценку своей работы, все еще могли достигать краткосрочных финансовых целей. Но менеджеры, которые попали в эту категорию, в конечном счете, сталкивались с тенденцией к уменьшению вклада в работу своих сотрудников. Это, в свою очередь, отражалось на оперативной работе.
«Низкая оценка по 360, – говорит Риклефс, – предупреждение, что вклад сотрудника, вероятно, снизится, если что-то не изменить. Низкий вклад одного – это сигнал, что работа команды также ухудшится».
Обратная связь и практический результат
Поскольку заинтересованные стороны контролируют отделы обучения, развития и кадров, оценка 360 градусов обещает быть важной частью исследования трудовых ресурсов. Большая часть результатов оценивания попадает в область интересов департаментов обучения и развития, организационного развития, или отдела кадров. Важно, чтобы эти профессионалы понимали влияние, которое эти инструменты оказывают на практический результат. Однако, ценность далеко не только в этих основных направлениях использования. Большая часть значения этих оценок состоит в том, что они предсказывают будущий результат.