Работа в альянсе: что мы умеем сегодня и что понадобится завтра
Реферат статьи Прашана Кале и Харбира Сингха
Одним из основных направлений стратегий роста большинства компаний является создание различного рода альянсов. Альянсы формируются с целью укрепления позиций компаний на рынке, увеличения производительности, получения доступа к новым рынкам, к новым ресурсным базам и дополнительным возможностям. Однако, согласно статистическим данным, значительная часть альянсов терпит неудачу.
Создается противоречивая ситуация. С одной стороны, чтобы альянс был успешным, компаниям приходится преодолевать множество серьезных трудностей, а с другой, – им просто необходимо создавать альянсы, чтобы развиваться и быть конкурентоспособными.
Успех альянса зависит от нескольких определяющих факторов, которые актуальны на всех стадиях его развития:
1. Формирование альянса, выбор партнера. Существует три основных качества партнеров, которые влияют на успешность альянса – это взаимодополняемость (то, насколько компании дополняют друг друга, одна компания получает от другой то, чего ей недостает, и наоборот), приверженность (не только стремление идти к цели, но и готовность ради этой цели чем-то жертвовать) и совместимость (то, что позволяет компаниям успешно взаимодействовать – схожие методы работы, взгляды на бизнес и т.д.). В зависимости от конкретной ситуации и от цели создания альянса наиболее важными оказываются разные качества. Например, когда одна компания моложе другой, или когда ситуация такова, что сложно четко определить выгоды альянса для компаний, особенно большое значение приобретает взаимодополняемость. В ситуации, когда цели альянса четко определены, но не определены средства их достижения, на первый план выступает приверженность.
2. Разработка альянса, выбор методов управления. Альянсы несут в себе некоторые риски, связанные с координацией и ведением дел. Выделяют три основных механизма управления альянсами, успешно зарекомендовавших себя. Первый механизм – это долевая собственность, когда одному партнеру принадлежит доля в собственности другого, или все партнеры обмениваются такими долями, либо создаются новые предприятия с участием партнеров в собственности. Такой подход успел доказать свою эффективность, особенно в условиях рыночной неопределенности, или в случаях, когда партнер вкладывает конкретные средства, рассчитывая на конкретные результаты. В таких ситуациях долевая собственность – наиболее разумное и справедливое решение, оно защищает от возможного будущего предательства или оппортунистического поведения партнеров, при этом, когда собственность распределена в равных долях, у партнеров, имеется равный интерес и заинтересованность в успехе. Наконец, важно отметить, что при долевой собственности легче отслеживать и контролировать работу альянса. Вторым механизмом управления являются контрактные (договорные) отношения. Авторы статьи отмечают, что этот вариант привлек внимание исследователей лишь недавно. Контракт четко регулирует взаимные права и обязанности сторон, те вклады, которые делают компании, и те выгоды, которые они в итоге получат. Также определяются процессы взаимодействия, в том числе, с третьими сторонами, порядок урегулирования конфликтов, условия окончания взаимодействия, и, что особенно важно, ограничения на раскрытие информации. Третий вариант – самостоятельное управление альянсом, основанное на доверии и репутации. Плюсами этого метода являются экономия средств на заключение и обслуживание договора, сокращение стоимости контроля деятельности (не требуются затраты на мониторинговые услуги третьей стороны), снижение затрат на адаптацию компаний к новым условиям, поскольку компании готовы совместно работать и стремятся быть гибкими. Основанное на доверии управление альянсом стимулирует совместное участие партнеров в инициативах, связанных с созданием источников ценности, предполагающих обмен дефицитными ресурсами и знаниями. Конечно, в реальности формируется скорее смешанный механизм, исходящий из конкретных потребностей партнеров в снижении определенных рисков и обеспечении экономии затрат. Также не стоит забывать, что наряду с формальными механизмами управления существуют неформальные, и в некоторых ситуациях происходит их одновременное применение.
3. Управление альянсами. Важнейшими факторами, влияющими на успех функционирования уже сформированного альянса, являются качественная координация между партнерами и доверие между ними. Проблемы координации связаны с трудностями согласования действий партнеров. Важно помнить, что наличие хорошо согласованных интересов не защищает от координационных проблем. Известно три проверенных механизма, обеспечивающих улучшение координации. Во-первых, программирование – разработка принципов и указаний относительно тех действий, которые должны предпринимать компании, ответственности компаний, затрат времени. Во-вторых, иерархия – создание формальной структуры, наделенной полномочиями в принятии решений, которая отвечает за координацию партнеров. В-третьих, обратная связь – необходимый механизм получения релевантной информации и анализа изменения условий, здесь очень полезны смешанные команды и совместное размещение сотрудников, особенно, когда нужно быстро передавать важную информацию или получить быстрый доступ к ресурсам. Доверие не менее важно, чем координация.
Авторы выделяют два элемента доверия в отношении работы в альянсе. Во-первых, доверие структурное, связанное с ожиданием того, что партнер не будет демонстрировать оппортунистическое поведение (связано с формированием взаимной зависимости); во-вторых, доверие поведенческое, выраженное в представлениях о надежности и честности партнера, основанное на репутации компании. Доверие вырабатывается в результате повторяющихся переговоров, взаимодействия, проявлений приверженности и исполнительности. Как уже было отмечено, большинство альянсов оказываются не слишком успешными. Какие способности следует развивать компании изнутри, чтобы обеспечить результативное участие в альянсах?
Авторы выделяют три варианта соответствующей подготовки компании
• Опыт. Проведенные в последнее время исследования показали, что чем больше опыт компании в создании и работе в альянсах, тем больше вероятность достижения ею поставленных целей альянса в будущем, тем большие выгоды она получает от каждого нового альянса. Кроме того, наличие опыта работы в альянсах положительно влияет на рыночную стоимость компании.
• Создание в компании отдельной структуры, ответственной за координацию и управление деятельностью, связанной с альянсами. Такая специализированная функция обеспечивает внутрифирменное накопление знаний и обучение персонала в соответствующих областях, поддерживает информированность заинтересованных сторон о текущей работе компании в альянсах и обеспечивает поддержку внутри и вне компании. Также специализированная структура осуществляет мониторинг работы альянса для своевременного выявления и преодоления возникающих трудностей. Исследования говорят о заметном положительном влиянии наличия такой функции у партнеров на результаты деятельности альянса.
• Подготовка, обучение сотрудников, выработка у них необходимых для работы в альянсе навыков и умения эти навыки правильно применять. В первую очередь, процесс требует аккумулирования и систематизации соответствующих знаний, поиска ноу-хау. Для этого необходимо обеспечить, чтобы отдельные сотрудники, обладающие опытом в соответствующих вопросах, ясно излагали свои знания о такой работе. Далее, компания может трансформировать накопленные знания в формальные подходы, инструкции и т.п. Нужно стимулировать обмен и распространение знаний (учитывая, что часть из них скрытые и не могут быть формализованы), для этого полезно создавать кросс-функциональные сообщества (комитеты, рабочие группы и т.п.).
Наконец, следует организовать наставничество, чтобы происходила передача непосредственно рабочего опыта. Также возможно привлечение внешних консультантов. Перечисленные механизмы используются организациями с разной интенсивностью в зависимости от конкретной ситуации и возможностей. Авторы статьи подчеркивают: развитие внутрифирменной способности работать в альянсе требует времени и наличия значительной базы в виде нематериальных активов (знания и управленческие процессы), поэтому оно должно получать постоянную поддержку со стороны высшего руководства. Использование самого механизма альянсов расширяется; кроме простого альянса, в котором участвуют две или более компаний, появляются иные формы. Исходя из предположения, что в рамках альянса стороны для достижения взаимовыгодных результатов вкладывают различные необходимые ресурсы, и при этом инвестируют в развитие конкретных взаимоотношений, авторы выделяют две формы альянсов, получившие распространение в последнее время. Это альянсы с некоммерческими и/или негосударственными организациями (это особенно важно в свете роста популярности вопросов социальной ответственности бизнеса) и альянсы с отдельными физическими лицами.
Очевидно, подходы к работе в таких альянсах, факторы успеха и лучшие практики будут отличаться от соответствующих классической схеме. Однако, на сегодняшний день авторы констатируют слабую изученность вопроса. Кроме участия в альянсах новых типов, компании все чаще участвуют во многих альянсах одновременно. Поэтому им необходимы механизмы согласованного управления портфелями альянсов, которые будут обеспечивать эффективное использование возникающих связей и зависимостей. Способность компании работать с портфелем альянсов предполагает такие навыки, как: • определение структуры портфеля, обеспечивающей полноту (охват всех стратегических потребностей), отсутствие конкуренции между отдельными альянсами в портфеле и дополнение (усиление выгод от одного альянса за счет другого); • формирование доверия между партнерами, принадлежащими к разным альянсам; • разрешение конфликтов (выгод, интересов) между альянсами портфеля; • создание механизмов сквозного распространения знаний и ноу-хау; • отслеживание дополнительных выгод от пересечения связей внутри портфеля альянсов. Развитие способностей работы в альянсе важно также в свете возможности использовать их при приобретении других компаний, говорят авторы. Сегодня практика реструктуризации приобретаемых компаний и замены ее системы управления или встраивания ее в систему компании-покупателя уже не так распространена. Часто приобретаемые компании сохраняют самостоятельность, особенно в случаях, когда цель приобретения – получение доступа к ресурсу, возможности или способности, источником которого является деятельность приобретаемой компании сама по себе. Понятно, что в таком случае взаимодействие компаний будет больше похоже на работу в рамках альянса.
Наконец, авторы подчеркивают, что совместные предприятия, по сути, также являются формой альянса, поэтому факторы успеха альянса, как лучшие практики распространяются также на подобные организации. В будущем компаниям придется все чаще прибегать к заключению альянсов, поэтому все большее значение приобретает умение управлять различными типами альянсов, умение объединять несколько альянсов в один портфель и успешно управлять им, а также понимание, когда формально иные отношения между организациями реально представляют собой работу в альянсе. Способность управлять альянсами становится источником успеха, особенно если учесть растущую степень межотраслевых, межфункциональных и межрыночных связей и взаимопроникновение разных видов деятельности.
Факторы успеха простого альянса
Внутренние источники способности фирмы работать в составе альянса
Одним из основных направлений стратегий роста большинства компаний является создание различного рода альянсов. Альянсы формируются с целью укрепления позиций компаний на рынке, увеличения производительности, получения доступа к новым рынкам, к новым ресурсным базам и дополнительным возможностям. Однако, согласно статистическим данным, значительная часть альянсов терпит неудачу.
Создается противоречивая ситуация. С одной стороны, чтобы альянс был успешным, компаниям приходится преодолевать множество серьезных трудностей, а с другой, – им просто необходимо создавать альянсы, чтобы развиваться и быть конкурентоспособными.
Успех альянса зависит от нескольких определяющих факторов, которые актуальны на всех стадиях его развития:
1. Формирование альянса, выбор партнера. Существует три основных качества партнеров, которые влияют на успешность альянса – это взаимодополняемость (то, насколько компании дополняют друг друга, одна компания получает от другой то, чего ей недостает, и наоборот), приверженность (не только стремление идти к цели, но и готовность ради этой цели чем-то жертвовать) и совместимость (то, что позволяет компаниям успешно взаимодействовать – схожие методы работы, взгляды на бизнес и т.д.). В зависимости от конкретной ситуации и от цели создания альянса наиболее важными оказываются разные качества. Например, когда одна компания моложе другой, или когда ситуация такова, что сложно четко определить выгоды альянса для компаний, особенно большое значение приобретает взаимодополняемость. В ситуации, когда цели альянса четко определены, но не определены средства их достижения, на первый план выступает приверженность.
2. Разработка альянса, выбор методов управления. Альянсы несут в себе некоторые риски, связанные с координацией и ведением дел. Выделяют три основных механизма управления альянсами, успешно зарекомендовавших себя. Первый механизм – это долевая собственность, когда одному партнеру принадлежит доля в собственности другого, или все партнеры обмениваются такими долями, либо создаются новые предприятия с участием партнеров в собственности. Такой подход успел доказать свою эффективность, особенно в условиях рыночной неопределенности, или в случаях, когда партнер вкладывает конкретные средства, рассчитывая на конкретные результаты. В таких ситуациях долевая собственность – наиболее разумное и справедливое решение, оно защищает от возможного будущего предательства или оппортунистического поведения партнеров, при этом, когда собственность распределена в равных долях, у партнеров, имеется равный интерес и заинтересованность в успехе. Наконец, важно отметить, что при долевой собственности легче отслеживать и контролировать работу альянса. Вторым механизмом управления являются контрактные (договорные) отношения. Авторы статьи отмечают, что этот вариант привлек внимание исследователей лишь недавно. Контракт четко регулирует взаимные права и обязанности сторон, те вклады, которые делают компании, и те выгоды, которые они в итоге получат. Также определяются процессы взаимодействия, в том числе, с третьими сторонами, порядок урегулирования конфликтов, условия окончания взаимодействия, и, что особенно важно, ограничения на раскрытие информации. Третий вариант – самостоятельное управление альянсом, основанное на доверии и репутации. Плюсами этого метода являются экономия средств на заключение и обслуживание договора, сокращение стоимости контроля деятельности (не требуются затраты на мониторинговые услуги третьей стороны), снижение затрат на адаптацию компаний к новым условиям, поскольку компании готовы совместно работать и стремятся быть гибкими. Основанное на доверии управление альянсом стимулирует совместное участие партнеров в инициативах, связанных с созданием источников ценности, предполагающих обмен дефицитными ресурсами и знаниями. Конечно, в реальности формируется скорее смешанный механизм, исходящий из конкретных потребностей партнеров в снижении определенных рисков и обеспечении экономии затрат. Также не стоит забывать, что наряду с формальными механизмами управления существуют неформальные, и в некоторых ситуациях происходит их одновременное применение.
3. Управление альянсами. Важнейшими факторами, влияющими на успех функционирования уже сформированного альянса, являются качественная координация между партнерами и доверие между ними. Проблемы координации связаны с трудностями согласования действий партнеров. Важно помнить, что наличие хорошо согласованных интересов не защищает от координационных проблем. Известно три проверенных механизма, обеспечивающих улучшение координации. Во-первых, программирование – разработка принципов и указаний относительно тех действий, которые должны предпринимать компании, ответственности компаний, затрат времени. Во-вторых, иерархия – создание формальной структуры, наделенной полномочиями в принятии решений, которая отвечает за координацию партнеров. В-третьих, обратная связь – необходимый механизм получения релевантной информации и анализа изменения условий, здесь очень полезны смешанные команды и совместное размещение сотрудников, особенно, когда нужно быстро передавать важную информацию или получить быстрый доступ к ресурсам. Доверие не менее важно, чем координация.
Авторы выделяют два элемента доверия в отношении работы в альянсе. Во-первых, доверие структурное, связанное с ожиданием того, что партнер не будет демонстрировать оппортунистическое поведение (связано с формированием взаимной зависимости); во-вторых, доверие поведенческое, выраженное в представлениях о надежности и честности партнера, основанное на репутации компании. Доверие вырабатывается в результате повторяющихся переговоров, взаимодействия, проявлений приверженности и исполнительности. Как уже было отмечено, большинство альянсов оказываются не слишком успешными. Какие способности следует развивать компании изнутри, чтобы обеспечить результативное участие в альянсах?
Авторы выделяют три варианта соответствующей подготовки компании
• Опыт. Проведенные в последнее время исследования показали, что чем больше опыт компании в создании и работе в альянсах, тем больше вероятность достижения ею поставленных целей альянса в будущем, тем большие выгоды она получает от каждого нового альянса. Кроме того, наличие опыта работы в альянсах положительно влияет на рыночную стоимость компании.
• Создание в компании отдельной структуры, ответственной за координацию и управление деятельностью, связанной с альянсами. Такая специализированная функция обеспечивает внутрифирменное накопление знаний и обучение персонала в соответствующих областях, поддерживает информированность заинтересованных сторон о текущей работе компании в альянсах и обеспечивает поддержку внутри и вне компании. Также специализированная структура осуществляет мониторинг работы альянса для своевременного выявления и преодоления возникающих трудностей. Исследования говорят о заметном положительном влиянии наличия такой функции у партнеров на результаты деятельности альянса.
• Подготовка, обучение сотрудников, выработка у них необходимых для работы в альянсе навыков и умения эти навыки правильно применять. В первую очередь, процесс требует аккумулирования и систематизации соответствующих знаний, поиска ноу-хау. Для этого необходимо обеспечить, чтобы отдельные сотрудники, обладающие опытом в соответствующих вопросах, ясно излагали свои знания о такой работе. Далее, компания может трансформировать накопленные знания в формальные подходы, инструкции и т.п. Нужно стимулировать обмен и распространение знаний (учитывая, что часть из них скрытые и не могут быть формализованы), для этого полезно создавать кросс-функциональные сообщества (комитеты, рабочие группы и т.п.).
Наконец, следует организовать наставничество, чтобы происходила передача непосредственно рабочего опыта. Также возможно привлечение внешних консультантов. Перечисленные механизмы используются организациями с разной интенсивностью в зависимости от конкретной ситуации и возможностей. Авторы статьи подчеркивают: развитие внутрифирменной способности работать в альянсе требует времени и наличия значительной базы в виде нематериальных активов (знания и управленческие процессы), поэтому оно должно получать постоянную поддержку со стороны высшего руководства. Использование самого механизма альянсов расширяется; кроме простого альянса, в котором участвуют две или более компаний, появляются иные формы. Исходя из предположения, что в рамках альянса стороны для достижения взаимовыгодных результатов вкладывают различные необходимые ресурсы, и при этом инвестируют в развитие конкретных взаимоотношений, авторы выделяют две формы альянсов, получившие распространение в последнее время. Это альянсы с некоммерческими и/или негосударственными организациями (это особенно важно в свете роста популярности вопросов социальной ответственности бизнеса) и альянсы с отдельными физическими лицами.
Очевидно, подходы к работе в таких альянсах, факторы успеха и лучшие практики будут отличаться от соответствующих классической схеме. Однако, на сегодняшний день авторы констатируют слабую изученность вопроса. Кроме участия в альянсах новых типов, компании все чаще участвуют во многих альянсах одновременно. Поэтому им необходимы механизмы согласованного управления портфелями альянсов, которые будут обеспечивать эффективное использование возникающих связей и зависимостей. Способность компании работать с портфелем альянсов предполагает такие навыки, как: • определение структуры портфеля, обеспечивающей полноту (охват всех стратегических потребностей), отсутствие конкуренции между отдельными альянсами в портфеле и дополнение (усиление выгод от одного альянса за счет другого); • формирование доверия между партнерами, принадлежащими к разным альянсам; • разрешение конфликтов (выгод, интересов) между альянсами портфеля; • создание механизмов сквозного распространения знаний и ноу-хау; • отслеживание дополнительных выгод от пересечения связей внутри портфеля альянсов. Развитие способностей работы в альянсе важно также в свете возможности использовать их при приобретении других компаний, говорят авторы. Сегодня практика реструктуризации приобретаемых компаний и замены ее системы управления или встраивания ее в систему компании-покупателя уже не так распространена. Часто приобретаемые компании сохраняют самостоятельность, особенно в случаях, когда цель приобретения – получение доступа к ресурсу, возможности или способности, источником которого является деятельность приобретаемой компании сама по себе. Понятно, что в таком случае взаимодействие компаний будет больше похоже на работу в рамках альянса.
Наконец, авторы подчеркивают, что совместные предприятия, по сути, также являются формой альянса, поэтому факторы успеха альянса, как лучшие практики распространяются также на подобные организации. В будущем компаниям придется все чаще прибегать к заключению альянсов, поэтому все большее значение приобретает умение управлять различными типами альянсов, умение объединять несколько альянсов в один портфель и успешно управлять им, а также понимание, когда формально иные отношения между организациями реально представляют собой работу в альянсе. Способность управлять альянсами становится источником успеха, особенно если учесть растущую степень межотраслевых, межфункциональных и межрыночных связей и взаимопроникновение разных видов деятельности.
Факторы успеха простого альянса
Внутренние источники способности фирмы работать в составе альянса