У вас есть бизнес-план? Он может быть лучше!
Реферат статьи Джона Маллинса и Рэнди Комисара
У каждого предпринимателя есть свой бизнес план, и, конечно же, каждый предприниматель верит в то, что события будут развиваться согласно этому плану. Однако, как показывает опыт, часто они ошибаются. И тут успех зависит от того, как поведет себя руководитель, если его первоначальный план не сработает. Они соберутся с силами и создадут некий новый план, поставят новые цели и задачи или зациклятся на первоначальном неудачном варианте?
Посмотрите на такие компании, как Google, Starbucks или PayPal, говорят авторы представленной статьи: если бы их создатели твердо придерживались своих первоначальных бизнес планов, скорее всего, мы бы никогда о них не узнали. Вместо этого они сумели внести радикальные изменения в исходные модели и добились известности и процветания.
Большинство новых предприятий имеют одну общую черту – они все используют плохо разработанные, непроверенные планы. Такие планы авторы называют «планами А». Гораздо более эффективно, утверждают они, вырабатывать план по мере развития изначальной идеи – и не тратить впустую годы времени и круглые суммы инвестиционных денег. Авторы предлагают разрабатывать реально работающую бизнес-модель уже по ходу деятельности. Это «план Б». Естественно, чтобы преодолеть трудности (связанные, в первую очередь, с отказом от плана А) и выработать лучшую бизнес-модель потребуется время и готовность учиться на ошибках.
Как это сделать? Во-первых, необходима изначальная идея, от которой вы будете отталкиваться. Самые удачные идеи – это те, которые являются решением какой-либо назревшей проблемы. Далее, необходимо определить аналоги вашего решения, чтобы позаимствовать или приспособить под ваше решение наиболее удачные элементы их исполнения.
Причем аналоги не обязательно должны быть из вашей отрасли, как показывает опыт, часто наиболее ценные инсайты появляются из довольно неожиданных источников. Также нужно рассмотреть и противоположные по своей сути решения. Собрав сведения, вы сможете придти к определенным выводам относительно того, что уже известно касательно вашего нового дела.
Однако, говорят авторы, план А оказывается неудачным не из-за той информации, которую вы знаете, а из-за того, что какие-то моменты остаются для вас неизвестными, в силу отсутствия опыта у вас, у окружающих, в истории. Эти моменты и приводят к действиям наудачу, основанным на ваших предположениях и соображениях, не подкрепленных какими-либо реальными событиями. Именно с такими действиями и связано формирование плана Б. Авторы советуют определить основные вопросы, ответы на которые, используемые при создании плана А, вы лишь предполагали правильными. Затем нужно протестировать существующие гипотезы, что позволит минимизировать затраты времени и денег и даст сведения для корректировки бизнес плана.
Что нужно учитывать, развивая бизнес модель? Существует пять аспектов, связанных с бизнес моделью, которые нужно проработать в цифрах и которые помогут вам проверить ваши гипотезы и предположения, обеспечив вас достаточной информацией:
• Модель дохода. Кто будет покупать ваш продукт? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько вы получите при каждой покупке? Как часто они будут покупать повторно?
• Модель валовой прибыли. Какая часть выручки будет оставаться после того, как вы оплатите прямые издержки для проданного продукта?
• Операционная модель. Чтобы оставаться на плаву, какие еще расходы, помимо себестоимости товаров или услуг, вы предлагаете?
• Модель оборотного капитала. Насколько быструю оплату удастся требовать с клиентов? Приходится ли вам связывать средства в партиях товара, ожидающего покупателя? Можете ли вы платить поставщикам после продажи товара?
• Инвестиционная модель. Сколько денег вам необходимо потратить до того, как появится достаточно покупателей, чтобы покрыть издержки?
Авторы подчеркивают, что в то время как в большинстве компаний внимание уделяется каждому из пяти аспектов, существуют примеры успешных компаний, в которых упор делается на один ключевой аспект. Изучение аналогов и противоположных решений, выявление моментов, в которых вы собирались действовать наудачу, проработка пяти перечисленных выше аспектов, даст достаточно информации, чтобы сформировать заслуживающую внимание первоначальную бизнес модель. Но действительно жизнеспособная бизнес модель не может появиться одномоментно, для преобразования плана А в план Б потребуется значительное время.
Процесс развития необходимо контролировать и отслеживать, необходим некий инструмент, позволяющий направлять развитие в соответствии с планом, контролировать прогресс, отмечать успехи и неудачи и корректировать курс. Таким инструментом может стать таблица, называемая авторами «панелью управления», которая выполняет четыре основные функции:
1. заставляет вас стратегически мыслить в отношении основных моментов, которые помогают понять, почему что-то идет не так;
2. заставляет вас серьезно задуматься над тем, как вы можете проверить свои гипотезы, чтобы результат имел численное выражение, ведь цифры всегда гораздо более убедительны;
3. если какое-то ваше предположение опровергается информацией, которую вы получаете, то результатом является явное и серьезное понимание вами того, что необходимо изменить курс и перейти к новому плану;
4. эта таблица (см. в PDF версии) – мощный инструмент для убеждения окружающих, а также самого себя в том, что необходимо изменить план действий. В заключение авторы статьи отмечают, что в большинстве своем бизнес планы строятся из предположения, что все известно заранее. Подход, описанный в данной статье, – хорошая альтернатива, предполагающая выяснение новой информации и обучение по ходу событий. Он позволяет выйти за рамки и застраховаться от серьезных потерь, связанных с возможной неудачей «оптимального» изначального плана действий, и, не зацикливаясь на нем, получить свободу развития.
У каждого предпринимателя есть свой бизнес план, и, конечно же, каждый предприниматель верит в то, что события будут развиваться согласно этому плану. Однако, как показывает опыт, часто они ошибаются. И тут успех зависит от того, как поведет себя руководитель, если его первоначальный план не сработает. Они соберутся с силами и создадут некий новый план, поставят новые цели и задачи или зациклятся на первоначальном неудачном варианте?
Посмотрите на такие компании, как Google, Starbucks или PayPal, говорят авторы представленной статьи: если бы их создатели твердо придерживались своих первоначальных бизнес планов, скорее всего, мы бы никогда о них не узнали. Вместо этого они сумели внести радикальные изменения в исходные модели и добились известности и процветания.
Большинство новых предприятий имеют одну общую черту – они все используют плохо разработанные, непроверенные планы. Такие планы авторы называют «планами А». Гораздо более эффективно, утверждают они, вырабатывать план по мере развития изначальной идеи – и не тратить впустую годы времени и круглые суммы инвестиционных денег. Авторы предлагают разрабатывать реально работающую бизнес-модель уже по ходу деятельности. Это «план Б». Естественно, чтобы преодолеть трудности (связанные, в первую очередь, с отказом от плана А) и выработать лучшую бизнес-модель потребуется время и готовность учиться на ошибках.
Как это сделать? Во-первых, необходима изначальная идея, от которой вы будете отталкиваться. Самые удачные идеи – это те, которые являются решением какой-либо назревшей проблемы. Далее, необходимо определить аналоги вашего решения, чтобы позаимствовать или приспособить под ваше решение наиболее удачные элементы их исполнения.
Причем аналоги не обязательно должны быть из вашей отрасли, как показывает опыт, часто наиболее ценные инсайты появляются из довольно неожиданных источников. Также нужно рассмотреть и противоположные по своей сути решения. Собрав сведения, вы сможете придти к определенным выводам относительно того, что уже известно касательно вашего нового дела.
Однако, говорят авторы, план А оказывается неудачным не из-за той информации, которую вы знаете, а из-за того, что какие-то моменты остаются для вас неизвестными, в силу отсутствия опыта у вас, у окружающих, в истории. Эти моменты и приводят к действиям наудачу, основанным на ваших предположениях и соображениях, не подкрепленных какими-либо реальными событиями. Именно с такими действиями и связано формирование плана Б. Авторы советуют определить основные вопросы, ответы на которые, используемые при создании плана А, вы лишь предполагали правильными. Затем нужно протестировать существующие гипотезы, что позволит минимизировать затраты времени и денег и даст сведения для корректировки бизнес плана.
Что нужно учитывать, развивая бизнес модель? Существует пять аспектов, связанных с бизнес моделью, которые нужно проработать в цифрах и которые помогут вам проверить ваши гипотезы и предположения, обеспечив вас достаточной информацией:
• Модель дохода. Кто будет покупать ваш продукт? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько вы получите при каждой покупке? Как часто они будут покупать повторно?
• Модель валовой прибыли. Какая часть выручки будет оставаться после того, как вы оплатите прямые издержки для проданного продукта?
• Операционная модель. Чтобы оставаться на плаву, какие еще расходы, помимо себестоимости товаров или услуг, вы предлагаете?
• Модель оборотного капитала. Насколько быструю оплату удастся требовать с клиентов? Приходится ли вам связывать средства в партиях товара, ожидающего покупателя? Можете ли вы платить поставщикам после продажи товара?
• Инвестиционная модель. Сколько денег вам необходимо потратить до того, как появится достаточно покупателей, чтобы покрыть издержки?
Авторы подчеркивают, что в то время как в большинстве компаний внимание уделяется каждому из пяти аспектов, существуют примеры успешных компаний, в которых упор делается на один ключевой аспект. Изучение аналогов и противоположных решений, выявление моментов, в которых вы собирались действовать наудачу, проработка пяти перечисленных выше аспектов, даст достаточно информации, чтобы сформировать заслуживающую внимание первоначальную бизнес модель. Но действительно жизнеспособная бизнес модель не может появиться одномоментно, для преобразования плана А в план Б потребуется значительное время.
Процесс развития необходимо контролировать и отслеживать, необходим некий инструмент, позволяющий направлять развитие в соответствии с планом, контролировать прогресс, отмечать успехи и неудачи и корректировать курс. Таким инструментом может стать таблица, называемая авторами «панелью управления», которая выполняет четыре основные функции:
1. заставляет вас стратегически мыслить в отношении основных моментов, которые помогают понять, почему что-то идет не так;
2. заставляет вас серьезно задуматься над тем, как вы можете проверить свои гипотезы, чтобы результат имел численное выражение, ведь цифры всегда гораздо более убедительны;
3. если какое-то ваше предположение опровергается информацией, которую вы получаете, то результатом является явное и серьезное понимание вами того, что необходимо изменить курс и перейти к новому плану;
4. эта таблица (см. в PDF версии) – мощный инструмент для убеждения окружающих, а также самого себя в том, что необходимо изменить план действий. В заключение авторы статьи отмечают, что в большинстве своем бизнес планы строятся из предположения, что все известно заранее. Подход, описанный в данной статье, – хорошая альтернатива, предполагающая выяснение новой информации и обучение по ходу событий. Он позволяет выйти за рамки и застраховаться от серьезных потерь, связанных с возможной неудачей «оптимального» изначального плана действий, и, не зацикливаясь на нем, получить свободу развития.