Интервью с Юрием Никифоровым
Юрий Нкифоров, директор по развитию Группы Компаний Цифрал-Сервис, консультант, с 1999 года тьютор Открытой Школы Бизнеса по курсам программы МВА...
Расскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось?
Вообще, это сложная тема, потому что первые решения принимались больше 10 лет назад и выбрать что-то интересное достаточно сложно. Кроме того, что такое управленческое решение? Это решение, связанное с персоналом? Или решение, связанное с еще с какими-то аспектами? Могу рассказать про решение, которое далось достаточно просто и обеспечило неплохой результат.
Это была далеко не первая моя работа. Я тогда был коммерческим директором, и занимались мы продажей ценных пород древесины. Так вот я заставил всех моих несчастных сотрудников измерить весь лежащий на складе шпон. Они долго бурчали, пришлось все это делать подручными средствами. Но факт остается фактом: после этого процесс продажи шпона ускорился раз в шесть-семь. Шпон продавался пачками, разного размера – поскольку материал природного происхождения, его размер никак не формализован, и каждая пачка отличается от других. Процесс покупки был очень длительный – люди подходили, перебирали и перекладывали кучу пачек, пытаясь подобрать нужные размеры. А теперь клиент, подходящий к пачке, мог сразу кроме качества увидеть точные размеры и другие характеристики и прикинуть стоимость.
Здесь было два момента. Первый – поначалу работники эту идею с измерением восприняли плохо, а второй – потом эта логика им пришлась по душе. Помню, я даже отразил эту идею в ТМА – это был 751 курс – мы говорили тогда о системных вещах. Трудно сказать, насколько это решение управленческого уровня, скорее оно связано с процессами, но туда оказались вовлечены сотрудники и клиенты, это определенным образом повлияло на общую операционную эффективность. На самом деле, ничего нового в этом не было. Все товары имеют чеки или бирочки с размерами, в любых магазинах. Но тогда, в 90-е годы, это, наверное, был прорыв. Не могу сказать, что в результате сильно увеличился поток клиентов, но это действительно здорово повлияло на лояльность, потому что стало удобнее и проще.
Какой опыт вы из этой ситуации извлекли?
Опыт очень простой – не существует системы, которую невозможно улучшить простым способом. Надо просто постараться взглянуть трезвым взглядом на банальные, очевидные вещи и попытаться их как-то перестроить. Вплоть до того, что у меня дома в кабинете вещи поставлены определенным образом. В информационных системах пытаюсь добиться простоты, эргономики, скорости прохода по экрану. Вот такие вещи, которые вроде бы очень простые и всегда выносятся за скобки, но именно в них, наверное, сущность непрерывных улучшений.
В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений? Как лично вы преодолеваете эту трудность?
Я очень не люблю принимать решения, связанные с людьми. Причем совершенно не важно, с чем связаны эти решения: с поощрением, наказанием, увольнением или другими дисциплинарными мерами. Не важно, какого характера решение, ориентированное на мотивацию от кнута, или мотивацию от пряника. Логика простая: на каком основании я имею право на принятие подобного рода решений? Иерархия в организации, наверное, дает какие-то основания, но, тем не менее, это люди, у них есть свои проблемы, свое эмоциональное состояние, у них свои семьи, свой социум и т.д., и т.п. А я, по сути, принимая такие решения, могу достаточно существенно влиять на все это, и мне это никакой радости и удовольствия не доставляет. Поэтому такие вещи – наиболее сложные. Что еще? Не могу сказать, что трудно, но очень интересно – принимать решения совместно. У нас сложилась практика, при которой 99% сложных решений обсуждаются и принимаются совместно, то есть не персонально кем-то из топ менеджеров, а именно в ходе обсуждения.
Трудность заключается в следующем: всегда в любом решении есть психологический след каждого участника, след его предыдущего опыта, то, что делает управленческое решение нерациональным.
Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении?
Рациональных управленческих решений вообще не существует. Они исходят от людей, и соответственно, имеют все свойства, характерные для людей. Существуют полурациональные решения – это ситуации, в которых чьи-либо аргументы не вызывают серьезного отторжения у других участников. По сути, любое управленческое решение, принимаемое совместно – это процесс продажи. Если в ходе этого процесса продажи решение устраивает тех, кто покупает его – они его покупают, и дальше оно реализуется. Совершенно не важно, принесет оно хорошие результаты или, наоборот, в компании будут потери. Важно скорее то, что любое такое совместно принятое управленческое решение – есть банальное разделение ответственности между людьми. Если ты продал, а человек купил – все, дальнейшее обсуждение, кто прав, а кто виноват, не имеет смысла. И правы все участники, и виноваты все участники. Это и сильная сторона совместного принятия решения, но, в то же время, и слабая сторона. Поэтому все решения частично рациональные. Не важно, базируются ли они на аргументах, на интуиции, на представлениях, на предыдущем опыте, на прогнозах будущего, на анализе внутренней ситуации, на оценке внешних явлений.
У нас сложилась практика, при которой не бывает решений типа «я хочу» или «я так считаю». Обязательность процесса обсуждения решений приводит к тому, что необходимы аргументы как «за», так и «против». У нас сейчас сложился такой триумвират, при котором участники привыкли меняться ролями: кто-то предлагает решение, кто-то выступает в роли оппонента, и есть третий человек, который может кого-то поддержать. Смысл даже не в том, чтобы встать на сторону одного или другого, хотя такое тоже происходит – это нормально. Задача – если мы понимаем, что хорошего решения пока не получается – продолжить, растянуть обсуждение, с тем чтобы найти какие-то дополнительные аргументы «за» или «против».
Расскажите о вашем наиболее творческом решении?
Затрудняюсь дать конкретный пример. Моя деятельность на последнем месте работы заключалась, если можно так выразиться, в адаптации мирового опыта управления распределенными системами. Организация имеет несколько уровней, она географически распределена, и вот в ходе этой адаптации имеют место значительное количество творческих решений, творческих изысканий, связанных не с придумыванием чего-то абсолютно нового, альтернативного в управлении. Ведь все давно известно, вопрос только в том, где искать. В психологии, в политологии, в социологии, в том что называют наукой «менеджмента», в экономике – все уже придумано. Вопрос только в адаптации. И вот как раз на этапе адаптации принимается решение, исходя из возможностей организации, из возможностей дальнейшей реализации. В принципе, каждый из программных продуктов, которые я потихонечку в своей группе компаний совместно с моими коллегами создаю, несет в себе целый ряд творческих решений. И, наверное, финальным результатом будет большое творческое решение, большой программный продукт, позволяющий эффективно удаленно управлять распределенной системой бизнес единиц.
Если говорить о творческом решении, недавно мы проводили тимбилдинг. Задача была достаточна простая – при вовлеченности людей и позитивном настрое состязательный элемент перевести из ситуации, когда состязаются люди между собой, в состязание между людьми и чем-то. Логика такая: не важно, какое количество испытаний человек проходит – он проходит их либо сам, либо проходит их с помощью других людей. Он поставлен в такие условия, что без помощи других людей он это испытание пройти не может. Одновременно задача состоит в том, чтобы все пришли к финишу. Если кто-то отстал, кто-то потерялся – решение задачи не представляется возможным. И вот здесь было много творческих решений, находок… Простая вещь, но немножко другая интерпретация. Немного таких тимбилдингов, которые ставят именно такую задачу. Обычно задача тимбилдинга – чтобы водитель, если не «набил» лицо директору, то, по крайней мере, отомстил за какие-то свои предыдущие унижения. У нас же была иная цель – попытаться донести до понимания людей, что деятельность в организации – это есть испытание, растянутое во времени, и с этим испытанием они справляются или индивидуально, за счет своих личных качеств, или совместно, потому что альтернатив нет, и надо искать помощи у других, потому что таковы условия движения и условия игры.
Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений?
Бояться не надо. Часто качество решения страдает не из-за того, что оно плохо продумано или найдено интуитивно и не связано ни с процессами принятия решения, ни с квалификацией людей. Часто качество решения низкое именно вследствие того, что человек очень долго колеблется в бесконечном количестве компромиссов, вместо того чтобы сделать выбор, что всегда сложно. В результате он принимает выхолощенное решение. Оно, конечно, может привести к каким-то результатам, но, скорее всего, очень слабо повлияет на ситуацию. Чем дольше человек принимает решение, чем большее число людей вовлекает в принятие этого решения, чем меньше он в себе уверен – тем ниже качество решения. Критерий качества решения может быть только один – это полученный результат. И не важно, насколько вы считаете свое решение правильным, если результат не тот, которого вы хотели добиться, ну, или он просто не является положительным. Надо быть решительнее. Чем выше человек в топ-линии, тем более уверенным в себе он должен быть. Не самоуверенным и не плюющим на мнение других людей. Просто что бы я ни говорил про групповое, коллективное, командное принятие решения, все равно в конце концов решение принимает один человек. Мы, например, избегаем голосования. Решение всегда принимается именно таким образом: путем обсуждения, но потом кто-то берет на себя ответственность.
2009 год.
Расскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось?
Вообще, это сложная тема, потому что первые решения принимались больше 10 лет назад и выбрать что-то интересное достаточно сложно. Кроме того, что такое управленческое решение? Это решение, связанное с персоналом? Или решение, связанное с еще с какими-то аспектами? Могу рассказать про решение, которое далось достаточно просто и обеспечило неплохой результат.
Это была далеко не первая моя работа. Я тогда был коммерческим директором, и занимались мы продажей ценных пород древесины. Так вот я заставил всех моих несчастных сотрудников измерить весь лежащий на складе шпон. Они долго бурчали, пришлось все это делать подручными средствами. Но факт остается фактом: после этого процесс продажи шпона ускорился раз в шесть-семь. Шпон продавался пачками, разного размера – поскольку материал природного происхождения, его размер никак не формализован, и каждая пачка отличается от других. Процесс покупки был очень длительный – люди подходили, перебирали и перекладывали кучу пачек, пытаясь подобрать нужные размеры. А теперь клиент, подходящий к пачке, мог сразу кроме качества увидеть точные размеры и другие характеристики и прикинуть стоимость.
Здесь было два момента. Первый – поначалу работники эту идею с измерением восприняли плохо, а второй – потом эта логика им пришлась по душе. Помню, я даже отразил эту идею в ТМА – это был 751 курс – мы говорили тогда о системных вещах. Трудно сказать, насколько это решение управленческого уровня, скорее оно связано с процессами, но туда оказались вовлечены сотрудники и клиенты, это определенным образом повлияло на общую операционную эффективность. На самом деле, ничего нового в этом не было. Все товары имеют чеки или бирочки с размерами, в любых магазинах. Но тогда, в 90-е годы, это, наверное, был прорыв. Не могу сказать, что в результате сильно увеличился поток клиентов, но это действительно здорово повлияло на лояльность, потому что стало удобнее и проще.
Какой опыт вы из этой ситуации извлекли?
Опыт очень простой – не существует системы, которую невозможно улучшить простым способом. Надо просто постараться взглянуть трезвым взглядом на банальные, очевидные вещи и попытаться их как-то перестроить. Вплоть до того, что у меня дома в кабинете вещи поставлены определенным образом. В информационных системах пытаюсь добиться простоты, эргономики, скорости прохода по экрану. Вот такие вещи, которые вроде бы очень простые и всегда выносятся за скобки, но именно в них, наверное, сущность непрерывных улучшений.
В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений? Как лично вы преодолеваете эту трудность?
Я очень не люблю принимать решения, связанные с людьми. Причем совершенно не важно, с чем связаны эти решения: с поощрением, наказанием, увольнением или другими дисциплинарными мерами. Не важно, какого характера решение, ориентированное на мотивацию от кнута, или мотивацию от пряника. Логика простая: на каком основании я имею право на принятие подобного рода решений? Иерархия в организации, наверное, дает какие-то основания, но, тем не менее, это люди, у них есть свои проблемы, свое эмоциональное состояние, у них свои семьи, свой социум и т.д., и т.п. А я, по сути, принимая такие решения, могу достаточно существенно влиять на все это, и мне это никакой радости и удовольствия не доставляет. Поэтому такие вещи – наиболее сложные. Что еще? Не могу сказать, что трудно, но очень интересно – принимать решения совместно. У нас сложилась практика, при которой 99% сложных решений обсуждаются и принимаются совместно, то есть не персонально кем-то из топ менеджеров, а именно в ходе обсуждения.
Трудность заключается в следующем: всегда в любом решении есть психологический след каждого участника, след его предыдущего опыта, то, что делает управленческое решение нерациональным.
Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении?
Рациональных управленческих решений вообще не существует. Они исходят от людей, и соответственно, имеют все свойства, характерные для людей. Существуют полурациональные решения – это ситуации, в которых чьи-либо аргументы не вызывают серьезного отторжения у других участников. По сути, любое управленческое решение, принимаемое совместно – это процесс продажи. Если в ходе этого процесса продажи решение устраивает тех, кто покупает его – они его покупают, и дальше оно реализуется. Совершенно не важно, принесет оно хорошие результаты или, наоборот, в компании будут потери. Важно скорее то, что любое такое совместно принятое управленческое решение – есть банальное разделение ответственности между людьми. Если ты продал, а человек купил – все, дальнейшее обсуждение, кто прав, а кто виноват, не имеет смысла. И правы все участники, и виноваты все участники. Это и сильная сторона совместного принятия решения, но, в то же время, и слабая сторона. Поэтому все решения частично рациональные. Не важно, базируются ли они на аргументах, на интуиции, на представлениях, на предыдущем опыте, на прогнозах будущего, на анализе внутренней ситуации, на оценке внешних явлений.
У нас сложилась практика, при которой не бывает решений типа «я хочу» или «я так считаю». Обязательность процесса обсуждения решений приводит к тому, что необходимы аргументы как «за», так и «против». У нас сейчас сложился такой триумвират, при котором участники привыкли меняться ролями: кто-то предлагает решение, кто-то выступает в роли оппонента, и есть третий человек, который может кого-то поддержать. Смысл даже не в том, чтобы встать на сторону одного или другого, хотя такое тоже происходит – это нормально. Задача – если мы понимаем, что хорошего решения пока не получается – продолжить, растянуть обсуждение, с тем чтобы найти какие-то дополнительные аргументы «за» или «против».
Расскажите о вашем наиболее творческом решении?
Затрудняюсь дать конкретный пример. Моя деятельность на последнем месте работы заключалась, если можно так выразиться, в адаптации мирового опыта управления распределенными системами. Организация имеет несколько уровней, она географически распределена, и вот в ходе этой адаптации имеют место значительное количество творческих решений, творческих изысканий, связанных не с придумыванием чего-то абсолютно нового, альтернативного в управлении. Ведь все давно известно, вопрос только в том, где искать. В психологии, в политологии, в социологии, в том что называют наукой «менеджмента», в экономике – все уже придумано. Вопрос только в адаптации. И вот как раз на этапе адаптации принимается решение, исходя из возможностей организации, из возможностей дальнейшей реализации. В принципе, каждый из программных продуктов, которые я потихонечку в своей группе компаний совместно с моими коллегами создаю, несет в себе целый ряд творческих решений. И, наверное, финальным результатом будет большое творческое решение, большой программный продукт, позволяющий эффективно удаленно управлять распределенной системой бизнес единиц.
Если говорить о творческом решении, недавно мы проводили тимбилдинг. Задача была достаточна простая – при вовлеченности людей и позитивном настрое состязательный элемент перевести из ситуации, когда состязаются люди между собой, в состязание между людьми и чем-то. Логика такая: не важно, какое количество испытаний человек проходит – он проходит их либо сам, либо проходит их с помощью других людей. Он поставлен в такие условия, что без помощи других людей он это испытание пройти не может. Одновременно задача состоит в том, чтобы все пришли к финишу. Если кто-то отстал, кто-то потерялся – решение задачи не представляется возможным. И вот здесь было много творческих решений, находок… Простая вещь, но немножко другая интерпретация. Немного таких тимбилдингов, которые ставят именно такую задачу. Обычно задача тимбилдинга – чтобы водитель, если не «набил» лицо директору, то, по крайней мере, отомстил за какие-то свои предыдущие унижения. У нас же была иная цель – попытаться донести до понимания людей, что деятельность в организации – это есть испытание, растянутое во времени, и с этим испытанием они справляются или индивидуально, за счет своих личных качеств, или совместно, потому что альтернатив нет, и надо искать помощи у других, потому что таковы условия движения и условия игры.
Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений?
Бояться не надо. Часто качество решения страдает не из-за того, что оно плохо продумано или найдено интуитивно и не связано ни с процессами принятия решения, ни с квалификацией людей. Часто качество решения низкое именно вследствие того, что человек очень долго колеблется в бесконечном количестве компромиссов, вместо того чтобы сделать выбор, что всегда сложно. В результате он принимает выхолощенное решение. Оно, конечно, может привести к каким-то результатам, но, скорее всего, очень слабо повлияет на ситуацию. Чем дольше человек принимает решение, чем большее число людей вовлекает в принятие этого решения, чем меньше он в себе уверен – тем ниже качество решения. Критерий качества решения может быть только один – это полученный результат. И не важно, насколько вы считаете свое решение правильным, если результат не тот, которого вы хотели добиться, ну, или он просто не является положительным. Надо быть решительнее. Чем выше человек в топ-линии, тем более уверенным в себе он должен быть. Не самоуверенным и не плюющим на мнение других людей. Просто что бы я ни говорил про групповое, коллективное, командное принятие решения, все равно в конце концов решение принимает один человек. Мы, например, избегаем голосования. Решение всегда принимается именно таким образом: путем обсуждения, но потом кто-то берет на себя ответственность.
2009 год.