Чем проектная сеть лучше проектной группы?
Реферат статьи Джонатона Каммингса и Кэрол Плетчер
Нестандартный, сложный и требующий комплексного подхода и новых навыков проект — настоящий вызов для менеджеров организации. Знания и навыки, необходимые для работы с такими проектами обычно неожиданны, индивидуальны и рассеяны по всей организации. Менеджеры организаций часто прибегают к созданию проектных групп для работы с такими проектами, так как этот метод считается более эффективным, чем ежедневная рутинная работа одного сотрудника.
Авторы представленной статьи провели исследование, посвященное работе проектных групп, чтобы найти наиболее эффективный метод работы над нестандартными проектами. В результате своей работы они предлагают альтернативный подход — это проектные сети.
Обычно проектные сети состоят из основного состава членов команды, которые привлекают к работе дополнительных участников (например, сотрудников других компаний, поставщиков, консультационные организации или клиентов) из своих личных сетей связей, которые могут предоставить необходимые знания, информацию или другую помощь. Таким образом, проектная сеть совмещает в себе преимущества проектной группы и личных связей ее участников.
Преимущества проектной сети
Проектная сеть обладает такими преимуществами проектной группы, как заинтересованность и приверженность участников, однако в случае проектной сети значительно уменьшаются риски, связанные с ограниченной перспективой маленькой группы, поскольку границы группы расширяются. Также масса преимуществ появляется у проектных сетей благодаря тому, что их члены выходят за границы организации в поисках новых идей или знаний, и одновременно командная структура обеспечивает ответственность, которой может недоставать в неформальных сетях связей сотрудников. Таким образом, проектная сеть имеет стабильную структуру проектной команды, которая при этом постоянно черпает новые ресурсы извне (через личные связи сотрудников). Для того чтобы продемонстрировать то, как представленная концепция работает на практике, авторы статьи сравнивают работу успешных и неуспешных проектных команд в трех категориях — создание новых продуктов, работа с клиентами и улучшение операционных показателей.
Проектная сеть в создании новых продуктов
Две кросс-функциональные команды, созданные в рамках близких по размеру и возможностям организаций, столкнулись с задачей разработки, развития и извлечения прибыли из нового продукта. Команды подошли к решению задачи по-разному. Неуспешная команда разработала продуктовую линейку, опираясь на технические и производственные знания, имевшиеся внутри команды. Вторая, успешная команда, разработала абсолютно новый продукт, опираясь на внешнюю проектную сеть, которая включала как специалистов извне, так и специалистов организации. Успешная команда использовала ряд таких мер, как распродажи, маркетинг, научные исследования и разработки и совершенствование производственного процесса. Члены успешной проектной группы задействовали в своей работе свои личные связи, обращались за советом к коллегам, изучали мнение клиентов, прибегали к помощи сторонних организаций, анализировали рынок. Они создали совместную программу работы с крупнейшим поставщиком необходимого им сырья. Они также создали лаборатории, чтобы изучить свойства и характеристики сырья. Таким образом, успешная проектная команда использовала личные связи участников команды, для того чтобы решить ряд проблем и развить необходимые навыки для достижения цели. Вторая команда тоже обладала достаточными ресурсами для создания инноваций, однако они опирались лишь на внутренние возможности команды и ограничились совершенствованием имеющейся линейки продукции.
Проектная сеть в сфере работы с клиентами
Второй пример иллюстрирует работу двух команд над изменением уже существующего продукта в связи с изменившимися тенденциями на рынке. Изменение имеющегося продукта — сложная задача, поскольку продукт уже принят клиентами и имеет свою аудиторию. Неуспешная команда работала над обновлением продукта с целью сохранить бизнес. Эта команда использовала знания, имеющиеся у членов команды, подкрепленные информацией, полученной от клиентов. Успешная команда использовала проектную сеть, в которую привлекались клиенты, консультанты и сотрудники, не являющиеся членами проектной группы, с целью создания совершенно нового решения для клиентов и создания совершенно нового бизнеса. Имевшая успех компания создала основную проектную группу из работников семи разных филиалов и двух подразделений компании на четырех континентах, а также привлекала ресурсы извне. Неуспешная команда рассчитывала лишь на то, что клиент предоставит им необходимую информацию, и создала решение на основе этих знаний. С поставленной задачей эта команда справилась и сохранила бизнес, однако она упустила возможность создания большего, совершенно нового решения, не вышла за пределы поставленной задачи и достигла меньшего успеха.
Проектная сеть в сфере улучшения операционных показателей
Команды должны были изменить структуру и методы работы компании, чтобы сделать ее более эффективной и прибыльной. Задачей успешной команды было превратить канал поставки через третьи лица (брокеров, торговых посредников и т. д.) в прямой канал поставки непосредственно клиентам. Задачей второй, неуспешной команды было превратить отдельную бизнес-единицу в подразделение более крупной бизнес-единицы. Успешная команда использовала проектную сеть, чтобы увеличить знания команды о клиентах, ее технические, нормативные и географические знания с целью изменения цепочки поставок и завоевания новой доли рынка. Члены проектной группы обладали широкими знаниями относительно существующей модели цепочки поставок, однако они привлекали внешние ресурсы, чтобы расширить свои знания относительно той цепочки поставок, которую хотели создать, чтобы максимально качественно и успешно выполнить свою работу. Вторая команда лишь частично применила метод проектной сети в процессе поглощения и интеграции малой бизнес-единицы в более крупную (заключалось это, в основном, в изучении бизнес-словаря, нормативных документов и т. д.). Впоследствии подразделение испытало большие трудности при переходе на новую систему контроля расхода материальных средств, связанных с работой с клиентами, на новую автоматизированную систему работы с лабораторными данными, а также на новую систему отчетности.
Приведенные авторами статьи примеры показывают перспективность использования командносетевого подхода к организации работы над комплексными проектами в организациях. Проведенные исследования позволили авторам сформировать следующий набор рекомендаций по использованию проектных сетей.
В каких случаях менеджеры должны стимулировать создание проектных сетей?
Создание проектной сети может быть полезным при реализации хотя бы одного из перечисленных ниже условий:
• Проект находится вне зоны контроля и влияния основной рабочей группы. Например, когда необходимые человеческие и финансовые ресурсы рассредоточены по различным подразделениям организации, и необходимо преодолевать культурные и структурные различия и трудности финансирования.
• Задача очень сложная и непонятно, существует ли оптимальное решение.
• Некоторые знания, необходимые для получения эффективного решения и высоких результатов, находятся вне организации. Например, проекты, связанные с созданием чего-то нового, могут потребовать знаний, находящихся вне компетенции рабочей группы или даже организации.
Как менеджеры могут продвигать идею создания проектной сети?
Проектные сети обычно используются для решения нестандартных, сложных или неожиданных проблем, поэтому:
• Соберите рабочую группу, члены которой имеют мотивацию и возможность умножать свои знания. Выбирая членов рабочей группы, ориентируйтесь не только на их знания, но и на то, как они использовали свои внешние связи для решения проблем в прошлом.
• Проведите организационное совещание, на котором оговорите, что члены команды могут пользоваться внешними связями для поиска решений сложных проблем.
• Периодически наблюдайте за членами рабочей группы, чтобы убедиться, что их не смущают и не вводят в ступор неожиданные проблемы. При необходимости предлагайте им альтернативные взгляды на проблему, говорите о возможности завести новые связи, полезные для нахождения решений.
Кто должен принимать участие и каким образом?
• Спонсоры (кураторы) проекта со стороны высшего руководства являются его инициаторами, определяют его размах, выбирают членов проектной группы, в том числе ее лидера. Например, куратор может расширить границы проекта, когда появляется возможность улучшить результат, и предотвратить расползание границ проекта, когда обнаруживается неожиданный риск.
• Лидеры проектных групп продвигают идею ответственности за предоставленные решения, стремление найти самое удачное и правильное из всех возможных. Лидер проектной группы может использовать помощь таких дополнительных участников, как потребительские объединения, приглашенные консультанты и работники других подразделений компании.
• Члены проектной группы предоставляют свои знания, а также помогают определить дополнительных участников. Например, они могут предложить использовать свои личные связи, либо приглашенного консультанта, чьими услугами пользовались для решения проблем в прошлом, или надежного знакомого, работающего в организации.
Нестандартный, сложный и требующий комплексного подхода и новых навыков проект — настоящий вызов для менеджеров организации. Знания и навыки, необходимые для работы с такими проектами обычно неожиданны, индивидуальны и рассеяны по всей организации. Менеджеры организаций часто прибегают к созданию проектных групп для работы с такими проектами, так как этот метод считается более эффективным, чем ежедневная рутинная работа одного сотрудника.
Авторы представленной статьи провели исследование, посвященное работе проектных групп, чтобы найти наиболее эффективный метод работы над нестандартными проектами. В результате своей работы они предлагают альтернативный подход — это проектные сети.
Обычно проектные сети состоят из основного состава членов команды, которые привлекают к работе дополнительных участников (например, сотрудников других компаний, поставщиков, консультационные организации или клиентов) из своих личных сетей связей, которые могут предоставить необходимые знания, информацию или другую помощь. Таким образом, проектная сеть совмещает в себе преимущества проектной группы и личных связей ее участников.
Преимущества проектной сети
Проектная сеть обладает такими преимуществами проектной группы, как заинтересованность и приверженность участников, однако в случае проектной сети значительно уменьшаются риски, связанные с ограниченной перспективой маленькой группы, поскольку границы группы расширяются. Также масса преимуществ появляется у проектных сетей благодаря тому, что их члены выходят за границы организации в поисках новых идей или знаний, и одновременно командная структура обеспечивает ответственность, которой может недоставать в неформальных сетях связей сотрудников. Таким образом, проектная сеть имеет стабильную структуру проектной команды, которая при этом постоянно черпает новые ресурсы извне (через личные связи сотрудников). Для того чтобы продемонстрировать то, как представленная концепция работает на практике, авторы статьи сравнивают работу успешных и неуспешных проектных команд в трех категориях — создание новых продуктов, работа с клиентами и улучшение операционных показателей.
Проектная сеть в создании новых продуктов
Две кросс-функциональные команды, созданные в рамках близких по размеру и возможностям организаций, столкнулись с задачей разработки, развития и извлечения прибыли из нового продукта. Команды подошли к решению задачи по-разному. Неуспешная команда разработала продуктовую линейку, опираясь на технические и производственные знания, имевшиеся внутри команды. Вторая, успешная команда, разработала абсолютно новый продукт, опираясь на внешнюю проектную сеть, которая включала как специалистов извне, так и специалистов организации. Успешная команда использовала ряд таких мер, как распродажи, маркетинг, научные исследования и разработки и совершенствование производственного процесса. Члены успешной проектной группы задействовали в своей работе свои личные связи, обращались за советом к коллегам, изучали мнение клиентов, прибегали к помощи сторонних организаций, анализировали рынок. Они создали совместную программу работы с крупнейшим поставщиком необходимого им сырья. Они также создали лаборатории, чтобы изучить свойства и характеристики сырья. Таким образом, успешная проектная команда использовала личные связи участников команды, для того чтобы решить ряд проблем и развить необходимые навыки для достижения цели. Вторая команда тоже обладала достаточными ресурсами для создания инноваций, однако они опирались лишь на внутренние возможности команды и ограничились совершенствованием имеющейся линейки продукции.
Проектная сеть в сфере работы с клиентами
Второй пример иллюстрирует работу двух команд над изменением уже существующего продукта в связи с изменившимися тенденциями на рынке. Изменение имеющегося продукта — сложная задача, поскольку продукт уже принят клиентами и имеет свою аудиторию. Неуспешная команда работала над обновлением продукта с целью сохранить бизнес. Эта команда использовала знания, имеющиеся у членов команды, подкрепленные информацией, полученной от клиентов. Успешная команда использовала проектную сеть, в которую привлекались клиенты, консультанты и сотрудники, не являющиеся членами проектной группы, с целью создания совершенно нового решения для клиентов и создания совершенно нового бизнеса. Имевшая успех компания создала основную проектную группу из работников семи разных филиалов и двух подразделений компании на четырех континентах, а также привлекала ресурсы извне. Неуспешная команда рассчитывала лишь на то, что клиент предоставит им необходимую информацию, и создала решение на основе этих знаний. С поставленной задачей эта команда справилась и сохранила бизнес, однако она упустила возможность создания большего, совершенно нового решения, не вышла за пределы поставленной задачи и достигла меньшего успеха.
Проектная сеть в сфере улучшения операционных показателей
Команды должны были изменить структуру и методы работы компании, чтобы сделать ее более эффективной и прибыльной. Задачей успешной команды было превратить канал поставки через третьи лица (брокеров, торговых посредников и т. д.) в прямой канал поставки непосредственно клиентам. Задачей второй, неуспешной команды было превратить отдельную бизнес-единицу в подразделение более крупной бизнес-единицы. Успешная команда использовала проектную сеть, чтобы увеличить знания команды о клиентах, ее технические, нормативные и географические знания с целью изменения цепочки поставок и завоевания новой доли рынка. Члены проектной группы обладали широкими знаниями относительно существующей модели цепочки поставок, однако они привлекали внешние ресурсы, чтобы расширить свои знания относительно той цепочки поставок, которую хотели создать, чтобы максимально качественно и успешно выполнить свою работу. Вторая команда лишь частично применила метод проектной сети в процессе поглощения и интеграции малой бизнес-единицы в более крупную (заключалось это, в основном, в изучении бизнес-словаря, нормативных документов и т. д.). Впоследствии подразделение испытало большие трудности при переходе на новую систему контроля расхода материальных средств, связанных с работой с клиентами, на новую автоматизированную систему работы с лабораторными данными, а также на новую систему отчетности.
Приведенные авторами статьи примеры показывают перспективность использования командносетевого подхода к организации работы над комплексными проектами в организациях. Проведенные исследования позволили авторам сформировать следующий набор рекомендаций по использованию проектных сетей.
В каких случаях менеджеры должны стимулировать создание проектных сетей?
Создание проектной сети может быть полезным при реализации хотя бы одного из перечисленных ниже условий:
• Проект находится вне зоны контроля и влияния основной рабочей группы. Например, когда необходимые человеческие и финансовые ресурсы рассредоточены по различным подразделениям организации, и необходимо преодолевать культурные и структурные различия и трудности финансирования.
• Задача очень сложная и непонятно, существует ли оптимальное решение.
• Некоторые знания, необходимые для получения эффективного решения и высоких результатов, находятся вне организации. Например, проекты, связанные с созданием чего-то нового, могут потребовать знаний, находящихся вне компетенции рабочей группы или даже организации.
Как менеджеры могут продвигать идею создания проектной сети?
Проектные сети обычно используются для решения нестандартных, сложных или неожиданных проблем, поэтому:
• Соберите рабочую группу, члены которой имеют мотивацию и возможность умножать свои знания. Выбирая членов рабочей группы, ориентируйтесь не только на их знания, но и на то, как они использовали свои внешние связи для решения проблем в прошлом.
• Проведите организационное совещание, на котором оговорите, что члены команды могут пользоваться внешними связями для поиска решений сложных проблем.
• Периодически наблюдайте за членами рабочей группы, чтобы убедиться, что их не смущают и не вводят в ступор неожиданные проблемы. При необходимости предлагайте им альтернативные взгляды на проблему, говорите о возможности завести новые связи, полезные для нахождения решений.
Кто должен принимать участие и каким образом?
• Спонсоры (кураторы) проекта со стороны высшего руководства являются его инициаторами, определяют его размах, выбирают членов проектной группы, в том числе ее лидера. Например, куратор может расширить границы проекта, когда появляется возможность улучшить результат, и предотвратить расползание границ проекта, когда обнаруживается неожиданный риск.
• Лидеры проектных групп продвигают идею ответственности за предоставленные решения, стремление найти самое удачное и правильное из всех возможных. Лидер проектной группы может использовать помощь таких дополнительных участников, как потребительские объединения, приглашенные консультанты и работники других подразделений компании.
• Члены проектной группы предоставляют свои знания, а также помогают определить дополнительных участников. Например, они могут предложить использовать свои личные связи, либо приглашенного консультанта, чьими услугами пользовались для решения проблем в прошлом, или надежного знакомого, работающего в организации.