Интернет как оружие потребителя
Реферат статьи Томаса Триппа и Яни Грегуар
Пришло время осознать риски, связанные с публикацией в сети интернет жалоб потребителей. Для того чтобы научиться управлять этими рисками, мотивов более чем достаточно.
Сегодня обиженные клиенты могут предавать широкой огласке отзывы, нелестные для поставщиков. Широко известен случай с Дэйвом Кэрроллом (Dave Carroll), которому Юнайтед Эйрлайнз (United Air Lines) разбила гитару «Тэйлор» стоимостью 3500 долларов. Авиакомпания всячески затягивала переговоры о компенсации, и через 9 месяцев выдала окончательный отказ «потому, что заявление нужно было подать в течение 24 часов после обнаружения повреждений». Негодование оказалось стимулом творчества, Дэйв написал отличную песенку о Юнайтед Эйрлайнз и о прискорбном случае с гитарой. Поместив видеоклип на Youtube, Дэйв получил большую популярность. Клип просмотрели уже более 9 миллионов человек. Фирма «Тэйлор», отлично сыграв на контрасте с плохими парнями из авиалиний, подарила Дэйву две гитары, что стало недорогой рекламой за такое паблисити. В проигрыше остались только Юнайтед Эйрлайнз, награжденные ярлыком врагов своей клиентуры.
Также интернет обошло видео, запечатлевшее расстрел принтера HP морским пехотинцем США, возмущенным попыткой заставить заплатить за совет, как починить неработающий принтер.
Очевидно, что не каждый оскорбленный потребитель обладает всем необходимым для придания своих жалоб широкой огласке. Но поток опубликованных в интернете негативных отзывов бросается в глаза. Творцы интернет-площадок, таких как complaints.com и ripoffreport.com, bbb.com и consumeraffairs.com, зарабатывают, предоставляя место для публикаций. Здесь же уместно упомянуть антикорпоративные сайты вроде starbucked.com. В общем, сарафанное радио обрело в интернете новую силу, способную причинить вред любому бренду.
Исследование поведения жалобщиков в интернете позволило авторам представленной статьи сформулировать рекомендации по реагированию, и визуализировать их в форме матрицы. В первой строке матрицы — информация, относящаяся к действиям потребителя, от условий, породивших жалобу, до поведения жалобщика после публикации. Вторая строка отражает действия компании: реакция на жалобу и профилактика возникновения новых жалоб.
Квадрант 1
Почему клиенты в первую очередь жалуются в интернете?
Сначала — о причинах.
Исследование показало, что потребителей толкает на месть «двойная неприятность», и ощущение обмана.
Вслед за «двойной неприятностью» следует жалоба в интернете
«Двойная неприятность» — сбой в эксплуатации, или в ходе обслуживания по вине поставщика, сопровождающийся затем безразличием к проблеме потребителя, грубостью или непредвиденными затратами.
Анализ 431 жалобы на сайтах ripoffreport.com и consumeraffairs.com показал, что «двойная неприятность» является причиной онлайн жалоб в 96% случаев. Просто отказ или сбой очень редко приводит к публичным жалобам, что, по мнению авторов, является хорошим знаком для компаний: это говорит об отсутствии у потребителей в массе склонности просто терроризировать компании по любому поводу. А значит, разбор жалоб — осмысленное занятие, поскольку поступающая информация содержательная и может использоваться для совершенствования процессов и подходов.
Чувство жертвы обмана (но не простого недовольства) движет онлайн-жалобщиками
Ощущение обмана возникает у потребителей, когда происходит нарушение норм, негласно заложенных в «договор о сотрудничестве» с поставщиком продукта или услуги. При возникновении непредвиденных трудностей, виновником которых клиенты видят компанию-поставщика (например, поломка оборудования), потребители полагают компанию морально обязанной помочь им в преодолении этих неприятностей. Если компания продолжает отказывать им в помощи — происходит нарушение правил взаимодействия, что и ведет к ощущению обмана.
В отличие от недовольства, чувство жертвы обмана вызывает гнев и потребность в жесткой реакции. Появляется настойчивость в требованиях, и, при отсутствии удовлетворения, — мстительность. Недовольство связано со сравнительно умеренными эмоциями, такими как разочарование и раздражение, с коротким сроком существования и пассивной реакцией, мстительность обманутого, напротив, не исчезает окончательно. Именно поэтому чувствующие себя обманутыми клиенты будут проявлять упорство в проявлении своего недовольства и искать все возможные пути для получения сатисфакции.
Квадрант 2: Как долго онлайн-жалобщик держит зло на компанию?
Выявлены две формы недоброжелательного отношения к поставщику:
1. Мстительность
2. Стремление избежать дальнейших отношений и повторных обращений к поставщику.
Выявлено, что после публикации жалобы в сети мстительность снижается в течение четырех недель, а затем стабилизируется, никогда полностью не исчезая. А вот желание избегать поставщика наоборот, растет, и затем стабилизируется. И, хотя мстительность уходит, потребители не забывают обиды и не возвращаются. [Прим. автора реферата: Как у Зощенко «…ничего на это не сказал, но в душе затаил некоторую грубость …»]
Возможно ли восстановление доброго имени в онлайн-контексте?
Исследование показало, что после онлайн-публикаций 27% компаний предлагали обиженным потребителям возмещение ущерба. Если это происходило в течение четырех недель после публикации, стремление к мести снижалось, если позднее — никакого влияния на восприятие компании-обидчика это не оказывало. Слишком поздно! И в любом случае, после публичного заявления о проблеме возмещение ущерба уже не возвращает клиенту желание или готовность вновь обратиться к компании.
Какие потребители держат обиду дольше?
У каждой компании есть как «лучшие потребители», раз за разом обращающиеся к ней, приверженные бренду, эмоционально связанные с поставщиком, так и «случайные потребители».
«Лучшие потребители» при первом сбое в большей степени склонны к прощению и ожиданию дальнейшего плодотворного сотрудничества. Но при втором сбое, при «двойной неприятности» «лучшие потребители» более уязвимы, чем «случайные», и сильнее негодуют. Они чаще становятся самыми злыми врагами компании и чаще идут на разрыв отношений.
Квадрант 3: Как следует реагировать после публичной жалобы в сети?
Авторы статьи подчеркивают необходимость действовать методично. Рекомендуется сначала определить тип потребителя (отталкиваясь от опыта предыдущих взаимоотношений), затем не затягивать реагирование, и тщательно проработать содержание извинений.
Реакция должна быть индивидуальной в каждом случае
«Лучшие потребители» благосклоннее относятся к усилиям, затраченным на восстановление отношений, чем к размеру компенсаций. Признание ошибки и ощущение искренности извинений для «лучших потребителей» может оказаться важнее возмещения убытков. То есть постоянным клиентам нужно искреннее признание важности отношений, а примирение возможно лишь при наличии раскаяния и символической финансовой компенсации. При этом следует следить за тем, чтобы не стимулировать возникновение чувства незаменимости.
Ситуация со случайными клиентами иная. Здесь на первый план выходят финансовые аспекты, заметной заинтересованности в выражении несуществующего особого отношения нет.
Остаются в силе два нюанса. Во-первых, не следует ожидать, что клиент обязательно вернется, однако, уход мстительно настроенного клиента может быть не самым плохим исходом дела. Во-вторых, если материально поощрять все жалобы в интернете, то число жалоб и объем компенсаций будет расти.
Что бы вы ни решили, действуйте быстро
Через 4 недели после публикации реагировать на жалобу неэффективно. Сегодня многие руководители дают сотрудникам задание искать в интернете жалобы. Например, в Нью-Йоркских отелях отслеживают публикации в Твиттере с тем, чтобы исправить ситуацию еще до отъезда недовольного постояльца.
Пусть в вашем извинении будет это
Проведенные исследования выявили, что мотивы негативного поведения компаний имеют решающее значение в формировании позиции потребителя. Если потребитель расценивает мотивы сбоя как следствие жадности, то стремление отомстить значительно сильнее, чем в случаях с отсутствием мотивации сбоя или если к проблемам привели попытки реализовать хорошие намерения.
Проведенные авторами эксперименты позволили выявить следующее. Если клиент считает мотивы сбоя негативными, стремление к мести сильнее желания уладить конфликт. Если клиент считает, что сбой произошел без мотивации, то стремление к мести равно желанию уладить конфликт. Если клиент склонен положительно оценивать мотивы сбоя, то стремление к мести слабее желания уладить конфликт. Следовательно, извинения должны содержать формулировки, нацеленные на демонстрацию благожелательных мотивов компании. Например, авиакомпаниям лучше не объяснять задержку вылета стремлением объединить два полупустых рейса, а объявить о механических неполадках (что тоже не подарок для имиджа) и стремлении сделать полет безопасней (что приветствуется всеми). А нежелание объясниться провоцирует негативные мысли клиентов, такова человеческая природа. Поэтому лучше давать потребителям соответствующую информацию.
Исследования позволяют авторам дать следующие рекомендации к содержанию извинений:
1. Извинения должны быть правдивыми и искренними. Нет искренности — лучше не извиняйтесь.
2. Не перекладывайте ответственность за сбой на других и не отказывайтесь называть виновника сбоя. Признание ошибок снижает вероятность обращения клиента в суд.
В целом, компании лучше честно признать ошибку, чем стимулировать подозрения в жадности.
Квадрант 4. Профилактика публичных онлайнжалоб
Хорошая профилактика лучше хорошей больницы. Поэтому в рекомендации заложено стремление избежать второго сбоя и возникновения «двойной неприятности». Авторы советуют сосредоточить усилия на системе сортировки информации о сбоях и проявлении внимания к процессу, а не к результату.
Разработка системы сортировки
Расстановка приоритетов требует выделения проблем, которые связаны с угрозой существованию и могут быть решены и присвоения им самого высокого приоритета. Затем идут проблемы не связанные с угрозой существованию, затем те, что не могут быть решены.
В применении к бизнесу: первыми идут исправимые сбои, разрушающие отношения с ключевыми клиентами и вызывающие риск мести, вторыми — те, что закрываются остаточными финансовыми и людскими ресурсами, третьими — признанные неисправимыми.
Но долгое реагирование, порядка 4 недель, может сделать любой случай неизлечимым.
Процесс важнее результата
Система сортировки, подчеркивают авторы, должна в первую очередь работать как механизм предупреждения «двойных неприятностей», через выявление первых сбоев. Однако более эффективной с точки зрения предупреждения развития негативного восприятия ситуации и компании авторам представляется хорошо налаженная «честная» система работы с жалобами, понятная клиенту. По аналогии с психологией трудовых отношений: сотрудник терпит до тех пор, пока не чувствует обмана и в результате, и в процессе принятия решений, которые приведи к этому результату. Клиенты, говорят авторы, готовы терпеть случайные сбои, если они знают, что в компании действуют честные и понятные процедуры работы с обращениями потребителей. Наличие таких механизмов и информированность потребителей о них является залогом проявления клиентами терпения в случае возникновения сбоев, ошибок и неприятностей, которые они склонны отнести на счет компании-поставщика.
Пришло время осознать риски, связанные с публикацией в сети интернет жалоб потребителей. Для того чтобы научиться управлять этими рисками, мотивов более чем достаточно.
Сегодня обиженные клиенты могут предавать широкой огласке отзывы, нелестные для поставщиков. Широко известен случай с Дэйвом Кэрроллом (Dave Carroll), которому Юнайтед Эйрлайнз (United Air Lines) разбила гитару «Тэйлор» стоимостью 3500 долларов. Авиакомпания всячески затягивала переговоры о компенсации, и через 9 месяцев выдала окончательный отказ «потому, что заявление нужно было подать в течение 24 часов после обнаружения повреждений». Негодование оказалось стимулом творчества, Дэйв написал отличную песенку о Юнайтед Эйрлайнз и о прискорбном случае с гитарой. Поместив видеоклип на Youtube, Дэйв получил большую популярность. Клип просмотрели уже более 9 миллионов человек. Фирма «Тэйлор», отлично сыграв на контрасте с плохими парнями из авиалиний, подарила Дэйву две гитары, что стало недорогой рекламой за такое паблисити. В проигрыше остались только Юнайтед Эйрлайнз, награжденные ярлыком врагов своей клиентуры.
Также интернет обошло видео, запечатлевшее расстрел принтера HP морским пехотинцем США, возмущенным попыткой заставить заплатить за совет, как починить неработающий принтер.
Очевидно, что не каждый оскорбленный потребитель обладает всем необходимым для придания своих жалоб широкой огласке. Но поток опубликованных в интернете негативных отзывов бросается в глаза. Творцы интернет-площадок, таких как complaints.com и ripoffreport.com, bbb.com и consumeraffairs.com, зарабатывают, предоставляя место для публикаций. Здесь же уместно упомянуть антикорпоративные сайты вроде starbucked.com. В общем, сарафанное радио обрело в интернете новую силу, способную причинить вред любому бренду.
Исследование поведения жалобщиков в интернете позволило авторам представленной статьи сформулировать рекомендации по реагированию, и визуализировать их в форме матрицы. В первой строке матрицы — информация, относящаяся к действиям потребителя, от условий, породивших жалобу, до поведения жалобщика после публикации. Вторая строка отражает действия компании: реакция на жалобу и профилактика возникновения новых жалоб.
Квадрант 1
Почему клиенты в первую очередь жалуются в интернете?
Сначала — о причинах.
Исследование показало, что потребителей толкает на месть «двойная неприятность», и ощущение обмана.
Вслед за «двойной неприятностью» следует жалоба в интернете
«Двойная неприятность» — сбой в эксплуатации, или в ходе обслуживания по вине поставщика, сопровождающийся затем безразличием к проблеме потребителя, грубостью или непредвиденными затратами.
Анализ 431 жалобы на сайтах ripoffreport.com и consumeraffairs.com показал, что «двойная неприятность» является причиной онлайн жалоб в 96% случаев. Просто отказ или сбой очень редко приводит к публичным жалобам, что, по мнению авторов, является хорошим знаком для компаний: это говорит об отсутствии у потребителей в массе склонности просто терроризировать компании по любому поводу. А значит, разбор жалоб — осмысленное занятие, поскольку поступающая информация содержательная и может использоваться для совершенствования процессов и подходов.
Чувство жертвы обмана (но не простого недовольства) движет онлайн-жалобщиками
Ощущение обмана возникает у потребителей, когда происходит нарушение норм, негласно заложенных в «договор о сотрудничестве» с поставщиком продукта или услуги. При возникновении непредвиденных трудностей, виновником которых клиенты видят компанию-поставщика (например, поломка оборудования), потребители полагают компанию морально обязанной помочь им в преодолении этих неприятностей. Если компания продолжает отказывать им в помощи — происходит нарушение правил взаимодействия, что и ведет к ощущению обмана.
В отличие от недовольства, чувство жертвы обмана вызывает гнев и потребность в жесткой реакции. Появляется настойчивость в требованиях, и, при отсутствии удовлетворения, — мстительность. Недовольство связано со сравнительно умеренными эмоциями, такими как разочарование и раздражение, с коротким сроком существования и пассивной реакцией, мстительность обманутого, напротив, не исчезает окончательно. Именно поэтому чувствующие себя обманутыми клиенты будут проявлять упорство в проявлении своего недовольства и искать все возможные пути для получения сатисфакции.
Квадрант 2: Как долго онлайн-жалобщик держит зло на компанию?
Выявлены две формы недоброжелательного отношения к поставщику:
1. Мстительность
2. Стремление избежать дальнейших отношений и повторных обращений к поставщику.
Выявлено, что после публикации жалобы в сети мстительность снижается в течение четырех недель, а затем стабилизируется, никогда полностью не исчезая. А вот желание избегать поставщика наоборот, растет, и затем стабилизируется. И, хотя мстительность уходит, потребители не забывают обиды и не возвращаются. [Прим. автора реферата: Как у Зощенко «…ничего на это не сказал, но в душе затаил некоторую грубость …»]
Возможно ли восстановление доброго имени в онлайн-контексте?
Исследование показало, что после онлайн-публикаций 27% компаний предлагали обиженным потребителям возмещение ущерба. Если это происходило в течение четырех недель после публикации, стремление к мести снижалось, если позднее — никакого влияния на восприятие компании-обидчика это не оказывало. Слишком поздно! И в любом случае, после публичного заявления о проблеме возмещение ущерба уже не возвращает клиенту желание или готовность вновь обратиться к компании.
Какие потребители держат обиду дольше?
У каждой компании есть как «лучшие потребители», раз за разом обращающиеся к ней, приверженные бренду, эмоционально связанные с поставщиком, так и «случайные потребители».
«Лучшие потребители» при первом сбое в большей степени склонны к прощению и ожиданию дальнейшего плодотворного сотрудничества. Но при втором сбое, при «двойной неприятности» «лучшие потребители» более уязвимы, чем «случайные», и сильнее негодуют. Они чаще становятся самыми злыми врагами компании и чаще идут на разрыв отношений.
Квадрант 3: Как следует реагировать после публичной жалобы в сети?
Авторы статьи подчеркивают необходимость действовать методично. Рекомендуется сначала определить тип потребителя (отталкиваясь от опыта предыдущих взаимоотношений), затем не затягивать реагирование, и тщательно проработать содержание извинений.
Реакция должна быть индивидуальной в каждом случае
«Лучшие потребители» благосклоннее относятся к усилиям, затраченным на восстановление отношений, чем к размеру компенсаций. Признание ошибки и ощущение искренности извинений для «лучших потребителей» может оказаться важнее возмещения убытков. То есть постоянным клиентам нужно искреннее признание важности отношений, а примирение возможно лишь при наличии раскаяния и символической финансовой компенсации. При этом следует следить за тем, чтобы не стимулировать возникновение чувства незаменимости.
Ситуация со случайными клиентами иная. Здесь на первый план выходят финансовые аспекты, заметной заинтересованности в выражении несуществующего особого отношения нет.
Остаются в силе два нюанса. Во-первых, не следует ожидать, что клиент обязательно вернется, однако, уход мстительно настроенного клиента может быть не самым плохим исходом дела. Во-вторых, если материально поощрять все жалобы в интернете, то число жалоб и объем компенсаций будет расти.
Что бы вы ни решили, действуйте быстро
Через 4 недели после публикации реагировать на жалобу неэффективно. Сегодня многие руководители дают сотрудникам задание искать в интернете жалобы. Например, в Нью-Йоркских отелях отслеживают публикации в Твиттере с тем, чтобы исправить ситуацию еще до отъезда недовольного постояльца.
Пусть в вашем извинении будет это
Проведенные исследования выявили, что мотивы негативного поведения компаний имеют решающее значение в формировании позиции потребителя. Если потребитель расценивает мотивы сбоя как следствие жадности, то стремление отомстить значительно сильнее, чем в случаях с отсутствием мотивации сбоя или если к проблемам привели попытки реализовать хорошие намерения.
Проведенные авторами эксперименты позволили выявить следующее. Если клиент считает мотивы сбоя негативными, стремление к мести сильнее желания уладить конфликт. Если клиент считает, что сбой произошел без мотивации, то стремление к мести равно желанию уладить конфликт. Если клиент склонен положительно оценивать мотивы сбоя, то стремление к мести слабее желания уладить конфликт. Следовательно, извинения должны содержать формулировки, нацеленные на демонстрацию благожелательных мотивов компании. Например, авиакомпаниям лучше не объяснять задержку вылета стремлением объединить два полупустых рейса, а объявить о механических неполадках (что тоже не подарок для имиджа) и стремлении сделать полет безопасней (что приветствуется всеми). А нежелание объясниться провоцирует негативные мысли клиентов, такова человеческая природа. Поэтому лучше давать потребителям соответствующую информацию.
Исследования позволяют авторам дать следующие рекомендации к содержанию извинений:
1. Извинения должны быть правдивыми и искренними. Нет искренности — лучше не извиняйтесь.
2. Не перекладывайте ответственность за сбой на других и не отказывайтесь называть виновника сбоя. Признание ошибок снижает вероятность обращения клиента в суд.
В целом, компании лучше честно признать ошибку, чем стимулировать подозрения в жадности.
Квадрант 4. Профилактика публичных онлайнжалоб
Хорошая профилактика лучше хорошей больницы. Поэтому в рекомендации заложено стремление избежать второго сбоя и возникновения «двойной неприятности». Авторы советуют сосредоточить усилия на системе сортировки информации о сбоях и проявлении внимания к процессу, а не к результату.
Разработка системы сортировки
Расстановка приоритетов требует выделения проблем, которые связаны с угрозой существованию и могут быть решены и присвоения им самого высокого приоритета. Затем идут проблемы не связанные с угрозой существованию, затем те, что не могут быть решены.
В применении к бизнесу: первыми идут исправимые сбои, разрушающие отношения с ключевыми клиентами и вызывающие риск мести, вторыми — те, что закрываются остаточными финансовыми и людскими ресурсами, третьими — признанные неисправимыми.
Но долгое реагирование, порядка 4 недель, может сделать любой случай неизлечимым.
Процесс важнее результата
Система сортировки, подчеркивают авторы, должна в первую очередь работать как механизм предупреждения «двойных неприятностей», через выявление первых сбоев. Однако более эффективной с точки зрения предупреждения развития негативного восприятия ситуации и компании авторам представляется хорошо налаженная «честная» система работы с жалобами, понятная клиенту. По аналогии с психологией трудовых отношений: сотрудник терпит до тех пор, пока не чувствует обмана и в результате, и в процессе принятия решений, которые приведи к этому результату. Клиенты, говорят авторы, готовы терпеть случайные сбои, если они знают, что в компании действуют честные и понятные процедуры работы с обращениями потребителей. Наличие таких механизмов и информированность потребителей о них является залогом проявления клиентами терпения в случае возникновения сбоев, ошибок и неприятностей, которые они склонны отнести на счет компании-поставщика.