ЗАДУМАЙТЕСЬ: КАК МЫСЛЯТ ВАШИ КОНКУРЕНТЫ?
Реферат статьи Хью Кортни, Джона Хорна и Джаянти Кар
В условиях кризиса перспективы и даже само выживание бизнеса зависят от других агентов на рынке, поскольку платежеспособный спрос сокращается и удачные (или неудачные) решения конкурентов будут, во многом, определять уровень продаж компании. Для предсказания возможных действий конкурентов следует понимать, как думают и принимают решения их стратеги.
До настоящего времени, ориентация на потенциальную реакцию конкурентов играла удивительно небольшую роль в политике корпораций, особенно при образовании цен на новые продукты. Подобная ситуация, по мнению авторов статьи, связана с тем, что традиционные инструменты стратегического планирования, такие как теория игр и сценарное планирование, имеют ограниченную практическую применимость, поскольку определить и тем более формализовать ключевые элементы стратегии и вероятные действия конкурентов чрезвычайно сложно. Другая сложность заключается в различиях между конкурентами – каждый из них отличается от других, имеет собственные цели, тактику и стратегию деятельности на рынке.
В связи с этим необходимо исследовать фирму конкурента на двух уровнях – организационном и индивидуальном. На организационном уровне важно постараться поставить себя на место стратега фирмы-оппонента, оценить с его точки зрения перспективы компании и ситуацию на рынке, после чего сделать обоснованный выбор в пользу той или иной политики. На индивидуальном уровне следует разобраться, кто из аналитиков конкурирующей организации отвечает за какие направления работы и учесть влияние каждого из них на принятие конечных решений.
Авторы отмечают, что чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем больше вероятность, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом (симметричная конкуренция). Если различий много, то возможные действия, скорее всего, будут сильно отличаться (асимметричная конкуренция). Именно поэтому нужно в самом начале исследования оценить особенности компании-конкурента. На крупных игроков оказывают большое влияние тенденции развития общества, правительственная политика, что требует от них ориентации на большинство населения, в то время как небольшие компании могут занимать оставшиеся свободными рыночные ниши. Оценивать отличия, говорят авторы, следует на основании анализа ресурсов компаний – материальных и нематериальных, а также текущего положения на рынке. Кроме того, важно понять, насколько эффективно конкурент пользовался своими ресурсами в прошлом и как он может воспользоваться ими в будущем. Подобный подход удобен в случае внедрения новых продуктов и технологий (авторы приводят в качестве примера конкуренцию Microsoft и Apple). Впрочем, несмотря на фундаментальный характер такого подхода, для определения конкретных вариантов действий конкурента необходимо провести исследование на индивидуальном уровне.
Решения о политике компании принимаются конкретными людьми, представляющими отдельные подразделения, имеющими собственные интересы. Кроме того, действия аналитиков определяются часто не абстрактным здравым смыслом, а уровнем образования, личными связями и карьерными устремлениями, поэтому стороннему наблюдателю конечные решения могут показаться не просто неэффективными, но в некоторых случаях даже напрямую противоречащими интересам компании. В связи с этим, авторы рекомендуют для начала определить специалиста, который, скорее всего, будет принимать решение, а затем собрать информацию о нем, его целях и опыте. Чаще всего, нужно учитывать интересы двух основных групп влияния – владельцев компании (акционеров) и менеджмента. На политику компании серьезно влияет структура собственности (единоличное владение, семейное предприятие, группа профессиональных инвесторов и т.д.). О возможных действиях владельцев можно судить, в случае если они контролируют компанию в течение достаточно продолжительного срока, изучив историю фирмы. Информация об акционерах и их деятельности в прошлом даст исследователю важные преимущества. Кроме того, на принятие решений влияет национальная специфика, большое значение имеют также внешние организации (правительство, профсоюзы, неправительственные организации).
Подобные рассуждение применимы и в отношении управленцев – действия менеджеров, особенно старшего возраста, в значительной мере, определяются их предыдущим опытом. Сложности часто возникают при анализе децентрализованных компаний – в этом случае приходится собирать сведения также и об управленцах среднего звена. На некоторых направлениях, особенно связанных с внедрением новых технологий, определенное значение даже в централизованной корпорации приобретают действия не только средних, но и младших менеджеров. В ситуации стабильного рынка подробные сведения о компании, ее владельцах и управляющих дают возможность применения стандартных инструментов для прогнозирования действий конкурентов, например, теории игр. Впрочем, даже самые подробные сведения о конкуренте не дают гарантии правильности составленного прогноза, поэтому часто разумнее использовать сценарное планирование и не пытаться выделить только одну, наиболее вероятную, стратегию конкурента.
В условиях кризиса авторы рекомендуют использовать «военные игры» – снабдить несколько групп экспертов информацией о какой-то компании и рынке и проанализировать их действия на протяжении нескольких «раундов» игры. Как правило, какие-то действия конкурента будут отличаться от заранее запланированных – в этом случае следует проанализировать причину ошибки (это могут быть неполные сведения о конкуренте, устаревшая информация о рынке).
Авторы статьи подчеркивают: одна из важнейших задач компании в условиях нестабильности – сбор как можно большего количества информации о конкурентах любыми законными способами (слухи, открытые сведения и отчеты, записи сотрудников конкурента в блогах и т.п.). Только так вы сможете заметно сократить количество «сюрпризов», которые готовят конкуренты, и обеспечить уверенное управление своим положением на рынке.
В условиях кризиса перспективы и даже само выживание бизнеса зависят от других агентов на рынке, поскольку платежеспособный спрос сокращается и удачные (или неудачные) решения конкурентов будут, во многом, определять уровень продаж компании. Для предсказания возможных действий конкурентов следует понимать, как думают и принимают решения их стратеги.
До настоящего времени, ориентация на потенциальную реакцию конкурентов играла удивительно небольшую роль в политике корпораций, особенно при образовании цен на новые продукты. Подобная ситуация, по мнению авторов статьи, связана с тем, что традиционные инструменты стратегического планирования, такие как теория игр и сценарное планирование, имеют ограниченную практическую применимость, поскольку определить и тем более формализовать ключевые элементы стратегии и вероятные действия конкурентов чрезвычайно сложно. Другая сложность заключается в различиях между конкурентами – каждый из них отличается от других, имеет собственные цели, тактику и стратегию деятельности на рынке.
В связи с этим необходимо исследовать фирму конкурента на двух уровнях – организационном и индивидуальном. На организационном уровне важно постараться поставить себя на место стратега фирмы-оппонента, оценить с его точки зрения перспективы компании и ситуацию на рынке, после чего сделать обоснованный выбор в пользу той или иной политики. На индивидуальном уровне следует разобраться, кто из аналитиков конкурирующей организации отвечает за какие направления работы и учесть влияние каждого из них на принятие конечных решений.
Авторы отмечают, что чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем больше вероятность, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом (симметричная конкуренция). Если различий много, то возможные действия, скорее всего, будут сильно отличаться (асимметричная конкуренция). Именно поэтому нужно в самом начале исследования оценить особенности компании-конкурента. На крупных игроков оказывают большое влияние тенденции развития общества, правительственная политика, что требует от них ориентации на большинство населения, в то время как небольшие компании могут занимать оставшиеся свободными рыночные ниши. Оценивать отличия, говорят авторы, следует на основании анализа ресурсов компаний – материальных и нематериальных, а также текущего положения на рынке. Кроме того, важно понять, насколько эффективно конкурент пользовался своими ресурсами в прошлом и как он может воспользоваться ими в будущем. Подобный подход удобен в случае внедрения новых продуктов и технологий (авторы приводят в качестве примера конкуренцию Microsoft и Apple). Впрочем, несмотря на фундаментальный характер такого подхода, для определения конкретных вариантов действий конкурента необходимо провести исследование на индивидуальном уровне.
Решения о политике компании принимаются конкретными людьми, представляющими отдельные подразделения, имеющими собственные интересы. Кроме того, действия аналитиков определяются часто не абстрактным здравым смыслом, а уровнем образования, личными связями и карьерными устремлениями, поэтому стороннему наблюдателю конечные решения могут показаться не просто неэффективными, но в некоторых случаях даже напрямую противоречащими интересам компании. В связи с этим, авторы рекомендуют для начала определить специалиста, который, скорее всего, будет принимать решение, а затем собрать информацию о нем, его целях и опыте. Чаще всего, нужно учитывать интересы двух основных групп влияния – владельцев компании (акционеров) и менеджмента. На политику компании серьезно влияет структура собственности (единоличное владение, семейное предприятие, группа профессиональных инвесторов и т.д.). О возможных действиях владельцев можно судить, в случае если они контролируют компанию в течение достаточно продолжительного срока, изучив историю фирмы. Информация об акционерах и их деятельности в прошлом даст исследователю важные преимущества. Кроме того, на принятие решений влияет национальная специфика, большое значение имеют также внешние организации (правительство, профсоюзы, неправительственные организации).
Подобные рассуждение применимы и в отношении управленцев – действия менеджеров, особенно старшего возраста, в значительной мере, определяются их предыдущим опытом. Сложности часто возникают при анализе децентрализованных компаний – в этом случае приходится собирать сведения также и об управленцах среднего звена. На некоторых направлениях, особенно связанных с внедрением новых технологий, определенное значение даже в централизованной корпорации приобретают действия не только средних, но и младших менеджеров. В ситуации стабильного рынка подробные сведения о компании, ее владельцах и управляющих дают возможность применения стандартных инструментов для прогнозирования действий конкурентов, например, теории игр. Впрочем, даже самые подробные сведения о конкуренте не дают гарантии правильности составленного прогноза, поэтому часто разумнее использовать сценарное планирование и не пытаться выделить только одну, наиболее вероятную, стратегию конкурента.
В условиях кризиса авторы рекомендуют использовать «военные игры» – снабдить несколько групп экспертов информацией о какой-то компании и рынке и проанализировать их действия на протяжении нескольких «раундов» игры. Как правило, какие-то действия конкурента будут отличаться от заранее запланированных – в этом случае следует проанализировать причину ошибки (это могут быть неполные сведения о конкуренте, устаревшая информация о рынке).
Авторы статьи подчеркивают: одна из важнейших задач компании в условиях нестабильности – сбор как можно большего количества информации о конкурентах любыми законными способами (слухи, открытые сведения и отчеты, записи сотрудников конкурента в блогах и т.п.). Только так вы сможете заметно сократить количество «сюрпризов», которые готовят конкуренты, и обеспечить уверенное управление своим положением на рынке.