Преподаватели

Резюме

Участники передачи:
Наталья Костицина (Н.К.), ведущая передачи «Задача максимум»;
Дмитрий Богомолов (Д.Б.), заместитель управляющего группой компаний «Меди».

Д.Б.:  Свою задачу-максимум я вижу в построении лучшей частной медицинской системы в России. Сейчас как раз мы занимаемся реализацией этой максимальной задачи, которую мы поставили для своей компании – это строительство сети поликлинических комплексов в г.Санкт-Петербурге.

Н.К.:  Дмитрий Богомолов – заместитель управляющего группой компаний «Меди». Окончил Высшее военно-морское училище имени Фрунзе, военный штурман, около 5 лет служил на северном флоте. После увольнения в запас прошел курс переподготовки в ИНЖЭКОНе по специальности менеджер, экстерном закончил Университет МВД по юриспруденции, работал в строительном бизнесе. В 1998 году по конкурсу попал в группу компаний «Меди».

Д.Б.:  Служба и непосредственно обучение в училище дали возможность не бояться сложных ситуаций и неизвестности в жизни. Со времени военной службы я привык относиться к коллективу, которым руковожу, как к своему кораблю, т.е. как к чему-то родному. Командный дух, который на протяжении 15 лет присутствует в компании, оказался мне близок, наверное поэтому я так долго задержался в компании.

Н.К.:  Почему так неплохо обстоят дела с частной медициной в нашей стране, а если речь заходит о государственной медицине, то проблема на проблеме?

Д.Б.:  Я неоднократно об этом задумывался, тем более что с большинством государственных учреждений мы активно сотрудничаем, и мы не ощущаем друг друга конкурентами. К сожалению, уровень охвата качественными услугами населения даже Санкт-Петербурга очень невысок. Я считаю, что руководители многих организаций не ощущают своей личной ответственности за обслуживание пациентов. Синдром советского прошлого: пациенты сами по себе – руководство само по себе. Если повысить этот уровень личной ответственности каждого руководителя (главврача больницы, поликлиники и т.д.), реформы, которые наше государство задумывает, были бы успешно реализованы.

Н.К.:  С чего необходимо начинать эти реформы?

Д.Б.:  С менеджмента, с управления. Я бы начал с аттестации руководителей, способны ли они решать поставленные на государственном уровне задачи. Министр ставит определенные задачи перед своими подчиненными через определенную структуру. Если они не способны решать эти задачи, надо задуматься, либо их надо заменить, либо научить.

Н.К.:  Какие правила приняты за основу в вашей компании?

Д.Б.:  Относиться к пациенту как к самому себе. Себе ты плохо никогда не сделаешь.

Н.К.:  Если бы в государственной медицине специалисты получали достаточные деньги, наверное, тоже у них была бы такая обстановка?

Д.Б.:  Сейчас в государственных учреждениях по многим направлениям зарплаты не сильно отличаются от наших специалистов. Если бы деньги были основной мотивацией наших врачей, мы бы не смогли создать такую успешную компанию. То, что у нас остаются специалисты, разделяющие эту идеологию, которые хотят быть лучшими, но лучшими не любой ценой, а именно через такое отношение к пациенту, позволяет «Меди» конкурировать. Если человек эти ценности разделяет, у нас в компании это проявляется сразу. У нас есть так называемый «учебный прием», когда молодые врачи (мы не сразу выпускаем их на коммерческий прием, как многие компании) какое-то время лечат сотрудников, своих родственников по очень льготным ценам. Есть четкий критерий: если врач перспективен и он работает, разделяя эти ценности, к нему через неделю уже не записаться.

Н.К.:  Можете дать наиболее важные советы управленцу?

Д.Б.:  У каждого руководителя должны быть принципы, и он их должен неуклонно соблюдать. Всегда ценить своих сотрудников, потому что сотрудники – самый ценный ресурс любой компании. Начинать всегда с себя: как руководитель себя ведет, по сути дела любое поведение проецируется на все подразделение. Уметь слушать своих сотрудников, и всегда быть готовым к тому, что мнение руководителя не всегда единственно правильное. Нельзя быть авторитарным руководителем сейчас. Это, я считаю, просто не актуально.