Советы специалистов: как обеспечить эффективность работы команды руководителей
Реферат статьи Михиель Крюйт, Джуди Мэлэн и Рэйчел Таффилд
Менеджерские команды работают в полную силу очень редко, утверждают авторы представленной статьи, опираясь на свой опыт налаживания командной работы в более чем 100 крупных компаниях. В случае с командой высшего руководства ставки слишком высоки. Сбой в работе команды руководителей может затормозить, а то и вовсе парализовать работу всей компании.
Опираясь на результаты опросов, в которых приняли участие более 600 руководителей из 30 компаний, и свой опыт налаживания работы руководящих команд, авторы статьи выделяют три приоритета с точки зрения формирования и управления эффективной командой руководителей высшего звена.
1. Принимайте в команду правильных людей, а тех, кто не соответствует требованиям, исключайте. Принципиальным моментом в создании эффективной команды является оценка того, каков должен быть вклад всей команды и ее членов по отдельности, для того чтобы организация достигла ожидаемого успеха. Только четко прояснив ответ на этот вопрос, можно производить грамотные изменения в команде руководителей. Очевидной, но очень распространенной ошибкой является привлечение в команду руководителей по статусу в организации. В результате, исследования авторов статьи показали, что до трети СЕО склонны считать свою команду руководителей не в полной мере состоящей из правильных людей и не располагающей необходимыми способностями.
2. Убедитесь в том, что команда топ-менеджеров занимается исключительно той работой, которая непосредственно может быть сделана только совместными усилиями ее участников. Зачастую входящие в команду руководители занимаются делами, с которыми вполне могли бы справиться и другие сотрудники. Это отнимает у них время и энергию, которую они могли бы потратить на что-то действительно важное, например, на разработку стратегии или кадровую работу. Соответственно, необходимо определить, от каких задач можно освободить команду, чтобы у ее участников появилась возможность больше времени посвящать решению непосредственно относящихся к команде задач. Исследования показывают, что менее 40% СЕО подтверждают, что их команда руководителей занимается непосредственно своей работой и тратит необходимое время на ключевые вопросы данного уровня управления.
3. Управляйте динамикой командной работы и процессов, обеспечивайте «продуктивное сотрудничество». Участники команды должны находиться в динамичном взаимодействии, осуществляя конструктивный диалог, несмотря на часто расходящиеся интересы руководителей разных направлений и функций. Однако авторы отмечают, что опрошенные ими руководители утверждают: лишь 30% времени их команда осуществляет «продуктивное сотрудничество». Авторы рекомендуют несколько шагов, которые могут помочь решить соответствующие проблемы. Во-первых, необходимо сформировать общее, объективное понимание причины, по которой участникам команды не удается эффективно взаимодействовать. Для этого применяют такие инструменты, как исследования, опросы членов команды, всесторонняя оценка отдельных лидеров. Как только вы выясните причину, необходимо предпринимать действия, которые позволят исправить ситуацию (например, проводить мероприятия, повышающие уровень доверия в коллективе, объединяющие участников команды). Кроме того, большинству команд полезны и необходимы изменения в административной системе, корректировка распределения ролей, а также регулярный пересмотр основных рабочих процессов.
Построение эффективной команды руководителей высшего звена требует от СЕО внимательного отношения к диагностике ее состояния с точки зрения наличия нужных людей, обладающих необходимыми команде способностями, своевременному избавлению команды от ненужных задач, а также к обеспечению конструктивности взаимодействия участников. В результате хорошая команда демонстрирует коллективную ответственность за решения возложенных задач и развивает способность сохранять и повышать свою эффективность, обеспечивая непрерывность деятельности всей организации.
Менеджерские команды работают в полную силу очень редко, утверждают авторы представленной статьи, опираясь на свой опыт налаживания командной работы в более чем 100 крупных компаниях. В случае с командой высшего руководства ставки слишком высоки. Сбой в работе команды руководителей может затормозить, а то и вовсе парализовать работу всей компании.
Опираясь на результаты опросов, в которых приняли участие более 600 руководителей из 30 компаний, и свой опыт налаживания работы руководящих команд, авторы статьи выделяют три приоритета с точки зрения формирования и управления эффективной командой руководителей высшего звена.
1. Принимайте в команду правильных людей, а тех, кто не соответствует требованиям, исключайте. Принципиальным моментом в создании эффективной команды является оценка того, каков должен быть вклад всей команды и ее членов по отдельности, для того чтобы организация достигла ожидаемого успеха. Только четко прояснив ответ на этот вопрос, можно производить грамотные изменения в команде руководителей. Очевидной, но очень распространенной ошибкой является привлечение в команду руководителей по статусу в организации. В результате, исследования авторов статьи показали, что до трети СЕО склонны считать свою команду руководителей не в полной мере состоящей из правильных людей и не располагающей необходимыми способностями.
2. Убедитесь в том, что команда топ-менеджеров занимается исключительно той работой, которая непосредственно может быть сделана только совместными усилиями ее участников. Зачастую входящие в команду руководители занимаются делами, с которыми вполне могли бы справиться и другие сотрудники. Это отнимает у них время и энергию, которую они могли бы потратить на что-то действительно важное, например, на разработку стратегии или кадровую работу. Соответственно, необходимо определить, от каких задач можно освободить команду, чтобы у ее участников появилась возможность больше времени посвящать решению непосредственно относящихся к команде задач. Исследования показывают, что менее 40% СЕО подтверждают, что их команда руководителей занимается непосредственно своей работой и тратит необходимое время на ключевые вопросы данного уровня управления.
3. Управляйте динамикой командной работы и процессов, обеспечивайте «продуктивное сотрудничество». Участники команды должны находиться в динамичном взаимодействии, осуществляя конструктивный диалог, несмотря на часто расходящиеся интересы руководителей разных направлений и функций. Однако авторы отмечают, что опрошенные ими руководители утверждают: лишь 30% времени их команда осуществляет «продуктивное сотрудничество». Авторы рекомендуют несколько шагов, которые могут помочь решить соответствующие проблемы. Во-первых, необходимо сформировать общее, объективное понимание причины, по которой участникам команды не удается эффективно взаимодействовать. Для этого применяют такие инструменты, как исследования, опросы членов команды, всесторонняя оценка отдельных лидеров. Как только вы выясните причину, необходимо предпринимать действия, которые позволят исправить ситуацию (например, проводить мероприятия, повышающие уровень доверия в коллективе, объединяющие участников команды). Кроме того, большинству команд полезны и необходимы изменения в административной системе, корректировка распределения ролей, а также регулярный пересмотр основных рабочих процессов.
Построение эффективной команды руководителей высшего звена требует от СЕО внимательного отношения к диагностике ее состояния с точки зрения наличия нужных людей, обладающих необходимыми команде способностями, своевременному избавлению команды от ненужных задач, а также к обеспечению конструктивности взаимодействия участников. В результате хорошая команда демонстрирует коллективную ответственность за решения возложенных задач и развивает способность сохранять и повышать свою эффективность, обеспечивая непрерывность деятельности всей организации.